一家成立6年的地方國企，為何能超越“愛優(yōu)騰”？
當(dāng)增長(zhǎng)陷入瓶頸，大多數(shù)企業(yè)的做法是向外看，試著擴(kuò)展邊界。但芒果TV選擇了向內(nèi)看，并不斷加固核心優(yōu)勢(shì)。2017年，芒果TV打破國內(nèi)視頻平臺(tái)常年燒錢、虧損的“常識(shí)”，率先實(shí)現(xiàn)了盈利。2020年夏天，其母公司芒果超媒（300413）則乘風(fēng)破浪地突破了千億市值大關(guān)。作為體制內(nèi)的傳媒機(jī)構(gòu)，芒果TV天然沒有互聯(lián)網(wǎng)基因。2014年，湖南衛(wèi)視將旗下的“金鷹網(wǎng)”整合升級(jí)為芒果TV，并作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上了線。與當(dāng)下的“互聯(lián)網(wǎng)+”模式不同，芒果TV是“+互聯(lián)網(wǎng)”的產(chǎn)物，即在媒體、電視臺(tái)式微的情況下，想借互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)突圍。突圍的起因，源自一場(chǎng)“賣《爸》事件”。此前，執(zhí)掌金鷹網(wǎng)的張若波，苦口婆心勸說歷任湖南衛(wèi)視臺(tái)長(zhǎng)多年，想搞視頻網(wǎng)站，結(jié)果都不了了之。但2013年，他一頓操盤猛如虎，把《爸爸去哪兒》第二季在內(nèi)5個(gè)節(jié)目的獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)版權(quán)打包競(jìng)賣，惹得一眾視頻平臺(tái)前來爭(zhēng)搶。湖南衛(wèi)視的領(lǐng)導(dǎo)猛然驚醒！一時(shí)搞不清，《爸爸》為什么能賣這么多錢？但事情并沒有完。轉(zhuǎn)過年來，張若波又與360影視達(dá)成戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)導(dǎo)航鏈接引流，相當(dāng)于把《爸爸2》又“賣”了一遍。這樣的神操作，法律上都找不到茬，愛奇藝憤怒又郁悶，湖南衛(wèi)視則賺得盆滿缽滿。錢壯人膽，此時(shí)的張若波再要搞芒果TV，臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)直接拍了板：芒果TV與湖南衛(wèi)視是一體兩翼、同等重要。但彼時(shí)，芒果TV在市場(chǎng)上并無獨(dú)樹一幟的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在電視端，江蘇衛(wèi)視、東方衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視都有王牌節(jié)目，對(duì)其形成挑戰(zhàn)；在網(wǎng)絡(luò)端，在線視頻平臺(tái)正開啟行業(yè)洗牌，兼并、擴(kuò)張中誕生了后來穩(wěn)坐第一梯隊(duì)的“愛優(yōu)騰”。轉(zhuǎn)型是找死，但不轉(zhuǎn)型一定死。面對(duì)“舊”與“新”的夾擊，湖南廣電轉(zhuǎn)型的決心和魄力極大。與擁有自制優(yōu)勢(shì)卻將節(jié)目分發(fā)給愛優(yōu)騰的藍(lán)臺(tái)（浙江衛(wèi)視）不同，芒果臺(tái)“壯士斷腕”地打出“不銷售，只獨(dú)播”的旗號(hào)，將節(jié)目低價(jià)賣給芒果TV，希望借獨(dú)家內(nèi)容養(yǎng)大“親兒子”。于是，芒果TV以“批發(fā)價(jià)”壟斷了網(wǎng)絡(luò)獨(dú)播特權(quán)，打算把“賣《爸》”的商業(yè)模式進(jìn)行到底。而承接了獨(dú)播戰(zhàn)略的張若波，當(dāng)時(shí)把芒果TV比作“柯達(dá)膠卷的數(shù)碼部”——如果柯達(dá)發(fā)展數(shù)碼相機(jī)，或許后來就不會(huì)倒閉。這種深切的危機(jī)感，使湖南廣電將芒果TV視為一支先鋒部隊(duì)，勢(shì)必殺出一條血路。獨(dú)播戰(zhàn)略實(shí)施前，芒果TV作為單一的視頻網(wǎng)站，日均PV（瀏覽次數(shù)）、UV（獨(dú)立訪客）、VV（訪問次數(shù)）均不足30萬。獨(dú)播戰(zhàn)略實(shí)施一年后，芒果TV實(shí)現(xiàn)全平臺(tái)日均獨(dú)立用戶逾3100萬，用戶峰值突破6000萬。