來源丨商業(yè)地產(chǎn)頭條（微信號(hào)：Dtoutiao）

作者丨黃澤宇 蘇珊

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編者按：運(yùn)動(dòng)品牌越來越快，推新品，搶流量，玩創(chuàng)意。快，是它們呈現(xiàn)的狀態(tài)，亦是壓力。《運(yùn)動(dòng)品牌再戰(zhàn)》系列，意在亂眼的舞步中，撥開國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌巨頭酷炫外衣，看見焦慮本質(zhì)。

十年前，李寧率先喊出“90后李寧”，卻不慎走向低谷；十年后，“中國(guó)李寧”爆潮而紅，成了顆年輕人眼中的新星。

越過沙漠，歷過群山，三十而立的李寧，遠(yuǎn)赴敦煌來了場(chǎng)絲路T臺(tái)秀。四天后（8月29日），秀場(chǎng)上的秋冬新品上線天貓超級(jí)品牌日。

單日銷售破億元，李寧成了天貓超級(jí)品牌日服飾品類銷冠紀(jì)錄創(chuàng)造者，再次尋回了屬于它的高光時(shí)刻。

可這樣的成績(jī)單，在李寧集團(tuán)執(zhí)行董事及聯(lián)席CEO錢煒眼中，僅僅是“山腳下”，最多是“半山腰”水平，離登頂還有很長(zhǎng)一段路。

1990-2010年

中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌大發(fā)展 李寧跑馬圈地黃金時(shí)代

國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，萌芽于上世紀(jì)80、90年代。

1989年，奧運(yùn)冠軍李寧退役后成立了“李寧”同名品牌。次年，李寧有限公司問世。跟風(fēng)者緊隨其后，1991年代工品牌豐登鞋廠改名“PEAK 匹克”，同年安踏與金萊克相繼成立，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌呈繁榮之勢(shì)。

國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌紛紛創(chuàng)立

步入千禧年，北京申奧成功，中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)潛力大爆，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)入黃金十年。 李寧憑借著創(chuàng)始人的知名度以及一系列對(duì)國(guó)家代表團(tuán)的贊助，率先打響名號(hào)。隨后，各國(guó)產(chǎn)品牌爭(zhēng)搶當(dāng)紅代言人，品牌廣告霸屏各大電視臺(tái)。

成功的營(yíng)銷策略，帶來營(yíng)收節(jié)節(jié)升高，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌擴(kuò)張野心膨脹，“上市潮”一波接一波。李寧于2004年在港交所敲鐘上市，安踏、特步、361度次第跟上，而鴻星爾克則擇道新加坡IPO。

國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌掀起“上市潮”

2008年北京奧運(yùn)會(huì)吸睛世界，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)攀至第一個(gè)頂峰。這年，銷售渠道以經(jīng)銷商為主、直營(yíng)為輔的李寧，門店數(shù)已由2003年的1985家增至6245家。

以經(jīng)銷模式快速搶占渠道外，創(chuàng)始人李寧自帶的“中國(guó)體育精神”，通過贊助1992年、1996年、2000年、2004年四屆奧運(yùn)會(huì)，不斷強(qiáng)化了李寧品牌勢(shì)能。2008年北京奧運(yùn)開幕式，李寧親自點(diǎn)燃奧運(yùn)火炬，是李寧品牌走紅世界的開端。

渠道、營(yíng)銷雙向發(fā)力，2001年起的十年間，李寧的營(yíng)收CAGR達(dá)到33%，凈利潤(rùn)C(jī)AGR達(dá)到41%。2009年，其在中國(guó)市場(chǎng)的市占率到達(dá)9.8%，超越了Adidas，僅次于Nike，坐穩(wěn)了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的霸主之位。

2011-2014年

行業(yè)深陷低迷難自拔 李寧庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)尋自救

北京奧運(yùn)喧囂過，揚(yáng)起的運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮漸散，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌們不約而同嘗到了盲目擴(kuò)張、粗放管理的苦果，深陷低迷難自拔。

