來源丨億邦動力（微信號：iebrun）

作者丨何洋

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“我們要做的就是，當(dāng)你每一次看到添可出了新產(chǎn)品，一定是去重新定義一個品類。”

自今年3月上市以來，添可屢屢成為“斷貨王”，你在天貓、京東、蘇寧易購APP搜索“洗地機”，第一屏都是它。到今年雙11，添可全渠道成交額突破4.1億，3000多塊錢一臺的“洗地機”，成交量突破了13萬臺。

作為一個2018年才創(chuàng)立的品牌，當(dāng)它的品牌名已經(jīng)成了一個品類的代名詞，第一步的成功是無可置疑的了。但很多人不知道的是，添可有一個早已成名的兄弟——科沃斯，而添可的誕生也是花甲之年的科沃斯董事長錢東奇的二次創(chuàng)業(yè)。

錢東奇毫不否認(rèn)添可的先天優(yōu)勢，包括站在科沃斯的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)之上，以及正好趕上新消費時代的窗口期。也正是這些東西讓已到退休年齡的他再次出發(fā)，且這一次更加神采飛揚。

如果按照錢東奇曾經(jīng)所說，自己第一次創(chuàng)業(yè)（即創(chuàng)立科沃斯）遇到的最大的坑是對商業(yè)、品牌以及對技術(shù)的商業(yè)化的不理解，那么，創(chuàng)立添可則是他在商業(yè)和品牌理解上的一次蛻變。

“做品牌和做貼牌加工完全是兩種模式。做貼牌加工是客戶導(dǎo)向，做品牌是消費者導(dǎo)向，兩個不同的導(dǎo)向決定了你的價值創(chuàng)造點是不一樣的?！卞X東奇談及科沃斯集團從OEM到自主品牌的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，“客戶導(dǎo)向是你要滿足客戶的需求，你在產(chǎn)品的質(zhì)量和價格上要有競爭力，這是OEM的核心。但品牌的要素要比這個多得多，包括你要做品牌定位、研究消費者心智等等。認(rèn)清了這兩件事兒，就知道該做什么了。”

圍繞新品牌的創(chuàng)立與成長、產(chǎn)品力與品牌力的關(guān)系、自身能力與時代紅利的結(jié)合等話題，億邦動力與科沃斯集團董事長、添可品牌創(chuàng)始人錢東奇進行了一次深入的對話。

用新產(chǎn)品打開新賽道

億邦動力：添可能在這么短的時間內(nèi)實現(xiàn)爆發(fā)式增長，最重要的原因是什么？

錢東奇：我覺得原因就是兩點：第一，我們確實是選中了一個非常好的賽道；第二，在這個賽道里研發(fā)了一個非常好的產(chǎn)品。

洗地機這個賽道，在添可沒有進來之前，去年全年整個天貓就做了5000萬，包括幾個核心品牌（如必勝、凱馳等）在內(nèi)。但是，今年3月份添可進來以后，就迅速把這個賽道的規(guī)模打開了，總體上看，今年這個賽道的規(guī)模應(yīng)該可以做到將近9個億，那這9個億當(dāng)中，添可基本上可以貢獻超過了5個億。作到一個領(lǐng)先品牌，馬太效應(yīng)就來了。

億邦動力：從成立到現(xiàn)在，添可最為重要一個方向性思考是什么？

錢東奇：添可初期建立時，我們有個愿景是對標(biāo)戴森。因為我們看到，戴森在中國市場抓住了中高端消費人群。這個人群是在整個中國經(jīng)濟發(fā)展的過程當(dāng)中逐漸出現(xiàn)的，他們希望有更好的產(chǎn)品、更好的體驗，也能付得起更高的價格。這其實是一個大趨勢。但這這個趨勢當(dāng)中，并沒有一個中國的品牌。

有很多高性價比的品牌立足下來了，但它其實并沒有站在一個更高的點去看消費者。如果說從這個高點看消費者，那我們會希望有一個中國品牌也是面向這些中高端消費人群的。這便是添可初期定義這個品牌時的抓手。

從這個角度出發(fā)，我們定下“生活白科技，居家小確幸”這個方向。也就是說，我們想傳遞的是，科技這個東西并不一定是冷冰冰的黑科技，也可以是讓用戶體驗到溫度的白科技。那我們的產(chǎn)品就需要讓消費者感受到科技給他帶來的是一個非常細微的、有價值的改變和體驗，并且讓他樂意為此付出更高的價格。

億邦動力：瞄準(zhǔn)中高端消費者，為什么選擇洗地機這個賽道？

錢東奇：添可并不是一下子就找到發(fā)力點的。我們最早的發(fā)力點也是和戴森類似，落到市場當(dāng)中的產(chǎn)品是“會思考的智能吸塵器”。

這個吸塵器其實也是一個非常好的產(chǎn)品，但它并沒有成功。核心原因就是，在這個消費體驗的賽道里已經(jīng)誕生了戴森這樣一個霸主，那么所有消費人群第一選擇就是戴森，而不是添可。所以即便添可的產(chǎn)品做得再好，也達不到相應(yīng)的結(jié)果。

