經(jīng)營企業(yè)是個與難題打交道的過程，尤其是在充滿不確定性的全球疫情中，往往讓企業(yè)家誤入各種迷局。在天九共享集團(tuán)第353屆中國獨(dú)角獸商機(jī)共享大會上，被譽(yù)為“中國稻盛和夫”的宋志平，就企業(yè)家們擔(dān)心的經(jīng)營問題提出了解決思路。

主講嘉賓：中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、中國上市公司協(xié)會會長 宋志平

原標(biāo)題：企業(yè)迷思，破解公司成長中的六大矛盾

結(jié)合著我的新書《企業(yè)迷思》來談?wù)勔咔橄碌钠髽I(yè)經(jīng)營。說到《企業(yè)迷思》，它源自我在2015至2017年在北大光華學(xué)院給MBA同學(xué)的授課內(nèi)容，當(dāng)時(shí)的題目叫《穿越迷思做企業(yè)》。

我們在做企業(yè)的過程當(dāng)中常遇到迷思和困頓，要進(jìn)行選擇，如選擇多元化還是專業(yè)化?？傮w來看，企業(yè)一共有六種迷思。

第一個迷思：戰(zhàn)略和管理。做企業(yè)最重要的是選好戰(zhàn)略，即研究好目標(biāo)、方向、行動和資源。然而，很多從基層走上來的管理者，往往把管理的具體事情當(dāng)成戰(zhàn)略，包括質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、成本控制等。實(shí)際上，管理不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是一個企業(yè)的大方向。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是瞭望遠(yuǎn)方的人。

第二個迷思：專業(yè)化和多元化。工業(yè)化早期的時(shí)候，絕大多數(shù)企業(yè)奉行專業(yè)化，隨著發(fā)展機(jī)會越來越多，競爭越來越激烈，很多企業(yè)就轉(zhuǎn)向了多元化，不過，多元化成功的案例不多。我們可以看看美國GE、韓國現(xiàn)代、日本三菱、香港長江實(shí)業(yè)、華潤等，它們的多元化做得不錯。

其實(shí)，我是專業(yè)化主義者，主張做專業(yè)。比如中國建材和中國醫(yī)藥，這兩家公司都非常專業(yè)，中國建材只是做建材業(yè)務(wù)，國藥只做醫(yī)藥相關(guān)。這是我的偏好。我主張企業(yè)，尤其是中小企業(yè)做隱形冠軍，即專業(yè)性強(qiáng)、市場廣泛。德國，就是靠一兩千家隱形冠軍成為世界制造業(yè)的佼佼者。如今，我國很多中小企業(yè)也都在做隱形冠軍，如中國建材旗下的北新建材、中國巨石等，都是隱形冠軍。

隨著企業(yè)發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)大，可能就會向上下游延伸，比如北新建材也涉足防水材料領(lǐng)域。可以說，當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模，就希望有多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行對沖。不過，我還是主張有限多元，不要超過三個業(yè)務(wù)，或者一主兩輔，這樣比較安全，而且能保證每一個業(yè)務(wù)都精耕細(xì)作。

業(yè)務(wù)在精不在多。很多年輕人問我怎么選業(yè)務(wù)，我建議先四問：第一，問問自己在這個行業(yè)里有沒有優(yōu)勢；第二，問問這個行業(yè)有沒有發(fā)展空間；第三，商業(yè)模式能不能復(fù)制；第四，能不能和資本市場對接。因?yàn)樽銎髽I(yè)不光要賺市場的錢，還要賺資本市場的錢。

基于四問，我們要有四不做：第一，過剩的項(xiàng)目不做；第二，不賺錢的項(xiàng)目不做；第三，不熟悉的項(xiàng)目不做；第四，有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。還有，正在打官司的項(xiàng)目，也不要碰。

第三個迷思：有機(jī)成長和聯(lián)合重組。我們常說有機(jī)成長和無機(jī)成長。有機(jī)成長，是企業(yè)靠自身滾雪球式的滾動發(fā)展起來，無機(jī)成長是企業(yè)靠兼并重組發(fā)展起來。對于企業(yè)，我們希望實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長，使整個內(nèi)部有機(jī)聯(lián)系，而不是盲目攤大餅，拉郎配式的重組。

不過，重組也可以實(shí)現(xiàn)有機(jī)。如果重組基于戰(zhàn)略協(xié)同，內(nèi)部有協(xié)同效應(yīng)，這本身就可以變成有機(jī)重組。于是，我們要把有機(jī)成長和聯(lián)合重組結(jié)合起來，像中國建材進(jìn)行的水泥聯(lián)合重組，國藥進(jìn)行的醫(yī)藥分銷聯(lián)合重組，這些都是有機(jī)合并。