這讓芒果TV不僅降低了采購成本、掌控了優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、導(dǎo)入了大量用戶，更在戰(zhàn)略層面，使芒果TV與湖南臺(tái)構(gòu)成了“一體共生”的關(guān)系，為此后6年的深度融合打下了基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)之間的鴻溝，在于用戶與產(chǎn)品上的思維方式差異。當(dāng)芒果TV要從“+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“互聯(lián)網(wǎng)+”，顯然要改變拿湖南臺(tái)現(xiàn)成節(jié)目來播的產(chǎn)品思維。視頻平臺(tái)的先燒錢虧損、再積攢用戶，似乎是業(yè)界“常識(shí)”，但芒果TV卻是例外。原因無他，根本燒不起。于是，芒果TV只能轉(zhuǎn)向按需打造內(nèi)容的用戶思維，并在內(nèi)容、管理、生態(tài)上祭出“三板斧”。內(nèi)容方面：強(qiáng)化自制，反向輸出
獨(dú)播戰(zhàn)略實(shí)施兩年后，芒果TV必須開始尋找下一個(gè)突破點(diǎn)，以此反哺湖南衛(wèi)視給予“獨(dú)播特權(quán)”的“啃老”之舉。而連續(xù)兩年在版權(quán)銷售上的空窗期，也令芒果TV高度焦慮。湖南衛(wèi)視臺(tái)長(zhǎng)呂煥斌在2016年度工作總結(jié)時(shí)就表示：“在媒體競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)暴眼中，我們已經(jīng)退無可退?！?/font>“屋漏偏逢連夜雨”的是，2016年，廣電總局一道“限童令”，把當(dāng)時(shí)的現(xiàn)象級(jí)綜藝《爸爸去哪兒第四季》打入冷宮。無奈之下，“爸爸”只好“出走”芒果TV搞自制，結(jié)果，意外取得了20.2億的播放量。從此，芒果TV接過了湖南衛(wèi)視自制綜藝的衣缽，開始了策馬奔騰。同年，芒果TV開始自制真人秀《明星大偵探》，不但一舉斬獲8.9億播放量，更登錄湖南衛(wèi)視，實(shí)現(xiàn)了“反向輸出”。2016年，網(wǎng)絡(luò)綜藝播放量前十中，芒果TV自制節(jié)目占據(jù)4檔；2017年，網(wǎng)絡(luò)綜藝播放量超10億的節(jié)目共16檔，芒果TV自制的占5檔。憑借綜藝自制的殺手锏，芒果TV僅用一年就扭虧轉(zhuǎn)盈，2017年以4.89億的凈利潤(rùn)成為國內(nèi)首個(gè)實(shí)現(xiàn)盈利的視頻平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)盈利只是結(jié)果，成功的根源，更多來自于芒果TV與時(shí)俱進(jìn)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和突破體制的模式改革。伴隨芒果TV駛?cè)牖ヂ?lián)網(wǎng)快車道，體制內(nèi)的人才流失也成為常態(tài)?！短焯煜蛏稀分破藦堃惠?、《爸爸去哪兒》制片人謝滌葵、《我是歌手》制片人都艷、《快樂女聲》制片人龍丹妮等核心骨干，都相繼離開了湖南衛(wèi)視。2017年，芒果TV決意進(jìn)行大刀闊斧的改革，從廣電傳統(tǒng)復(fù)雜的層級(jí)架構(gòu)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)公司的扁平架構(gòu)，建立以主創(chuàng)人員為核心的制作團(tuán)隊(duì)。這讓制片人在工作室內(nèi)擁有極大話語權(quán)，不再像傳統(tǒng)廣電系統(tǒng)里一樣進(jìn)行復(fù)雜的層級(jí)匯報(bào)，各個(gè)工作室和內(nèi)容生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性，由此被激發(fā)了出來。生態(tài)方面：高度協(xié)同，形成閉環(huán)
2018年，芒果TV打包注入快樂購，并更名為“芒果超媒”，成為A股第一家國有控股的視頻上市公司。和背靠BAT的愛優(yōu)騰不同，芒果超媒在本質(zhì)上是湖南廣電可運(yùn)作資產(chǎn)的整體打包上市，但愛優(yōu)騰都賺不到錢，它卻能乘風(fēng)破浪、率先盈利，離不開背后的整個(gè)芒果系生態(tài)。在芒果超媒旗下，有多家不同業(yè)務(wù)的子公司，除了核心產(chǎn)品芒果TV外，還有內(nèi)容制作平臺(tái)芒果影視、芒果互娛、芒果娛樂，藝人經(jīng)紀(jì)平臺(tái)天娛傳媒，并在芒果系內(nèi)部形成高度協(xié)同。以《我家那閨女2》為例，節(jié)目還未播出，芒果系便聯(lián)動(dòng)藝人與品牌資源，讓郭碧婷成為伯爵旅拍代言人、徐璐成為蜂蜜柚子茶代言人、謝娜成為OLAY代言人。