來(lái)源丨中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)（微信號(hào)：chinabusinessjournal）

作者丨祝運(yùn)海 李偉

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編者按/ 在紅蜻蜓（603116.SH）原本的規(guī)劃之中，2020年將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級(jí)的收獲之年。

經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，這家始創(chuàng)于1995年的制鞋企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)最大的品牌皮具企業(yè)之一。紅蜻蜓的產(chǎn)品包括成人鞋靴、箱包皮具以及兒童用品等。公司的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，在全國(guó)各地?fù)碛?000多家專賣店、年銷售額超過(guò)30億元人民幣。

2019年，紅蜻蜓在企業(yè)的數(shù)字化改造提升方面投入頗多。不僅通過(guò)各大電商平臺(tái)努力銷售公司產(chǎn)品，而且對(duì)線下門店進(jìn)行了大規(guī)模的數(shù)字化改造，為逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的智能企業(yè)創(chuàng)造條件。

然而，剛剛進(jìn)入2020年，突如其來(lái)的新冠肺炎疫情就打了所有人一個(gè)措手不及，紅蜻蜓同樣身不由己地被卷入了疫情引發(fā)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)之中。

2020年1月底疫情暴發(fā)以后，紅蜻蜓總部每天都會(huì)接到來(lái)自全國(guó)各地自營(yíng)店、加盟商的電話、郵件。主題基本只有一個(gè)——又有一批門店必須關(guān)店停業(yè)。

紅蜻蜓遍布全國(guó)的幾千家專賣店是其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要資本。但突然暴發(fā)的疫情把這一切全部抹殺。短短幾天之內(nèi)，紅蜻蜓4000多家門店全部關(guān)閉，日銷售額全部歸零。

與此同時(shí)，紅蜻蜓還必須支付店鋪?zhàn)饨鸺耙蝗f(wàn)多名員工的工資，日均運(yùn)營(yíng)成本支出高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。生存壓力突然之間像一座大山一樣壓了過(guò)來(lái)，紅蜻蜓站到了企業(yè)生存懸崖的邊緣！紅蜻蜓掌門人錢金波在給員工的公開信中直言：“近期徹夜無(wú)眠”。

怎么辦？紅蜻蜓必須迅速制定對(duì)策！

經(jīng)過(guò)短暫但深入的思考，紅蜻蜓決定把線下門店的業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上去，開始應(yīng)對(duì)危機(jī)的“線上”轉(zhuǎn)型。

1.危機(jī)應(yīng)對(duì)搭建線上銷售體系

快速反應(yīng)

2020年1月23日，武漢啟動(dòng)封城，中國(guó)正式進(jìn)入抗疫緊急狀態(tài)。一個(gè)星期之后的2月1日，紅蜻蜓就啟動(dòng)了應(yīng)對(duì)疫情的緊急計(jì)劃——“蜻蜓大作戰(zhàn)”。

“蜻蜓大作戰(zhàn)”的核心內(nèi)容就是盡快搭建起紅蜻蜓的線上銷售體系并開展實(shí)際的銷售行為。

為了高效地實(shí)施線上銷售，紅蜻蜓迅速搭建起了負(fù)責(zé)此次行動(dòng)的組織架構(gòu)。基于疫情期間的客觀限制以及業(yè)務(wù)需要，新的架構(gòu)最大程度地利用了紅蜻蜓原有的組織體系并且貫徹盡量扁平化的原則。

在總部層面，紅蜻蜓成立了負(fù)責(zé)線上銷售的指揮部?？傊笓]由企業(yè)創(chuàng)始人錢金波的兒子錢帆擔(dān)任，剛成立兩年的新零售部門任先鋒，擔(dān)綱具體業(yè)務(wù)的實(shí)施。指揮部的人員構(gòu)成包括指令官、培訓(xùn)官、宣傳官、關(guān)懷官。分別負(fù)責(zé)下達(dá)業(yè)務(wù)指令、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品及活動(dòng)宣傳、內(nèi)外部關(guān)懷等職責(zé)，各個(gè)崗位的職責(zé)分工如下：

指令官：每日制作銷售任務(wù)書，分析每日銷售數(shù)據(jù)，指導(dǎo)和督促終端完成銷售目標(biāo)。

培訓(xùn)官：每日制作一門社群營(yíng)銷小課程，供終端人員在線學(xué)習(xí)提升技能。

宣傳官：收集優(yōu)秀案例，在終端進(jìn)行傳播，外部媒體宣傳文案編寫，制作推廣素材。

關(guān)懷官：每日針對(duì)優(yōu)秀區(qū)域和門店做即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。

這個(gè)戰(zhàn)時(shí)指揮部跨過(guò)原有的管理層級(jí)、直接對(duì)接紅蜻蜓遍布全國(guó)的門店，給這些門店下達(dá)銷售任務(wù)指令。而全國(guó)各地的分公司則負(fù)責(zé)監(jiān)督終端執(zhí)行情況，召開動(dòng)員大會(huì)，統(tǒng)計(jì)每日數(shù)據(jù)上報(bào)等工作。