一方面，經(jīng)銷為主、直營(yíng)為輔為模式，缺少對(duì)終端渠道的控制、反饋力，進(jìn)而導(dǎo)致品牌無法對(duì)銷售情況全面掌握，盲目擴(kuò)張終釀成了庫(kù)存危機(jī)。

另一方面，代理商掌握終端銷售資源，品牌獨(dú)自承擔(dān)的兜底條款，易導(dǎo)致存貨積壓，應(yīng)收賬款回收困難，財(cái)務(wù)情況進(jìn)一步惡化。

囿于庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)入價(jià)格戰(zhàn)的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌們，此間還遇上了內(nèi)外夾擊。在內(nèi)，有低端戰(zhàn)線的莆田系“假品牌鞋”的圍攻；在外，有Adidas、Nike等把控著中高端市場(chǎng)。

危機(jī)四伏，戰(zhàn)鼓雷雷。登上國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一寶座的李寧，亦不例外。

神壇跌落：歷史遺留問題待解，激進(jìn)自救戰(zhàn)略失誤

跑馬圈地的前期，李寧隨行業(yè)大勢(shì)而為，大量鋪設(shè)經(jīng)銷渠道搶占市場(chǎng)。門店快速擴(kuò)張，銷售滯后明顯，因?qū)K端門店的管理能力較弱，加重了庫(kù)存積壓，關(guān)店潮隨之而來。

危機(jī)重重下，激進(jìn)的“自救”戰(zhàn)略使得李寧雪上加霜。2010年，時(shí)任李寧公司CEO的張志勇，開啟了品牌重塑計(jì)劃：更換品牌logo，廣告語(yǔ)由“一切皆有可能”替換為“Make the change”。

同時(shí)，李寧將目標(biāo)消費(fèi)群體轉(zhuǎn)換為“90后”，提出10年內(nèi)成為全球5大運(yùn)動(dòng)品牌之一的目標(biāo)，直接對(duì)標(biāo)國(guó)際品牌。

新logo與廣告語(yǔ)一出，此前積壓商品瞬間變?yōu)榕f款，庫(kù)存壓力倍數(shù)放大。尷尬的是，新款商品并未擊中老客戶們的心，以未能撩動(dòng)“90后”新客戶犀利的品味。銷售渠道遇阻嚴(yán)重，至2012年，李寧庫(kù)存積壓的7個(gè)月以上的存貨高達(dá)66%，同比升了20個(gè)百分點(diǎn)。

為對(duì)標(biāo)國(guó)際品牌，2010年4月起，李寧連續(xù)三次提價(jià)，價(jià)位直逼Adidas、Nike。鞋類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)25.9%，服裝類產(chǎn)品則累計(jì)達(dá)36.5%。在產(chǎn)品缺乏獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)實(shí)下，盲目提價(jià)進(jìn)一步造成了銷售困難，加重存貨堆積，形成惡性循環(huán)。

艱難改革：推渠道復(fù)興計(jì)劃，以盈利為首要目標(biāo)

經(jīng)歷IPO后的首次虧損，及一系列內(nèi)訌后，李寧亟待徹底改革。原CEO張志勇宣布辭職，曾主導(dǎo)達(dá)芙妮成功變身的金珍君接任為李寧新CEO。

艱難改革，拉開序幕。2012年，李寧推渠道復(fù)興計(jì)劃，將改善渠道的存貨組合、恢復(fù)渠道盈利能力至健康水平作為公司首要目標(biāo)。

第一步，清庫(kù)存。2012年6月，李寧應(yīng)收賬款25億元，庫(kù)存11.38億元。為促進(jìn)新產(chǎn)品在渠道中的流轉(zhuǎn)和銷售，其砸下18億元從終端回購(gòu)舊庫(kù)存。到2014年，李寧存貨結(jié)構(gòu)明顯改善，在庫(kù)新品比例達(dá)到57%。

縮短應(yīng)收賬款賬齡，是第二步。李寧采取的辦法是用壞賬計(jì)提以及存貨沖抵應(yīng)付賬款的方式，至2015年李寧90天以上的應(yīng)收賬款占比下降至46%，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控。

