來源 ｜ 領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記（微信號：GoToLead ）

作者 ｜ Madanmohan Rao ，張三豐

領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠讓下屬的聰明才智得到翻倍的提升與發(fā)揮，正變得越來越至關(guān)重要。當(dāng)今時代，單單自己是天才已經(jīng)不足以確保你成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者了，你還必須成為一名“天才制造者”，而這就是至今已經(jīng)出版十年，卻依然風(fēng)行不衰的《成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者：如何幫助員工成就卓越》（Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter）一書所要闡明的主題。

《成為乘法型領(lǐng)導(dǎo)者》的作者威斯曼（Liz Wiseman）是一位領(lǐng)導(dǎo)力顧問和研究者，也是多本相關(guān)暢銷書的作者。她在楊百翰大學(xué)獲得組織行為學(xué)碩士學(xué)位，在甲骨文公司擔(dān)任了17年的高管，擔(dān)任過各種職務(wù)，目前是維斯曼集團(tuán)的CEO。近年曾經(jīng)先后為AT&T、迪斯尼、Facebook、谷歌、微軟、耐克、Salesforce、特斯拉和推特等知名企業(yè)提供領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。2019年，她作為全球頂尖領(lǐng)導(dǎo)力思想家入選年度“Thinkers50”榜單。

在威斯曼的著作中，她經(jīng)常引用他的導(dǎo)師普哈拉（CK Prahalad）的作品，這位已故的管理大師教給他的學(xué)生一句印度諺語："大榕樹下，寸草不生"。許多領(lǐng)導(dǎo)者都會為自己的下屬提供無微不至的關(guān)照，但正因?yàn)槿绱耍炊沟眠@些人無法成長為新一代的領(lǐng)導(dǎo)者。

普哈拉強(qiáng)調(diào)：

“你有多聰明，其實(shí)是由你能多清楚地看到別人的才智決定的。”

截然相反的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

威斯曼指出，乘法型領(lǐng)導(dǎo)者能夠識別、激勵、尋求和釋放他人的能力，而除法型領(lǐng)導(dǎo)者往往覺得，只要自己去理解、指揮和告訴大家該怎么做，他們就能完成全部的責(zé)任。這意味著，乘法型領(lǐng)導(dǎo)可以讓下屬全力投入，參與進(jìn)來，釋放集體智慧，而除法型領(lǐng)導(dǎo)卻會有意無意地制造各種文化和行為的界限。

兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)者都會推動下屬努力工作，但不同的是：

除法型領(lǐng)導(dǎo)者的下屬往往會感到倦怠，沒有成就感，而乘法型領(lǐng)導(dǎo)者則會積極幫助下屬成長，發(fā)揮他們的工作主動性。

除法領(lǐng)導(dǎo)者秉持著精英主義和稀缺論的心態(tài)，他們總覺得其他人離開了自己便什么都搞不定，相反，乘法型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為每個人都有足夠的聰明才智，可以勝任自己的工作，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的就是給他們提供資源和空間。

乘法型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為失敗是進(jìn)一步探索的機(jī)會，而除法型領(lǐng)導(dǎo)者則會由此開始推脫的游戲。

乘法型領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)身邊人的才智發(fā)展，而除法型領(lǐng)導(dǎo)者則把他人的才能視為自己事業(yè)發(fā)展的墊腳石。

乘法型領(lǐng)導(dǎo)者會系統(tǒng)地激勵下屬取得超出預(yù)期的成績。他們總是能夠產(chǎn)生積極的影響，使所屬組織受益。

這兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別并不總是黑白分明。大多數(shù)管理者既不做乘法，也不做除法，而是分布在兩者之間的一條長線上，他們的位置可能會隨著時間的推移而發(fā)生變化。當(dāng)然，也有一些特殊的情況，即使是乘法型領(lǐng)導(dǎo)者也可能需要收回主導(dǎo)權(quán)，乾綱獨(dú)斷。但這些情況是否具有相應(yīng)的研究和學(xué)習(xí)價值，就另當(dāng)別論了。