第四個迷思：管理和經(jīng)營。我們平時(shí)常講管理，因?yàn)楣芾硎怯篮愕闹黝}，將人才、物料聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)眼睛向內(nèi)、降低成本。關(guān)于管理，我比較欣賞日本人的思路，如TQC管理質(zhì)量，包括零庫存、看板管理等等。我曾在中國建材業(yè)搞了一套三精管理方法，即組織精簡化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化，突出一個“精”字。

當(dāng)然。企業(yè)僅僅靠管理還不夠。我們今天面臨著市場環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式等變化，于是我們更要看重經(jīng)營。通過四十多年的改革開放，我們的企業(yè)管理水平大大提高。面對外界越來越多的不確定性因素，企業(yè)家更要做好經(jīng)營，大量的日常管理可以交給部下。如果你不放心，認(rèn)為部下的管理有跑冒滴漏、臟亂差等問題，說明你也不稱職。

今天看來，一些管理出色的企業(yè)，由于做了錯誤的決策，致使經(jīng)營不到位而倒閉。舉個例子，十年前大部分人用諾基亞手機(jī)，現(xiàn)在諾基亞卻放棄了手機(jī)業(yè)務(wù)，因?yàn)樘O果、華為等手機(jī)早就使用觸摸手機(jī)的時(shí)候，諾基亞卻出現(xiàn)錯誤判斷，認(rèn)為不應(yīng)該把電腦和手機(jī)模式結(jié)合，導(dǎo)致自己出局。諾基亞總裁當(dāng)時(shí)說了一句很發(fā)人深省的話；“其實(shí)我們沒有做錯什么，但是我們倒閉了?！睕]有做錯，指的是管理上沒有失誤。

第五個迷思：持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新。最近我們總在強(qiáng)調(diào)顛覆性，如果我們不重視顛覆式創(chuàng)新，可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。其實(shí)，顛覆是個小概率時(shí)間。通常，一個行業(yè)大概每15至20年才有一次顛覆性創(chuàng)新。作為企業(yè)，我們更要重視持續(xù)性創(chuàng)新，比如現(xiàn)在有了電動汽車，對汽油汽車具有顛覆。不過，當(dāng)前全球汽車保有量有14億輛，但是電動車只有2000萬輛，汽油車仍占據(jù)大多數(shù)市場。

作為汽油汽車，還得做好持續(xù)性創(chuàng)新，前年我去豐田考察就發(fā)現(xiàn)，豐田規(guī)模很大，并推出了燃料電池汽車。燃料電池汽車和電動汽車不一樣，它采用氫為燃料。同時(shí)，豐田也沒有放棄汽油汽車，前年達(dá)到1.4萬億元銷售收入，實(shí)現(xiàn)3000多億元利潤，很了不起。

可見，面對顛覆性創(chuàng)新，我們?nèi)砸殉掷m(xù)性創(chuàng)新做好，不能因?yàn)橛辛祟嵏残詣?chuàng)新就一股腦拋棄了所有。那么，我們?nèi)绾瓮瑫r(shí)進(jìn)行持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新呢？一汽的管理層曾經(jīng)咨詢過我如何創(chuàng)新。我出了個主意，做顛覆性創(chuàng)新要用新的人馬，不要在用過去做持續(xù)性創(chuàng)新的人馬，電動汽車和汽油車看起來都是四個車輪，但原理和邏輯完全不同。如果你用做持續(xù)性創(chuàng)新的專家們?nèi)プ鲱嵏残詣?chuàng)新，十有八九會失敗。

最后一個迷思：企業(yè)成長和員工成長。大家都關(guān)注企業(yè)快速成長。這時(shí)，我們不能忽視員工，因?yàn)閱T工是企業(yè)的根本。我們不能只看到廠房、設(shè)備、現(xiàn)金，還要看到活生生的人，那是我們的人力資本。對員工來說，企業(yè)不僅是謀生的平臺，還應(yīng)該成為樂生的平臺，這樣才能把員工的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)緊緊跨捆綁在一起。

以前我在北京任廠長時(shí)候提出了三個信心：第一，客戶對企業(yè)有信心；第二，員工對企業(yè)有信心；第三，投資者對企業(yè)有信心。至于選擇什么樣的員工，我給大家兩個意見：一，選人格厚重的人；二，選行業(yè)的癡迷者。

這就是我多年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，謝謝大家。

（本文選自宋志平先生在天九共享集團(tuán)第352屆中國獨(dú)角獸商機(jī)共享大會上發(fā)表的主題演講，有刪節(jié)）

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