等節(jié)目播出時(shí)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從內(nèi)容植入、藝人合作到最后觸達(dá)粉絲經(jīng)濟(jì)的全鏈條價(jià)值轉(zhuǎn)化。在招商方面，芒果超媒也一直能吃到湖南衛(wèi)視的“老本”。2017年，湖南衛(wèi)視和快樂陽光在軟廣業(yè)務(wù)上聯(lián)合招商，芒果TV籍此獲得軟廣分成3.3億。內(nèi)容采購上，芒果TV還能享受到生態(tài)系統(tǒng)的“內(nèi)部?jī)?yōu)惠”。這與其他視頻平臺(tái)的“流血不止”形成鮮明對(duì)比。像愛奇藝，2018、2019年的內(nèi)容成本都高達(dá)200億以上；阿里2018年三季報(bào)也顯示，由于買版權(quán)等原因，阿里大文娛巨虧48.05億。如今，不堪采購成本重負(fù)的愛優(yōu)騰，紛紛選擇自制內(nèi)容作為突破口，但依然止不住虧損。而愛優(yōu)騰們燒的錢，一部分卻流入了芒果TV的腰包。像2019年愛奇藝等播出的《妻子的浪漫旅行》、明星綜藝《我是大偵探》，就都是芒果超媒的節(jié)目。一邊坐擁體制內(nèi)的生態(tài)賦能，一面推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化的機(jī)制創(chuàng)新，形成閉環(huán)的芒果系生態(tài)讓芒果超媒探索出一條不同于BAT的發(fā)展之路。正如芒果TV總裁蔡懷軍所說：“如果我們沖著BAT去做，就會(huì)陷入他們的商業(yè)邏輯和盈利模式，必須找一個(gè)區(qū)別于他們的方式。”不論背靠BAT的愛優(yōu)騰是否認(rèn)可，都不得不承認(rèn)，經(jīng)過短短4年的追趕，芒果TV已經(jīng)咬住了他們的尾巴，穩(wěn)坐第二梯隊(duì)的頭把交椅。2020年的夏天，《乘風(fēng)破浪的姐姐》成功出圈。姐姐們的乘風(fēng)破浪，讓芒果超媒股價(jià)在年內(nèi)最高大漲100%，市值一度超越愛奇藝和嗶哩嗶哩，短暫?jiǎn)柖Α耙曨l網(wǎng)站之王”。
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精細(xì)化、差異化、IP化的內(nèi)容制作，除了依靠芒果超媒自身的優(yōu)秀生態(tài)，更離不開湖南衛(wèi)視的全力支持和資源輸送。比如，豐富的綜藝制作經(jīng)驗(yàn)、知名的主持人團(tuán)隊(duì)和明星資源，都是其他視頻平臺(tái)所不具備的，而這些都是其成功的核心要素。湖南廣電董事長(zhǎng)張立華把這種關(guān)系概括為：“芒果TV在湖南廣電‘融合發(fā)展、以我為主’的戰(zhàn)略布局下，形成了相對(duì)閉環(huán)的內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)，形成了有芒果特點(diǎn)的前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)架構(gòu)，構(gòu)建起相對(duì)獨(dú)特的格局?！?/font>除了湖南衛(wèi)視和芒果系的高度融合，國資身份的芒果TV，還有其他視頻平臺(tái)所不具備的特殊優(yōu)勢(shì)：它是互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)中唯一具備IPTV/OTT兩張運(yùn)營牌照的視頻平臺(tái)。而其他平臺(tái)想要播出“上星”內(nèi)容，還要和有牌照的廣電機(jī)構(gòu)合作，自然要多出一份費(fèi)用。此外，芒果超媒背后還有一家超級(jí)國資的身影——中國移動(dòng)。作為芒果TV的第二大股東，5G時(shí)代的中國移動(dòng)，會(huì)不會(huì)與芒果TV強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，依托大小屏展開布局，也相當(dāng)值得期待。擁有打造強(qiáng)大IP的能力，坐擁芒果系的生態(tài)優(yōu)勢(shì)和湖南衛(wèi)視的獨(dú)家資源，更有“獨(dú)一份”的盈利方式……芒果超媒在下半場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中擠進(jìn)第一梯隊(duì)，或許只是時(shí)間問題。眾所周知，視頻平臺(tái)的高歌猛進(jìn)，離不開BAT的操盤和燒錢；而傳統(tǒng)主流媒體真正走進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)在線視頻領(lǐng)域的，僅有芒果超媒一家。