來源丨聰明投資者（微信號：Capital-nature）

“現(xiàn)在的消費者，不僅要求買到好的產(chǎn)品，還希望產(chǎn)品和品牌有價值主張，能幫助他們感受到美好生活，這就要求新零售還要提供好的體驗，并且賦予商品更豐富的價值，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營和大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)實施下，企業(yè)可以更好的和消費者對話，從而更精準的滿足消費者需求。 ”

“無論是哪種零售，都會有一些變化，首先是，為客戶提供精神產(chǎn)品，第二是，為客戶提供極致的消費體驗。”

“新零售不等于簡單的線上+線下，新零售會和大數(shù)據(jù)契合，以消費者為中心的能力升級，從而達到提升企業(yè)的整體效應(yīng)?！?/strong>

“比如，我們會通過導購和顧客一對一體驗式的交流服務(wù)，來增強顧客的粘性，在這些工作中我們又能獲取顧客的數(shù)據(jù)，通過內(nèi)容終端對這些數(shù)據(jù)的處理，為我們發(fā)現(xiàn)更多競爭營銷的機會，然后再反饋給導購，讓他們更有精神服務(wù)顧客?！?/strong>

“在我看來，新零售的未來應(yīng)該是一場以消費者為中心，以數(shù)據(jù)為導向的商業(yè)，它將讓人們的生活更美好。”

“今年我們在上海搞了一個發(fā)布會，發(fā)布會當天現(xiàn)場直播了兩小時，吸引了超75萬的觀眾觀看直播，并下單購買。

發(fā)布會之后，系列產(chǎn)品就在天貓旗艦店的上線，舊和明星同款都成為了爆款。 打通線上和線下的產(chǎn)品，連接實體店終端和線上門店，實現(xiàn)零售運營效益和消費者體驗的重構(gòu)?！?/strong>

以上，是波司登國際控股有限公司董事局主席高德康，11月下旬在亞布力論壇年會中對于新零售的思考。

論壇探討了新零售的本質(zhì)，從自身所處行業(yè)角度出發(fā)，思考零售行業(yè)發(fā)生了哪些變化，以及未來對新零售模式的暢想。

作為本土羽絨服屆的龍頭，波司登是怎么發(fā)展起來的？

波司登的前世今生

說起波司登， 第一反應(yīng)就是羽絨服，這家以“溫暖全世界”為愿景的本土品牌，創(chuàng)始于1976年，比改革開放還早兩年。

成立44年來，波司登已經(jīng)發(fā)展成國內(nèi)領(lǐng)先的羽絨服品牌，市占率連續(xù)25年位居全國羽絨服行業(yè)第一。

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1、村辦縫紉組起家，大刀闊斧的產(chǎn)品定位和企業(yè)管理

由11個農(nóng)民成立的村辦縫紉組、從8臺家用縫紉機起家的波司登，創(chuàng)立伊始便一心撲在了羽絨服的生產(chǎn)制造上。

和國內(nèi)很多民營服裝企業(yè)一樣，波司登等也是做代工起家，高德康回憶，“在服裝市場的旺銷中，企業(yè)滾雪球般的發(fā)展起來了，也似乎是在合著那個時代的腳步”。

1992年，在不少商家還在爭搶看得見的利益時，公司邁出了打造自主品牌的第一步，注冊了自有羽絨服品牌“波司登”。

當然，在品牌創(chuàng)立初期，公司也遭遇過危機。1994年，23萬件羽絨服僅賣出8萬件，最終通過王府井百貨大樓的“反季銷售”帶來的寶貴的回籠資金，得以擺脫困境，此后波司登也開始對產(chǎn)品定位和企業(yè)管理進行改革。

此后，通過品質(zhì)、面料、色彩等方面的創(chuàng)新，以及在央視媒體的營銷，波司登確立了行業(yè)地位。

其中，最著名的事件，莫過于1998年，波司登贊助中國登山隊成功登頂珠穆朗瑪峰，以及2006年都靈冬奧會上，實現(xiàn)中國雪上運動冬奧會金牌“零突破”的韓曉鵬，身穿波司登特質(zhì)滑雪服一躍奪冠。

2、上市后，四季化戰(zhàn)略探索，海外

2007年，公司正式登陸香港主板。

2008年中國國際服裝服飾博覽會上，波司登首次向外展示了全新波司登品牌四季化的非羽絨服產(chǎn)品，這標志著波司登向非羽絨服業(yè)務(wù)延伸的序幕正式拉開。

就在這一年，金融危機席卷全球，內(nèi)憂外患之下，中國羽絨服行業(yè)整體銷售業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑，但對于波司登來說，這似乎成為了一個借機擴張的機遇，波司登開啟了收購之路。