這個時候我們就進行反思：中國老百姓的痛點到底在哪里？答案是：雖然中國老百姓也做吸塵，但在傳統(tǒng)的習(xí)慣里，中國老百姓除了掃地、吸塵之外，還要再拖一次地，也就是吸一次拖一次。那我們能不能把這兩者合二為一？這種差異化的思考就推著我們?nèi)M足中高端消費者需求當(dāng)中不同的點。

我們在技術(shù)和研發(fā)上的實力是有的，現(xiàn)在就只是把它放在哪里的問題了。同時我們也看到，在這個領(lǐng)域，哪怕是有國外品牌在做，都沒有做到體驗?zāi)敲春玫?、那么高水平的產(chǎn)品。這就是我們可能切進去的一個原因。

切進去以后，發(fā)布會一開，我就看到了消費者對這個產(chǎn)品的歡迎程度。讓我們知道這是一條大賽道，有了這個前提，我們后面才可能一波一波的去發(fā)力。

億邦動力：你覺得添可要打敗戴森還有多遠的距離？

錢東奇：我們說對標(biāo)戴森，并不是說要打敗它。對標(biāo)戴森是說，在這個市場里，我們應(yīng)該有一個對應(yīng)的存在，讓消費者能夠找到更適合的產(chǎn)品，或者說找到第二個選擇，到底是吸塵器還是洗地機的問題。它其實是共存的，不是說有你沒我，有我沒你。這種競爭在市場當(dāng)中應(yīng)該是一個常態(tài)。也許有一天我們的規(guī)模做得比戴森還大了，但也并不是打敗它。

重新定義一個品類，才有機會變成賽道領(lǐng)航者

億邦動力：添可做洗地機是從中國人拖地的習(xí)慣出發(fā)，那如何要出海，優(yōu)勢還在么？

錢東奇：添可洗地機在海外市場已經(jīng)取得初步的成功了。在我們看來，洗地機可能是添可在全球市場當(dāng)中可以把品牌立下來的最核心的支撐產(chǎn)品。吸塵器在海外有差不多100多年的歷史了，在這100多年的歷史當(dāng)中，各種品牌都在里面分到一杯羹，所以聚集的玩家非常非常多。但洗地機在海外就沒有幾個玩家，也沒有幾個玩家能做出這么好的產(chǎn)品。

海外市場上，比如說美國、德國的家庭，雖然有一部分用地毯，但衛(wèi)生間、廚房，甚至現(xiàn)在有的裝修客廳也都是用硬地面了。那只要有硬地面，洗地機——至少是添可的洗地機——就強過吸塵器了。

另一方面，我們從吸塵器開始與國外成熟的品牌競爭，甚至于我們的吸塵器連續(xù)兩年成為美國《消費者報告》推薦榜首的“最好的直立式吸塵器”，評分比戴森都要高出很多。但它仍然是吸塵器。從這個角度上面來說，你再好的產(chǎn)品，也仍然只是其中的一個玩家，而不是那個賽道的領(lǐng)航者。所以，添可必須要找到新的點來變成賽道的領(lǐng)航者。

億邦動力：小家電是個成熟度較高的品類，品牌競爭已經(jīng)很充分了，這種情況下添可靠什么打破固有格局？

錢東奇：去年3月份在做智能吸塵器發(fā)布會的時候，我說過一句話：在一個紅海里怎么打出一片藍海？答案是用新技術(shù)。

芯片、傳感器、算法以及物聯(lián)網(wǎng)，這些新技術(shù)完全可以把過去相對成熟的格局打破。大家所謂的相對成熟的格局，是傳統(tǒng)意義上的成分，他們在面對未來新技術(shù)到來的時候，其實是脆弱的。就跟我們傳統(tǒng)的銀行體系面對微信和支付寶時展現(xiàn)出來的脆弱是一樣的。

所以我說，科沃斯掃地機器人是用新技術(shù)創(chuàng)造了一片藍海，從無到有，因為過去沒有這樣的掃地機。而添可要做的事就是把過去打破，形成一個新的賽道?，F(xiàn)在我們僅僅是在行業(yè)賽道里走出第一步，到明年1月和3月的發(fā)布會，我們還會走出第二步。

億邦動力：第二步是什么？

錢東奇：明年1月份我們會發(fā)布一個關(guān)于美食的產(chǎn)品，3月份會發(fā)布一個關(guān)于美容的產(chǎn)品，兩個全新的品類。我們要做的就是，當(dāng)你每一次看到添可出了新產(chǎn)品，一定是去重新定義一個品類。

億邦動力：新品牌崛起，背后往往伴隨著渠道變革所帶來的紅利，添可是如何抓住這些紅利的？

錢東奇：對，除了產(chǎn)品本身要好，渠道和營銷是完全不可忽視的點。如果忽視這兩者，過去所謂的“酒香不怕巷子深”實際上是行不通的。窗口期的時機非常重要，怎么樣去迅速的找到你的戰(zhàn)場，就是渠道，在這個戰(zhàn)場里怎么迅速讓所有人都知道你的東西，就是營銷。

