來源：功夫財經(jīng)

作者：聶輝華

01
反思傳統(tǒng)經(jīng)濟學

面對全球疫情，經(jīng)濟學家基本上束手無策。

在宏觀政策方面，經(jīng)濟學家爭論不休，卻拿不出一套紓困方案。就連發(fā)放現(xiàn)金好還是發(fā)放消費券好，都沒有形成共識。

在微觀政策方面，經(jīng)濟學家更是捉襟見肘。雖然主流的新古典經(jīng)濟學號稱是“一種幫助人們做出理性選擇的科學”，但迄今為止看不出新古典經(jīng)濟學如何能夠讓疫情中的個體——不管是藍領工人、自由職業(yè)者還是企業(yè)主——改善自己的福利或者提高收入水平。

這樣批評主流經(jīng)濟學可能有點苛刻，畢竟經(jīng)濟學家在疫情期間并非一事無成。例如，世界頂級的美國經(jīng)濟研究機構NBER（國家經(jīng)濟研究局）和歐洲CEPR（經(jīng)濟政策研究中心）就立刻編輯了幾十篇論文作為專輯發(fā)布。

這些論文大部分研究了以往流行病或者災害產(chǎn)生的原因，或者預測這次疫情帶來的損失。嗯，可惜都是“馬后炮”。

面對新冠肺炎這類巨大的外部沖擊，為什么主流經(jīng)濟學顯得無能為力？根本原因是它將研究對象局限于“常態(tài)世界”，其前提假設和分析工具主要服務于常態(tài)世界，從而難以解釋“非常態(tài)世界”。

所謂常態(tài)世界，是一個平穩(wěn)運行、緩慢變化，沒有巨大外部沖擊的世界；除此之外的狀態(tài)，都是非常態(tài)世界。常態(tài)世界的根本特征是穩(wěn)定：人們在一個穩(wěn)定的環(huán)境下，擁有穩(wěn)定的偏好，對未來有穩(wěn)定的預期，從而從容地做出理性決策，并最大化效用或利潤。

但是在非常態(tài)世界中，充斥著自然災害、戰(zhàn)爭、流行病、經(jīng)濟危機、恐怖主義、民族沖突和國際摩擦，以及其它負面沖擊。

在這類狀態(tài)下，人們可能無法對未來形成穩(wěn)定的預期，從而不知所措；生存危機可能導致人們失去理性，在決策時可能不計后果；成本或收益的劇烈變化，可能誤導人們做出錯誤的判斷和行為；社會秩序的混亂會加強國家對經(jīng)濟社會的管控，從而阻礙了要素自由流動，破壞了勞動分工，降低了經(jīng)濟效率。

總而言之，在非常態(tài)世界里，理性和效率很可能無法實現(xiàn)，從而主流經(jīng)濟學失去用武之地。因此，我們就必須反思和改進傳統(tǒng)的主流經(jīng)濟學，在一個非常態(tài)世界里找到科學的決策法則。

02
大白鯊經(jīng)濟學

為了給非常態(tài)世界的決策法則一個形象的描述，我們不妨稱之為“大白鯊經(jīng)濟學”。在非常態(tài)世界里，第一類沖擊是“黑天鵝”事件，即不可預測、影響重大并且事后可以解釋的事件，例如非典（SARS），這類事件占極少數(shù)比例。但因為它無法預測，普通人對此無能為力。

第二類沖擊是“灰犀?！笔录侵改切┮院芨叩母怕拾l(fā)生、具有巨大影響但是被忽略的事件，典型的案例是地球變暖問題。因為灰犀牛事件不會立即發(fā)生，而是在未來某個時刻發(fā)生，因此當下的人們常常會忽略它。比如，你不會因為未來石油枯竭而現(xiàn)在就停止使用汽油，這其實是完全理性的決策。

在非常態(tài)世界中，比例最高的是第三類事件，它以較大的概率隨時可能發(fā)生，并帶來破壞性。

技術地說，黑天鵝事件是一種極端的不確定性事件，專家不能基于過去的歷史推測其概率分布，因此無法預測；灰犀牛事件是一種可預測的事件，專家知道它會在未來某個時點發(fā)生；對于第三類事件，專家能推測其概率分布，但不知道何時會發(fā)生。我把介于黑天鵝和灰犀牛之間的第三類事件稱為“大白鯊”（white shark）事件。

現(xiàn)在，請你想象一下，在一片海域中有一只大白鯊，一旦被其攻擊輕則咬傷，重則斃命，但是你并不知道它何時何地出現(xiàn)。

不幸的是，你必須決定是否要下海游泳，或者駕駛小船在海上捕魚。你怎么辦？這可不是在亞龍灣愜意地游泳，你現(xiàn)在需要一套新的、不同于新古典經(jīng)濟學的決策法則，以便平安地完成這次下海任務。

在由極少數(shù)黑天鵝事件、很多大白鯊事件和未來的灰犀牛事件構成的非常態(tài)世界里，存在幾個根本的決策法則。請注意，這些法則并不符合主流的新古典經(jīng)濟學。

第一，生存永遠第一，而不是利潤第一。

極端事件迫使決策主體必須做出“生存還是毀滅”的離散選擇（極端選項），而不是“活得一般”和“活得很好”的連續(xù)選擇（普通選項）。人們必須改變利潤最大化的目標，在保證生存的前提下追求適當利潤。