致力于成為“世界品牌”的波司登，一路將杰西、邦寶、柯利亞諾等品牌收入囊中，同時借著奧運會的勢頭，闖蕩倫敦，開啟海外業(yè)務(wù)的探索之路。

對于波司登來說，海外市場是一場冒險，同時也寄托了更多希望。

3、專注羽絨服領(lǐng)域的新戰(zhàn)略，紐約時裝周的“蛻變”

在很長一段時間內(nèi)，波司登給人的感覺是雖然保暖，但是很土，國產(chǎn)羽絨服的慣有特性就是會讓人產(chǎn)生“漂亮和保暖你只能選一個”的焦慮。

基于此，2018年，波司登正式開始了自己的“變形記”。

2018年，公司提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”的戰(zhàn)略，專注羽絨服領(lǐng)域，再次基礎(chǔ)上運營女裝和校服業(yè)務(wù)，剝離多元化業(yè)務(wù)。

同年9月，波司登將紐約時裝周選作“蛻變”的戰(zhàn)場，發(fā)布會選擇了“牖”（you，三聲，意為窗，也象形理解為“家”）為主題，將窗格、水墨古畫等中國文化元素和形式運用進來。

無獨有偶，華麗轉(zhuǎn)身的李寧，也是在紐約時裝周上“一飛沖天”，李寧自此也是成為了潮男潮女的出街標配。

2018年后，公司整體收入和利潤有持續(xù)較快的增長，2019年后三季度，主品牌羽絨服零售額同比增速超30%，今年疫情前，公司羽絨服零售額同比保持增長，隨著銷售旺季的結(jié)束，疫情對公司全年業(yè)績影響不大。

波司登走過的這44年中，離不開一個靈魂人物——高德康。

波司登背后的男人：高德康

高德康1952年出生于江蘇常熟，生長在裁縫世家，在家庭的熏陶下，高德康也喜歡上了裁縫這個職業(yè)。

1976年，24歲的高德康帶領(lǐng)了11位農(nóng)民，依靠8臺老舊的縫紉機開始了自己的服裝生涯。

“我的夢想是要改變當時艱難的生活環(huán)境，養(yǎng)活縫紉組的員工，這么多人跟著我干，我不能讓大家沒飯吃”，高德康懷揣著夢想和激情，開始一步步走出農(nóng)村，走向上海和全國。

高德康騎著一輛老式的加重自行車，往返于上海和常熟兩地，經(jīng)常是天不亮就出發(fā)上路，再帶著原料回來，許多時候連吃飯的時間都沒有。

上世紀90年代初，隨著大量鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的蓬勃開花，不甘“為他人做嫁衣”的高德康開始建立新生產(chǎn)基地，并引進生產(chǎn)流水線，同時著眼品牌建設(shè)。

回憶起品牌名，高德康說，“我自己創(chuàng)立品牌時，要選“波司登”，取自波司登的諧音，因為這個城市地處美國東北寒冷地區(qū)，意義更加貼切”。

波司登品牌標志上的兩只騰飛的翅膀，在剛開始進行自主品牌打造時，也差點“折翼”，當時遭遇庫存危機，后因回籠資金得以擺脫困境，此后，高德康也進行了認真的反思和調(diào)研，對公司進行了大刀闊斧的改革，還開啟了中國羽絨服“時尚化”的革命。

1995年，波司登68萬件的產(chǎn)出總共售出了62萬件。之后，合資、兼并、收購、建廠，波司登頻出大手筆，此后，公司上市、闖蕩倫敦，波司登逐漸將國內(nèi)羽絨服老大的地位坐實。

時間來到2014年，這一年也是高德康覺得最難的一年，

當那些一年能賣幾十萬件的“爆款”已經(jīng)成為歷史，店里掛滿了設(shè)計大眾化、靠價格贏取客戶的基本款，此時，作為波司登的掌舵者，高德康也意識到波司登的品牌價值正在無形中被一點點的摧毀，“老是做原來的產(chǎn)品，東西沒人要，品牌就沒有任何價值?！?/strong>

波司登的改革與創(chuàng)新，大刀闊斧地開始了，戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵是創(chuàng)新產(chǎn)品：

從極寒系列，到設(shè)計師聯(lián)名系列，再到高端戶外系列，高德康把波司登產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的目標瞄準了購買力強勁的年輕人市場和中高端市場。

經(jīng)過幾年蟄伏，波司登在2018年的冬天打了一場漂亮的翻身仗，受邀登上紐約時裝周主場走秀，拿下雙11天貓平臺首個預售破億服裝品牌的桂冠，

如今，已經(jīng)快70歲的高德康依舊堅持前線，對于產(chǎn)品的生產(chǎn)，出貨，銷售環(huán)節(jié)，他基本上都要過問，高德康曾說：“自己的事業(yè)沒有終點，自己只要能干的動，就會一直干下去?！?/strong>