乘法型領(lǐng)導(dǎo)者

乘法型領(lǐng)導(dǎo)者管理的組織中，員工會付出100%的努力、精力、創(chuàng)造力、想法、熱情和智慧。乘法型型領(lǐng)導(dǎo)者能夠識別每個下屬的天賦和獨(dú)特的能力，并不斷提升和最大限度地發(fā)揮他們的能力。

乘法型領(lǐng)導(dǎo)與除法型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別可以從五個關(guān)鍵方面看出來：

人才（人才吸引者 VS 擴(kuò)張主義者）

工作環(huán)境（解放者 VS 專制者）

挑戰(zhàn)（激勵者 VS 萬事通）

討論（討論發(fā)起者 VS 決策者制定者）

掌握（培養(yǎng)者 VS 過度管理者）

這五種不同的行為風(fēng)格如下圖所示。書中還提供了各種技巧和計劃，幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展自己的這五種行為方式。在以下五個方面中，至少要有三個方面符合條件，才能稱為乘法型領(lǐng)導(dǎo)者。

1. 乘法型領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造刺激性的環(huán)境，雖然緊張但是安全，適合大膽進(jìn)行思考

他們提倡認(rèn)真的討論，讓每個人都參與進(jìn)來，以促進(jìn)共識的建立。他們不一定要 "溫柔"，或是 "好好先生"，可以很強(qiáng)硬，也可以壓迫感十足。他們在問題、數(shù)據(jù)等方面一定不能讓步，但在人際關(guān)系方面，他們可以很有親和力。

乘法型的領(lǐng)導(dǎo)者還必須具備良好的幽默感，甚至掌握自嘲的藝術(shù)，這有助于減輕壓力，加強(qiáng)同理心。他們釋放他人的才能，成為事業(yè)的油門踏板，把企業(yè)打造成成長樂園的美譽(yù)--從而開啟成長與成功的良性循環(huán)。

乘法型領(lǐng)導(dǎo)者不是把企業(yè)看成一個抽象的部門圖，而是看成一個巨大的人才網(wǎng)絡(luò)。他們能夠識別員工與生俱來的天賦和才能。他們能夠與其他企業(yè)分享好的方法論，讓同行了解自己的進(jìn)步，促進(jìn)學(xué)習(xí)和合作。

乘法型領(lǐng)導(dǎo)會毫不猶豫地表揚(yáng)下屬的工作和工作態(tài)度，而且他們的表揚(yáng)是發(fā)自內(nèi)心的，真正讓下屬感到溫暖。

2. 乘法型領(lǐng)導(dǎo)不會事事親力親為，然后把所有的功勞都攬在自己身上，他們總是在學(xué)習(xí)如何適可而止，讓下屬有更多的空間去思考、實(shí)驗(yàn)、失敗、學(xué)習(xí)和成長。

因此，他們完全有理由期待下屬能拿出最好的表現(xiàn)。他們經(jīng)常問下屬："這已經(jīng)是你的最佳表現(xiàn)了嗎？" 這樣的問題會帶來動力，而不是壓力。乘法型領(lǐng)導(dǎo)是人才的解放者，他們總是愿意傾聽下屬的意見，不是被動地聽，而是不厭其煩地積極尋求這些聲音。他們會想方設(shè)法鼓勵人們提出問題，哪怕他們只是一個剛出校門的新人。

"解放者允許人們犯錯誤，但要求他們承擔(dān)起從錯誤中學(xué)習(xí)的義務(wù)。"威斯曼解釋說，乘法型也愿意承認(rèn)自己的錯誤，這讓下屬更容易承認(rèn)自己的錯誤并分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

威斯曼強(qiáng)調(diào)："如果你脫離了學(xué)習(xí)，就談不上最高質(zhì)量的思考，如果你不從錯誤中學(xué)習(xí)，就談不上學(xué)習(xí)。" 有些公司甚至?xí)ㄆ诎才艜h，討論 "一周的尷尬"，讓大家一起在大笑中進(jìn)步