“芒果模式”的形成，在于其對(duì)傳統(tǒng)體制的揚(yáng)棄：在內(nèi)部，利用自身的人力和資源要素建造護(hù)城河；在外部，不斷借鑒互聯(lián)網(wǎng)新模式為自身注入活力。在體制內(nèi)注入活力最有力的方式，就是革新管理體系。芒果TV強(qiáng)大自制內(nèi)容優(yōu)勢(shì)的塑造，離不開其經(jīng)驗(yàn)豐富的制作團(tuán)隊(duì)。芒果TV在定下“獨(dú)特”戰(zhàn)略的同時(shí)，便立足“人才融合”，大力推行工作室制度。如今，芒果超媒坐擁17支自制內(nèi)容團(tuán)隊(duì)，各類型節(jié)目制作實(shí)力強(qiáng)勁。工作室制度下，還匹配人才激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行獨(dú)立工作室、S級(jí)團(tuán)隊(duì)、A級(jí)團(tuán)隊(duì)、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)四級(jí)管理，保證了團(tuán)隊(duì)之間的上升通道和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。芒果TV總裁蔡懷軍把芒果的造血機(jī)制總結(jié)為“用項(xiàng)目練團(tuán)隊(duì)，用團(tuán)隊(duì)拼項(xiàng)目”。除了對(duì)員工激勵(lì)外，芒果超媒每年還保持10%的中層干部淘汰比例，開展中層管理競(jìng)聘上崗機(jī)制，刺激人才新陳代謝；又設(shè)立“青芒計(jì)劃”，從名校吸收優(yōu)秀新鮮血液，在激發(fā)現(xiàn)有人才創(chuàng)造力的同時(shí)，源源不斷納入新人。這樣的內(nèi)部革新，一方面“斷舍離”地放棄傳統(tǒng)發(fā)展模式，另一方面采用了更符合自身發(fā)展需求的精細(xì)化管理，前者是勇氣，后者是智慧。任何企業(yè)發(fā)展到一定程度，都必然面臨天花板的問題。在內(nèi)部已經(jīng)形成高度協(xié)同后，芒果超媒又選擇了主動(dòng)從外部打破。自制綜藝是芒果超媒的優(yōu)勢(shì)，但自制劇上卻略有失色。相較而言，優(yōu)酷聚焦頭部流量?jī)?nèi)容、愛奇藝重視內(nèi)容多樣化、騰訊手握大量IP版權(quán)，芒果TV在自制劇上卻沒有清晰的發(fā)展線路。于是，芒果TV推出“新芒計(jì)劃”，鎖定有潛力的內(nèi)容制作公司，并之簽約成立新的戰(zhàn)略工作室。芒果TV副總裁方菲對(duì)此的總結(jié)是：“擁有最快加速度，并正形成獨(dú)特平臺(tái)生態(tài)的劇集創(chuàng)作?！?/font>在紅極一時(shí)的“網(wǎng)大”領(lǐng)域，芒果超媒也推出了面向網(wǎng)絡(luò)電影生產(chǎn)者的“超芒計(jì)劃”，即以超級(jí)合伙人的身份深度參與項(xiàng)目，并整合芒果生態(tài)內(nèi)的藝人、制作團(tuán)隊(duì)、宣傳推廣等資源，從制作、藝人、推廣、孵化扶植等多方面激勵(lì)網(wǎng)生內(nèi)容的創(chuàng)新與升級(jí)。在今年火熱的直播帶貨領(lǐng)域，芒果超媒也緊跟潮流，打造“大芒計(jì)劃”。從設(shè)立“芒果學(xué)院”孵化新人、策劃綜藝節(jié)目推出簽約網(wǎng)紅，到建立直播帶貨、廣告和衍生品等全套商業(yè)化支撐體系，芒果超媒又構(gòu)建起“IP+KOL+品牌”的網(wǎng)紅帶貨生態(tài)圈。在流量紅利逐漸觸頂天花板、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前加劇的當(dāng)下，“內(nèi)外兼修”的芒果模式，正在重塑自我。缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，一度被看成是芒果TV的短板，但也讓它避免了燒錢砸市場(chǎng)的非理性打法，轉(zhuǎn)而更關(guān)注自身的核心優(yōu)勢(shì)。曾經(jīng)掌握最高渠道和話語權(quán)的電視臺(tái)，雖已風(fēng)光不再，但官方的背書和體制內(nèi)的無形資源，仍是其優(yōu)勢(shì)所在；畢竟，體制內(nèi)被詬病的收入天花板、創(chuàng)新受限，完全可以通過改革來扭轉(zhuǎn)。對(duì)于“戴著鐐銬跳舞”的芒果TV來說，在“去體制化”和“互聯(lián)網(wǎng)化”的過程中，它似乎比愛優(yōu)騰更懂得如何“以己之長(zhǎng)，攻彼之短”。這或許是它得以持續(xù)乘風(fēng)破浪的真正奧秘。
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