第三招，渠道變更，擴(kuò)大直營(yíng)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)對(duì)終端管控，從批發(fā)商角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵獭?014年，李寧（主品牌）擁有直營(yíng)門店1202家，銷售占比達(dá)37%，較2012年的22%（門店631家）大幅提升。

同時(shí)，李寧建立了大數(shù)據(jù)中心，完成對(duì)80%的門店的數(shù)據(jù)收集，通過快反商品在門店進(jìn)行試銷，提高供應(yīng)端的生產(chǎn)和補(bǔ)貨能力，推進(jìn)“以銷定產(chǎn)”的零售導(dǎo)向模式。

調(diào)整產(chǎn)品定位，以中端為突破口，緊抓大眾市場(chǎng)，實(shí)為第四招。李寧加強(qiáng)了產(chǎn)品研發(fā)力度，研發(fā)了具有中國(guó)特色的明星產(chǎn)品，如“李寧弓”、“李寧弧”等減震跑鞋。

采用最新技術(shù)的明星產(chǎn)品“李寧弓”

經(jīng)過以上一系列改革，雖至2014年李寧并未徹底扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)虧損困局，但就毛利率來看，渠道變革調(diào)整基本完畢，盈利能力也在步步回血中。

2015年-至今

國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)復(fù)蘇 李寧觸底反彈至高光

國(guó)內(nèi)人均GDP、人均可支配收入逐年上升，恩格爾系數(shù)下降，消費(fèi)需求升級(jí)，對(duì)中高端體育用品的需求增加。

另一邊，據(jù)國(guó)家體育總局規(guī)劃，預(yù)計(jì)到2035年，全國(guó)經(jīng)常參加體育鍛煉的人數(shù)可達(dá)6.3億以上，一個(gè)龐大的市場(chǎng)正在形成。

李寧等國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌巨頭們行至暖陽(yáng)之地，復(fù)蘇信號(hào)“滴滴滴”地響了起來。

2015年，李寧先生回歸擔(dān)任李寧CEO，重啟“一切皆有可能”的品牌slogan，確立了公司由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

圍繞“單品牌、多品類、多渠道”策略，通過“渠道+產(chǎn)品+零售運(yùn)營(yíng)能力”零售體系，李寧重回增長(zhǎng)軌道，且借由新品牌“中國(guó)李寧”行至高光時(shí)刻。

打通渠道，線下線上兩手抓

線下渠道，李寧強(qiáng)調(diào)關(guān)小店開大店重直營(yíng)，聚焦高層級(jí)市場(chǎng)，強(qiáng)化超一線、一線、二線布局。2019年，李寧品牌（包括李寧YOUNG）共有7550家門店，其中經(jīng)銷商門店5157家，直營(yíng)門店1292家。

此外，李寧關(guān)閉虧損、低效店鋪，舊店翻新，不斷提升現(xiàn)存店鋪店效；新開店鋪以大店為主外，且注重繼續(xù)提升直營(yíng)門店占比，從而提升整體渠道質(zhì)量，持續(xù)改善零售運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力。

另值一提的是，李寧還通過加強(qiáng)各級(jí)市場(chǎng)商圈分析，結(jié)合不同的消費(fèi)客群，優(yōu)化店鋪形象和品類矩陣，實(shí)行差異化產(chǎn)品覆蓋，細(xì)化各個(gè)類型店鋪運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。

李寧通過渠道實(shí)現(xiàn)差異化產(chǎn)品覆蓋

線上方面，李寧自2015年開始，大力發(fā)展電商渠道，實(shí)現(xiàn)線上線下的渠道整合和互通，線上渠道營(yíng)收顯著成效。

重產(chǎn)品，研發(fā)營(yíng)銷兩不落

2015年后，李寧專注于籃球、跑步、訓(xùn)練、羽毛球以及運(yùn)動(dòng)時(shí)尚核心五大品類，通過產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