"錯誤是發(fā)展和進(jìn)步不可或缺的一部分。"威斯曼說。

3. 乘法型的領(lǐng)導(dǎo)者會動用組織中每個人的大腦，傾聽大家的意見，讓大家朝著同一個方向努力，而不是分崩離析。

他們會不斷的發(fā)起一些困難但真正可以克服的挑戰(zhàn)，讓下屬興奮地去嘗試。他們激發(fā)想象力，提升每個人和整個團(tuán)隊的能力，并根據(jù)潛在的假設(shè)和趨勢，提出具有啟發(fā)性的問題，使之變得清晰。

用普哈拉的話來說，有些時候，他們甚至可能會提出“令人不安的問題”，比如公司哪些地方太過驕傲自大、自以為是。乘法型的領(lǐng)導(dǎo)者不會告訴下屬所有問題的答案，而是幫助他們踏上自己的探索之旅，自己去發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會。

威斯曼解釋說："除法型的領(lǐng)導(dǎo)者只會給出答案，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者重視提出問題，而乘法型領(lǐng)導(dǎo)者提出的問題特別難回答。" 通過設(shè)置挑戰(zhàn)，乘法型領(lǐng)導(dǎo)者基本上建立了解決問題所需的共同意志和信念。這種努力是艱苦的，但也是愉快的，是緊張的，但也是活潑的。每當(dāng)哪怕取得一個微小的進(jìn)展，都會讓所有人歡欣鼓舞。

4. 大多數(shù)時候，乘法型領(lǐng)導(dǎo)者在做出關(guān)鍵性的決定之前，都會發(fā)起全面的討論，讓大家把不同的觀點(diǎn)擺在桌面上研究。

所有的下屬都參與進(jìn)來，幫助制定和修改計劃，使每個人都成為了最終決策的主體，共同支持和擁護(hù)這個決策。他們鼓勵下屬積極討論，同時也幫助他們彼此間進(jìn)行換位思考，建立同理心。

乘法型領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)置各種方案，并提出有針對性的問題。即使最后的決策沒有得到一致的支持，也為今后不同意見的參與留下了空間。

威斯曼的建議是 "只有讓人們真正參與進(jìn)來，你才能真正得到他們的認(rèn)可。"

 

5. 乘法型領(lǐng)導(dǎo)者盡量減少企業(yè)對自己的依賴，他們投入資源和精力，使他人更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。

他們是充滿激情的教練，即使在比賽進(jìn)行中，他們也一直在尋找指導(dǎo)和教導(dǎo)的機(jī)會。即使他們離開了企業(yè)，也會留下一筆遺產(chǎn)，因?yàn)樗麄儫o論走到哪里，最終都會創(chuàng)造出一個 "乘法領(lǐng)導(dǎo)者王朝"，將優(yōu)秀的傳統(tǒng)一代代傳承下去。

除法領(lǐng)導(dǎo)者有意與無意之間

除法型領(lǐng)導(dǎo)會耗盡下屬的智慧和能力，扼殺他們的想法，破壞他們的工作熱情。在面對關(guān)鍵問題時，他們往往自己思考，或者最多只是把自己的決策集中在一個小圈子里，讓其他所有人都被告知和執(zhí)行。很多這樣的領(lǐng)導(dǎo)可以歸類為控制狂，給每個下屬的任務(wù)都是零碎的，這會阻礙他們的成長。

在除法型領(lǐng)導(dǎo)那里，下屬得不到充分的認(rèn)可，這只會讓他們對自己的才能越來越不自信。他們越來越習(xí)慣于在嚴(yán)厲的批評面前退縮，這最終意味著整個公司將不得不支付一筆不菲的 "焦慮稅"。

有趣的是，有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至不知道自己時常會做出一些出格的事情。這是因?yàn)?，他們在一些公司的某些崗位上很有可能獲得成功，哪怕是造成了負(fù)面影響。威斯曼最后說："我們都有無意中成為除法型領(lǐng)導(dǎo)者的時候。"

