我們正在經(jīng)歷的這個時期，已經(jīng)有人給它下定義，稱之為世界經(jīng)濟進入“新常態(tài)”。

在“新常態(tài)”的討論中，其實是在講三個變化：第一是宏觀經(jīng)濟的增長速度在變；第二是增長方式在變；第三是驅(qū)動增長的要素在變。

這次疫情下非常艱難的就是全球停擺的風險，以及疫情防控和恢復經(jīng)濟之間的左右互搏。正如這兩天，我們剛感受到經(jīng)濟恢復的動力，但突然間，北京疫情防控升級，經(jīng)濟恢復的動作停下來。這就是這次危機與以往危機不太一樣的地方。

從中長期看，會有幾個特別明顯的情形：一個就是全球經(jīng)濟格局和治理格局的變化，全球化產(chǎn)業(yè)布局會受到挑戰(zhàn)；然后我們會看到少數(shù)的大公司會變得更加強大，因為它們能夠真正地去與危機共處，并提供解決危機的方案或服務。

這次疫情危機也給全球制造業(yè)的基本原則帶來了非常大的改變。我們在制造業(yè)里面最關(guān)心的還是成本和效益，在疫情之前，我們會在全球做制造業(yè)整體布局以獲取最好的成本水平和最佳效率組合，通過全球的產(chǎn)業(yè)布局和制造業(yè)的供應，使得更多人可以享受到物美價廉的產(chǎn)品。

但疫情的沖擊讓全球很多地方停擺，我們會發(fā)現(xiàn)整個供應和成本的結(jié)構(gòu)被打破了。這種不同的供應和成本的結(jié)構(gòu)，其實對企業(yè)的要求就變得更高，所以企業(yè)必須得有全新的成本和效率的水平。

前一段時間大家在討論每個國家是不是要重回自己的產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈，會不會把工廠搬回去。其實我們討論這個話題的時候是在一個維度討論，但是換個維度來講，你的定力來源于什么？如果你的成本和效率水平是最優(yōu)的，那我相信這個機會就還會是你的。

在我研究企業(yè)成長過程的時候，我一直在回看哪些企業(yè)能夠不斷地在危機當中成長起來。

1978年第二次石油危機爆發(fā)，汽車行業(yè)大蕭條，但日本汽車豐田在此次危機中崛起，一躍成為世界第一；1997年亞洲金融危機，韓國電子品牌三星獲得重生，成為世界電子品牌第一；2003年“非典”，阿里巴巴推出淘寶，在自我隔離的危機中看到新的商機。

華為在最近遇到的挑戰(zhàn)不僅僅是新冠疫情的沖擊。在看到5G技術(shù)引領(lǐng)全球通信行業(yè)時，我們也看到一個超級強國如何圍剿一家企業(yè)?？扇A為的發(fā)展好像并沒有受到影響，依然非常強勁。疫情危機下，華為手機單月出貨量已經(jīng)排世界第一。

任正非說：“我們最重要的還是把自己能做的事做好，美國政府做的事情不是我們能左右的?！边@就是他的態(tài)度。

我們會看到這些企業(yè)，這些企業(yè)背后的企業(yè)家，在面對危機的時候，都有足夠的定力。

其實，我就是想告訴大家，在面對如此巨大的沖擊和不確定性時，我們每個人最主要能做的，還是依賴于自己，依賴于我們自己對于很多事物的認知和理解，也依賴于我們能把要做的事做到最好。