今天的品牌，最核心的一點就是你要通過一個精準(zhǔn)的定位去占領(lǐng)用戶心智做。添可進入洗地機這個賽道后，我們其實也是做了一個非常清晰的精準(zhǔn)的定位，叫“愛干凈，就洗地”，后續(xù)我們又有另外一個詞叫做“要洗地，選添可”。圍繞著這個定位，我們從今年的4月份以來就做了一個全渠道的用戶心智占領(lǐng)，包括PR、官媒的傳播，抖音、小紅書的種草，也包括站內(nèi)直播，所有渠道都打這個同樣的點。

把用戶的認(rèn)知全部聚焦起來，然后再一輪一輪的助推上去。而且，我們在線上線下都用同樣的產(chǎn)品同樣的價格在做，是完全打通的?；谶@樣的打通，消費者的認(rèn)知和體驗在所有的觸點上，都是得到一樣的信號。

有了科沃斯，為何還要做添可？

億邦動力：外界有評論稱，添可是科沃斯尋找新增長的重要支點，那么添可和科沃斯之間是如何配合打仗的？

錢東奇：其實外部的理解都是錯的?？莆炙购吞砜赏耆莾蓚€獨立的賽道、獨立的團隊、獨立的打法。

科沃斯在家用機器人這樣一個賽道里，要走的路還很長：

第一，雖然現(xiàn)在掃地機器人已經(jīng)逐步成熟，但它在全國的滲透率目前仍然沒有達到兩位數(shù)。

創(chuàng)立掃地機器人的時候，我說過一句話：人們不愿意洗衣服和不愿意掃地是一樣的。今天之所以洗衣機可以有這么大的飽和量，是因為洗衣機的體驗已經(jīng)到了這樣一個點。洗衣機市場即使已經(jīng)飽和以后，每年的替換量也還有大約4000萬臺。而掃地機器人現(xiàn)在還不足1000萬臺，是一個非常小的量，還遠沒飽和。

所以，科沃斯機器人要在這個賽道里面持續(xù)深挖，持續(xù)做老大。他如果不做老大的話，就真是起了個大早趕了個晚集，花了那么長時間最后蛋糕被別人分掉。所以，他完全沒有必要去碰一個小家電找增量。

第二，機器人的發(fā)展路徑是從工具到管家，到伴侶。

機器人是基于互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、芯片技術(shù)、傳感器技術(shù)這些技術(shù)去不斷優(yōu)化升級的。它是一個相當(dāng)長的發(fā)展路線圖。這個過程也是需要持續(xù)挖掘的，并從消費者對品牌的認(rèn)知當(dāng)中持續(xù)帶去價值。所以，科沃斯是不可以接受一個其他品類的，添可的任何一個品類都不可能加在科沃斯這個已經(jīng)打造好的賽道上面。這是消費心智確立的核心點。

所以，科沃斯團隊的使命就是持續(xù)為用戶和消費者創(chuàng)造價值，開發(fā)出更好的產(chǎn)品、更好的體驗。這是足以支撐一個品牌的東西，是一條非常遠的路。而添可也絕對不會碰科沃斯的機器人的東西，它做的是機器人以外的賽道應(yīng)該做的事。

億邦動力：科沃斯和添可的用戶群體本質(zhì)差異有哪些？

錢東奇：肯定會有差異?？莆炙怪v的是懶人經(jīng)濟，就是用機器人來代替人，把家務(wù)勞動的時間、掃地的時間用機器人來完成。

添可做的是精致人群經(jīng)濟，講究的是體驗。所謂精致人群的體驗就是說這個產(chǎn)品可以讓我在體驗當(dāng)中比現(xiàn)在做得更好，而且這種好讓我感到驚喜，包括在清潔領(lǐng)域里面的精致，在美食領(lǐng)域里面的精致，在美容領(lǐng)域里面的精致。

兩個人群在某些地方是有交集的，但不完全重疊，所以科沃斯和添可也不會形成自己和自己斗爭的局面。

億邦動力：在科沃斯已經(jīng)比較成功的情況下，為什么還要創(chuàng)立添可，而不是專注于科沃斯？

錢東奇：科沃斯在它的賽道里是絕對專注的，這也決定了它不能偏，不能碰其他的東西。所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)市場上還有空間、我們的OEM能力又還有冗余的時候，就必須用第二個品牌去打開。

那為什么是我去二次創(chuàng)業(yè)，而不是讓小錢總這代年輕人去做？其中一點是因為，科沃斯做機器人，是一個比較酷的行業(yè)，小錢總非常喜歡，我也認(rèn)為那是年輕人將來更能發(fā)揮力量的地方。所以，科沃斯是由小錢總來接班了。

從另外一個角度，我去思考到底用什么來構(gòu)成添可這個品牌的時候。我想到的第一個要素就是我們有這么一批老員工，我們也想要找到未來的結(jié)果。第二個要素是市場又確實是有這樣的一個未來空間，是容得下我們?nèi)プ龅摹?/p>

這樣的幾個節(jié)點擺在這兒以后，添可這個品牌才有可能做出來。

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