我們正在經(jīng)歷的這個(gè)時(shí)期，已經(jīng)有人給它下定義，稱之為世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”。

在“新常態(tài)”的討論中，其實(shí)是在講三個(gè)變化：第一是宏觀經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度在變；第二是增長(zhǎng)方式在變；第三是驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的要素在變。

這次疫情下非常艱難的就是全球停擺的風(fēng)險(xiǎn)，以及疫情防控和恢復(fù)經(jīng)濟(jì)之間的左右互搏。正如這兩天，我們剛感受到經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的動(dòng)力，但突然間，北京疫情防控升級(jí)，經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的動(dòng)作停下來。這就是這次危機(jī)與以往危機(jī)不太一樣的地方。

從中長(zhǎng)期看，會(huì)有幾個(gè)特別明顯的情形：一個(gè)就是全球經(jīng)濟(jì)格局和治理格局的變化，全球化產(chǎn)業(yè)布局會(huì)受到挑戰(zhàn)；然后我們會(huì)看到少數(shù)的大公司會(huì)變得更加強(qiáng)大，因?yàn)樗鼈兡軌蛘嬲厝ヅc危機(jī)共處，并提供解決危機(jī)的方案或服務(wù)。

這次疫情危機(jī)也給全球制造業(yè)的基本原則帶來了非常大的改變。我們?cè)谥圃鞓I(yè)里面最關(guān)心的還是成本和效益，在疫情之前，我們會(huì)在全球做制造業(yè)整體布局以獲取最好的成本水平和最佳效率組合，通過全球的產(chǎn)業(yè)布局和制造業(yè)的供應(yīng)，使得更多人可以享受到物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

但疫情的沖擊讓全球很多地方停擺，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)和成本的結(jié)構(gòu)被打破了。這種不同的供應(yīng)和成本的結(jié)構(gòu)，其實(shí)對(duì)企業(yè)的要求就變得更高，所以企業(yè)必須得有全新的成本和效率的水平。

前一段時(shí)間大家在討論每個(gè)國家是不是要重回自己的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，會(huì)不會(huì)把工廠搬回去。其實(shí)我們討論這個(gè)話題的時(shí)候是在一個(gè)維度討論，但是換個(gè)維度來講，你的定力來源于什么？如果你的成本和效率水平是最優(yōu)的，那我相信這個(gè)機(jī)會(huì)就還會(huì)是你的。

在我研究企業(yè)成長(zhǎng)過程的時(shí)候，我一直在回看哪些企業(yè)能夠不斷地在危機(jī)當(dāng)中成長(zhǎng)起來。

1978年第二次石油危機(jī)爆發(fā)，汽車行業(yè)大蕭條，但日本汽車豐田在此次危機(jī)中崛起，一躍成為世界第一；1997年亞洲金融危機(jī)，韓國電子品牌三星獲得重生，成為世界電子品牌第一；2003年“非典”，阿里巴巴推出淘寶，在自我隔離的危機(jī)中看到新的商機(jī)。

華為在最近遇到的挑戰(zhàn)不僅僅是新冠疫情的沖擊。在看到5G技術(shù)引領(lǐng)全球通信行業(yè)時(shí)，我們也看到一個(gè)超級(jí)強(qiáng)國如何圍剿一家企業(yè)。可華為的發(fā)展好像并沒有受到影響，依然非常強(qiáng)勁。疫情危機(jī)下，華為手機(jī)單月出貨量已經(jīng)排世界第一。

任正非說：“我們最重要的還是把自己能做的事做好，美國政府做的事情不是我們能左右的。”這就是他的態(tài)度。

我們會(huì)看到這些企業(yè)，這些企業(yè)背后的企業(yè)家，在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，都有足夠的定力。

其實(shí)，我就是想告訴大家，在面對(duì)如此巨大的沖擊和不確定性時(shí)，我們每個(gè)人最主要能做的，還是依賴于自己，依賴于我們自己對(duì)于很多事物的認(rèn)知和理解，也依賴于我們能把要做的事做到最好。