比如，有些管理者總是有太多的好點(diǎn)子在身上，自然會導(dǎo)致其他人越來越依賴他們。比如，如果消防員隨叫隨到，其他人的應(yīng)急消防技能就會退化；如果救援人員隨叫隨到，誰也不知道如何在野外生存。同樣的道理，如果管理者總是快馬加鞭，員工難免會成為旁觀者，同時，這些管理者可能永遠(yuǎn)不會意識到自己所面臨的題目對員工來說是多么困難。...... 最終，保護(hù)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者會失去自我保護(hù)的能力，超級戰(zhàn)略家會阻止別人知道什么是戰(zhàn)略。什么是；完美主義者身邊的人將變得沮喪，不再有任何主動性和創(chuàng)造性。

"壞消息是，當(dāng)你產(chǎn)生除法效應(yīng)時，你自己往往可能不知道，也許，你將是最后一個發(fā)現(xiàn)它的人。"維斯曼提醒說，"即使是最好的領(lǐng)導(dǎo)者也會有盲點(diǎn)。" 她的建議是，如果你立志成為一個乘法型的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須積極發(fā)展自己的各種相關(guān)技能，并學(xué)會在適當(dāng)?shù)臅r候適可而止。

除法型領(lǐng)導(dǎo)的下屬和同事沒有機(jī)會承擔(dān)自己的責(zé)任，慢慢地就會變得越來越消極，他們可能會把精力轉(zhuǎn)移到其他地方，在工作中事事依賴領(lǐng)導(dǎo)，使得對領(lǐng)導(dǎo)的信任成為自己的枷鎖......。

不用說，到了最后，他們唯一的選擇就是跳槽。

簡而言之，乘法型領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己的同事和下屬都很聰明，有能力勝任自己的工作，并且能夠在一個不斷迎接新的挑戰(zhàn)、有資源可供發(fā)展的環(huán)境中變得更聰明。乘法型領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)是 "我相信你能學(xué)會如何正確應(yīng)對"。他們知道自己不需要事事精通，而是專注于建立一種乘法性的做事風(fēng)格。

要建設(shè)乘法文化氛圍，必須高舉乘法性旗幟，在語言、行為、信念、敘事、流程、規(guī)范等方面全面落實(shí)。比如，要定期召開會議和學(xué)習(xí)分享知識，利用一切機(jī)會在實(shí)踐中積極貫徹乘法原則，并制定相應(yīng)的績效指標(biāo)。

總之，要逐步發(fā)現(xiàn)和消除有意識和無意識的除法性行為，從自發(fā)到自覺，逐步培養(yǎng)乘法性行為。這就是積累而非消費(fèi)的道路。

威斯曼最后說："為了培養(yǎng)身邊人的成長，你必須想辦法邀請他們加入進(jìn)來，并扮演越來越重要的角色。"

結(jié)尾

以下是書中引用的一些格言，希望我們每個人都能從中得到啟發(fā)、思考和收獲：
 

諾貝爾獎獲得者區(qū)別于普通人的關(guān)鍵，其實(shí)并不是智商更高，也不是工作態(tài)度更好，而是在于他們能夠提出更大的問題?！卖斂耍≒eter Drucker）  

我不僅要動用我的全部頭腦，而且要借用所有我能借用的頭腦?！栠d（Woodrow Wilson）  

我們應(yīng)該希望我們的員工盡可能早地、盡快地、低成本地失敗，以便他們能夠從失敗中學(xué)習(xí)?！赘欢Y（AG Lafley）  

即使經(jīng)過討論不能做出決定，也好過不經(jīng)過討論直接做出決定?！遑悹枺↗oseph Joubert）

如果你想造一艘船，先不要急著分派大家去采伐木材、分派差使、發(fā)號施令。相反，你應(yīng)該首先激起他們對浩瀚無垠的海洋的渴望?！??？颂K佩里（Antoine de Saint-Exupery）  

無論我們周圍有多少黑暗，我們都必須為自己點(diǎn)亮燈光?！獛觳祭锟耍⊿tanley Kubrick）  

領(lǐng)導(dǎo)者是幫助他人領(lǐng)導(dǎo)的人?！狤la Bhatt

所謂領(lǐng)導(dǎo)者，就是幫助他人領(lǐng)先的人?！吞兀‥la Bhatt）

以其終不自為大，故能成其大——老子

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