* 差異化特色研發(fā)。2017年李寧“馭帥11代”籃球鞋入圍全球最有影響力的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)——國(guó)際金圓規(guī)獎(jiǎng)，在籃球鞋圈子引發(fā)熱烈討論；2019年，獨(dú)立產(chǎn)品線“Counterflow-溯”，推出了“ALIEN星際”、“光輪”等人氣產(chǎn)品。

* 專業(yè)、時(shí)尚兩全。李寧運(yùn)用其獨(dú)創(chuàng)的Re-fit技術(shù)打造“適”系列“悟空”鞋，舒適性倍增，時(shí)尚感爆棚。

從數(shù)據(jù)來看，隨著新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升，李寧的產(chǎn)品零售流水中，新品的占比逐年提升，產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成效初顯。

狠砸營(yíng)銷，挖需求。針對(duì)五大核心品類，定向投入營(yíng)銷資源，挖掘潛在消費(fèi)需求。2018年，“音速VI”籃球鞋借助NBA與CBA進(jìn)行匹配營(yíng)銷，跑鞋“追風(fēng)”，“戰(zhàn)斧”產(chǎn)品則配合馬拉松賽事進(jìn)行推廣，效果頗豐。

結(jié)合熱點(diǎn)，賺人氣。通過與潮流熱點(diǎn)結(jié)合，制造話題，提升品牌認(rèn)可度。2018年紐約時(shí)裝周，李寧以“悟道”為主題，將中國(guó)元素與西方廓形相結(jié)合，重現(xiàn)90年代復(fù)古潮流。

李寧在紐約時(shí)裝周的“悟道”主體獲得優(yōu)評(píng)

跨界合作，造勢(shì)能。借由跨界合作、娛樂元素等，通過吸引藝人、意見領(lǐng)袖為產(chǎn)品背書，挖掘粉絲經(jīng)濟(jì)，提升影響力。2019年，李寧贊助國(guó)慶70周年大閱兵人民方陣，并進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品獨(dú)家發(fā)售，品牌勢(shì)能上升。

控制費(fèi)用，花小錢辦大事

自2015年開始，李寧大幅縮減廣告及贊助費(fèi)用。轉(zhuǎn)向相對(duì)便宜且傳播力強(qiáng)的社交媒體推廣，李寧本人也開通微博，加強(qiáng)品牌在年輕消費(fèi)群體中曝光率。

經(jīng)數(shù)年努力，李寧成功的控制了廣告與宣傳成本，廣告開支占營(yíng)收的比重縮減了14.8個(gè)百分點(diǎn)；2018年后，這一數(shù)字占比已低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏。

優(yōu)化供應(yīng)鏈，進(jìn)行精細(xì)化管理

供應(yīng)鏈方面，李寧優(yōu)化以期貨為主的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，建立了以快速反應(yīng)的商品運(yùn)營(yíng)模式，提高終端消費(fèi)能力。

同時(shí)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)建立需求預(yù)測(cè)模型，探究和摸索對(duì)于門店組貨和消費(fèi)者需求的匹配，提高單店效率。優(yōu)化訂單，提高發(fā)貨效率，提升整體供應(yīng)鏈效率。

物流方面，李寧打造全國(guó)性物流中心NDC向門店發(fā)貨的直配模式，提升新品上市速度，縮短了從商品出廠到達(dá)門店的時(shí)間，提高了物流的效率。

順勢(shì)之下，李寧的業(yè)績(jī)表現(xiàn)重回高點(diǎn)。凈資產(chǎn)回報(bào)率從2014年的-34%提升至2019年的23%，市場(chǎng)占有率為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第二，僅次于安踏。

而據(jù)最新港交所資料，截至周三收盤，李寧股價(jià)大漲4.54%至49.5港元，自今年以來累計(jì)上漲115%，市值突破1200億大關(guān)至1232億港元，創(chuàng)歷史新高。

十年變革，涅槃重生。李寧新的高光背后，是產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈三者間完美配合的結(jié)果，缺一不可為。新的十年，繼續(xù)精準(zhǔn)出擊，或許是其攀上目標(biāo)頂峰最好的辦法了。

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