接下來，來看看聰明投資者整理的高德康在論壇上的最新思考：

新零售的本質(zhì)：服務(wù)人們的美好生活需要

問：新零售的本質(zhì)是什么？

高德康：無論是傳統(tǒng)零售還是新零售，零售的本質(zhì)就是維護和創(chuàng)造價值，所以我認為零售轉(zhuǎn)向新零售的標準，是消費者發(fā)生了變化，對商品的重視。

現(xiàn)在的消費者，不僅要求買到好的產(chǎn)品，還希望產(chǎn)品和品牌有價值主張，能幫助他們感受到美好生活。

這就要求新零售還要提供好的體驗，并且賦予商品更豐富的價值，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營和大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)實施下，企業(yè)可以更好的和消費者對話，從而更精準的滿足消費者需求。

無論是哪種零售，都會有一些變化，首先是，為客戶提供精神產(chǎn)品，第二是，為客戶提供極致的消費體驗。

所以我認為新零售的使命，就是服務(wù)人們的美好生活需要。

新零售不等于簡單的線上+線下

問：你們所在的領(lǐng)域，會感受到零售行業(yè)發(fā)生了哪些變化？

高德康：新零售不等于簡單的線上+線下，新零售會和大數(shù)據(jù)契合，以消費者為中心的能力升級，從而達到提升企業(yè)的整體效應(yīng)。

波司登在這個方面主要做三件事：

首先，動態(tài)考察消費者的需求，通過和消費者的深度交互，對消費者的認知可以交互、可以重疊。

比如，我們會通過導購和顧客一對一體驗式的交流服務(wù)，來增強顧客的粘性，在這些工作中我們又能獲取顧客的數(shù)據(jù)。

通過內(nèi)容終端對這些數(shù)據(jù)的處理，我們發(fā)現(xiàn)了更多競爭營銷的機會，然后再反饋給導購，讓他們更有精神服務(wù)顧客。

通過導購今天要回訪哪些內(nèi)容、哪些顧客，向不同的顧客推薦不同的內(nèi)容產(chǎn)品，然后再將工作中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，錄入到數(shù)據(jù)終端。

如此循環(huán)往復，讓我們更了解消費者，提供更精準的員工服務(wù)。

其次，商品供應(yīng)鏈端，也就是貨品這一塊，實現(xiàn)產(chǎn)品智能生產(chǎn)。

比如，以前我們每個零售公司都有自己的倉庫，每個零售公司自己訂貨，有各自的報表。

現(xiàn)在，我們把所有的物品打通了，統(tǒng)籌分布在全國各地，就近配送，前端門店安心供給，后端通過供應(yīng)鏈使工廠按時生產(chǎn)，真正做到好賣的產(chǎn)品不缺貨，不好賣的產(chǎn)品不生產(chǎn)。

以前每年雙11我們都要開展服務(wù)，倉庫都會爆倉，也是因為我們線上線下的貨品沒有完全打通。

現(xiàn)在，我們前期的貨品開發(fā)，不僅提升了貨品的裝載效率，消費者體驗也更好。

再比如說，今年我們在上海搞了一個發(fā)布會，發(fā)布會當天現(xiàn)場直播了兩小時，吸引了超75萬的觀眾觀看直播，并下單購買。

發(fā)布會之后，系列產(chǎn)品就在天貓旗艦店的上線，舊和明星同款都成為了爆款。

打通線上和線下的產(chǎn)品，連接實體店終端和線上門店，實現(xiàn)零售運營效益和消費者體驗的重構(gòu)。

新零售的未來應(yīng)該是一場以消費者為中心，以數(shù)據(jù)為導向的商業(yè)

問：未來的新零售到底是個什么樣，他會給我們的生活方式帶來哪些改變？會讓我們擁有什么樣的神奇購物體驗？

高德康：在我看來，新零售的未來應(yīng)該是一場以消費者為中心，以數(shù)據(jù)為導向的商業(yè)，它將讓人們的生活更美好。

對我們公司來說，未來幾年我們將以新零售思維持續(xù)推進在產(chǎn)銷產(chǎn)能等領(lǐng)域的數(shù)字化，一方面，加強對消費者、商品數(shù)字化的研究，提供線上線下多種觸達消費者的方式，持續(xù)提升精準營銷；

另一方面，我們將推動以消費者為中心的組織變革，減堅持以一體化、一盤棋一張網(wǎng)的思路，全力推進企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型，真正成為實戰(zhàn)性的新零售企業(yè)。

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