第二，要有底線思維，而不是目標最大化。

為了保證生存，決策主體會變得高度風險規(guī)避，傾向于保住最差情況下的最好情況。用博弈論的話來說，就是“最大最小原則”。

第三，永遠都有備胎，而不是孤注一擲。

在一個快速變化的世界里，決策主體決不能滿足于在現(xiàn)有領域做大做強，而是永遠留有一手（“plan B”），否則就會在下一次變革中一敗涂地。

第四，掌握核心技術，而不是完全分工合作。

在一個高度不確定的世界里，分工網(wǎng)絡面臨解體，因此企業(yè)或國家決不能過于依賴別人，關鍵的核心技術必須掌握在自己手里。

03
非常態(tài)世界的決策案例

為了讓大家更好地理解大白鯊經(jīng)濟學與主流經(jīng)濟學的差異，下面我舉例說明。

案例一

假如投資者面對兩個投資項目：項目甲，成功時會帶來100萬元利潤，失敗時會帶來20萬元虧損；項目乙，成功時會帶來40萬元利潤，失敗時會帶來20萬元利潤。

按照主流經(jīng)濟學計算期望報酬，項目甲的期望利潤為0.5*100-0.5*20=40萬元，項目乙的期望利潤為0.5*40+0.5*20=30萬元，顯然應該選擇項目甲。

但是在一個非常態(tài)世界里，生存是第一位的。如果項目虧損會導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉的話，那么寧可少掙一點，也絕不應該冒險，因此必須選擇項目乙。這就是“最大最小原則”，它完美詮釋了“兩害相權取其輕”的中國傳統(tǒng)智慧。只有當生存不是問題時，投資者才應該比較兩個項目的期望凈利潤。

案例二

基于上市公司的經(jīng)濟學研究表明，企業(yè)應該在一個領域不斷深耕，做大做強；相反，那些追求多元化經(jīng)營的企業(yè)往往業(yè)績更差。但是，這次疫情對這個經(jīng)濟學家普遍認同的傳統(tǒng)智慧無情打臉了。疫情期間損失最慘的行業(yè)之一就是汽車行業(yè)。

慶幸的是，很多汽車企業(yè)并沒有坐以待斃，而是積極轉型。例如，著名電動汽車企業(yè)比亞迪以光速跨界進入口罩市場：3天就出圖紙，第10天口罩正式下線。現(xiàn)在日產(chǎn)量高達500萬個，據(jù)說占全國口罩日產(chǎn)量的四分之一，而且拿到了美國加州10億美元的訂單。

不管比亞迪最終能否賺錢，至少這次轉型能讓它渡過難關。此道不孤，五菱、廣汽也加入了轉型隊伍。這個案例說明，在一個非常態(tài)世界里，能夠及時改變賽道比在原有賽道上跑成冠軍更加重要，因為說不定原有賽道的盡頭就是萬丈深淵！

案例三

某著名地產(chǎn)公司的著名首席經(jīng)濟學家說，“當前社會的主要矛盾，是人民群眾疫情后日益強烈的報復性消費的需求，和口袋里沒錢之間的矛盾”。先不說這句話蘊含的經(jīng)濟學常識錯誤（混淆了“需求”和“需要”），關鍵是數(shù)據(jù)表明這個美好的判斷被無情否定了。

4月21日，西南財經(jīng)大學中國家庭金融調(diào)查與研究中心與螞蟻金服集團研究院聯(lián)合發(fā)布的《中國家庭財富指數(shù)調(diào)研報告（2020年第1季度）》報告顯示，疫情之下超過一半（50.2%）的家庭打算增加儲蓄并減少消費，只有9.4%的家庭打算減少儲蓄并增加消費。

“報復性消費”沒來，“報復性儲蓄”卻來了，這完全符合大白鯊經(jīng)濟學的決策法則。面對失業(yè)和降薪的不確定性，人們的底線是確保收支平衡，而不是提高生活質量。

案例四

我有一個朋友，名校本碩，擁有注冊會計師（CPA）資格證，在一家知名互聯(lián)網(wǎng)公司從事財會工作，簡直是人們心目中的“鐵飯碗”。然而，造化弄人，去年該行業(yè)遭遇嚴冬，公司裁員，他被迫下崗。

我以為在疫情中他會過得很慘，沒想到他說現(xiàn)在挺好。原來他發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司很多人因為工作焦慮而失眠，于是業(yè)余時間通過微信為廣大失眠白領提供心理咨詢，并且積累了不少客戶。疫情之下，為工作焦慮失眠的人更多了，因此他的業(yè)務更好了，收入比他在互聯(lián)網(wǎng)公司時還多。

這個故事告訴我們，永遠要做好失業(yè)或者離開本職工作的準備，通過刻苦學習為自己留條后路。真正的“鐵飯碗”，是擁有過硬的本領。

案例五

經(jīng)濟學的鼻祖亞當·斯密在其名著《國富論》中開篇就談勞動分工，主流經(jīng)濟學的國際貿(mào)易理論甚至完全依賴于分工和專業(yè)化的基本假設，并將其當作全球經(jīng)濟增長的主要動力。問題是，一旦分工鏈條發(fā)生斷裂，后果將不堪設想。

例如，據(jù)《紐約時報》報導，疫情期間，美國奶農(nóng)平均每天要倒掉1400萬公升牛奶。過去爆發(fā)資本主義經(jīng)濟危機時，奶農(nóng)們倒掉牛奶是為了保持供給短缺，而現(xiàn)在倒掉牛奶是因為疫情導致牛奶的加工、包裝和運輸環(huán)節(jié)成本太高，與其花費高價將牛奶送到消費者門口，不如自己低成本傾倒。對比鮮明的是，現(xiàn)代牧業(yè)、伊利股份等中國牛奶行業(yè)巨頭在疫情期間營收穩(wěn)定，因為它們早已構建了垂直一體化的供應鏈。

這個案例說明，過度依賴勞動分工，一旦中間環(huán)節(jié)斷裂，后果不堪設想。一個產(chǎn)業(yè)如此，一個地區(qū)如此，一個國家同樣如此。