全體動(dòng)員

組織架構(gòu)搭建之后，整個(gè)線上營(yíng)銷系統(tǒng)立刻基于阿里的釘釘平臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。從2020年2月1日戰(zhàn)略啟動(dòng)到2月8日的一周時(shí)間內(nèi)，指揮部與全國(guó)各地的分公司、代理商、加盟商之間密集磋商線上銷售事宜，7天內(nèi)開了434場(chǎng)釘釘視頻會(huì)議，平均每天62場(chǎng)。

為了更好的利用導(dǎo)購(gòu)平時(shí)積累的客戶資源，在既有的線上銷售平臺(tái)之外，紅蜻蜓決定盡快搭建微信小程序線上商城。從2020年2月8日決策開始技術(shù)開發(fā)，線上小程序商城自搭建到正式上線運(yùn)營(yíng)只用了一天時(shí)間。

與此同時(shí)，紅蜻蜓遍布全國(guó)的線下導(dǎo)購(gòu)在兩天時(shí)間內(nèi)拉起了近400個(gè)200人以上的社群，導(dǎo)購(gòu)全員上線賣貨。在紅蜻蜓的銷售體系中，還有很大一部分是非直營(yíng)的代理商/加盟商店鋪。為了自救，絕大多數(shù)代理商/加盟商也積極地響應(yīng)了紅蜻蜓的抗疫行動(dòng)，跟隨指揮部統(tǒng)一作戰(zhàn)。代理商/加盟商的店鋪同樣遵循指揮部的指令下達(dá)銷售任務(wù)并設(shè)置類似的激勵(lì)方案。

指揮部每天都會(huì)設(shè)立針對(duì)導(dǎo)購(gòu)的任務(wù)書并即時(shí)下達(dá)。任務(wù)書中會(huì)明確每日/周的業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI，同時(shí)還會(huì)詳細(xì)給出主推商品、營(yíng)銷話術(shù)、社群維護(hù)的指引。

例如，指揮部會(huì)給出拉新會(huì)員入群的統(tǒng)一文案模板，導(dǎo)購(gòu)再根據(jù)客戶的實(shí)際情況進(jìn)行修改并一對(duì)一發(fā)送。再比如，指揮部會(huì)指導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)根據(jù)客戶的會(huì)員標(biāo)簽進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，對(duì)價(jià)格敏感型客戶發(fā)送拼團(tuán)、優(yōu)惠券信息，對(duì)新品敏感型用戶則及時(shí)提供新品信息。

指揮部中的培訓(xùn)官會(huì)持續(xù)跟蹤業(yè)績(jī)出色的導(dǎo)購(gòu)，通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)形成案例。然后通過(guò)釘釘云課堂進(jìn)行培訓(xùn)，在激勵(lì)先進(jìn)導(dǎo)購(gòu)員的同時(shí)帶動(dòng)其他導(dǎo)購(gòu)人員能力的提升。

在集團(tuán)的號(hào)召之下，紅蜻蜓集團(tuán)內(nèi)研發(fā)、財(cái)務(wù)、行政甚至數(shù)據(jù)工程師都加入到了產(chǎn)品銷售的行列，形成了全員賣貨的熱潮。

抗疫行動(dòng)期間的產(chǎn)品銷售形式也十分靈活，消費(fèi)者可以通過(guò)紅蜻蜓的網(wǎng)上銷售平臺(tái)下單，也可以通過(guò)實(shí)體店鋪的導(dǎo)購(gòu)或者公司員工下單。客戶可以直接付款給熟識(shí)的導(dǎo)購(gòu)或公司員工，導(dǎo)購(gòu)或員工入賬之后就可以安排發(fā)貨。這些銷售額都會(huì)被統(tǒng)計(jì)并計(jì)入個(gè)人離店銷售業(yè)績(jī)。

每天的銷售工作結(jié)束之后，指揮部即時(shí)統(tǒng)計(jì)全國(guó)各直營(yíng)店、加盟商、代理商的銷售數(shù)據(jù)，形成全國(guó)銷售排行榜。對(duì)于各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的優(yōu)勝者，無(wú)論是社群拉新、離店銷售，馬上給予獎(jiǎng)勵(lì)。

在抗疫行動(dòng)期間，每天深夜12點(diǎn)是紅蜻蜓各個(gè)銷售群最活躍的時(shí)候，因?yàn)檫@是老板發(fā)紅包兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間。

2.戰(zhàn)疫成效發(fā)力直播帶貨

直播帶貨

在全員銷售的帶動(dòng)之下，紅蜻蜓的抗疫行動(dòng)迅速見到了成效。2020年2月1日抗疫戰(zhàn)略正式啟動(dòng)，到2月3日離店銷售額就實(shí)現(xiàn)了零的突破。2月底時(shí)，紅蜻蜓的日離店銷售額達(dá)到214萬(wàn)元人民幣。

初戰(zhàn)告捷的紅蜻蜓沒有停下拓展線上銷售的步伐，又開始嘗試火熱的“直播帶貨”。

2020年2月14日，紅蜻蜓“戰(zhàn)疫指揮部”召開了一次電話會(huì)議。會(huì)議的主題是如何推進(jìn)、深化線上銷售計(jì)劃——社群的業(yè)務(wù)怎么做？直播的業(yè)務(wù)怎么做？組織的模式要如何調(diào)整？會(huì)議結(jié)束不久，紅蜻蜓就發(fā)出了直播預(yù)告。

2020年3月8日，女神節(jié)淘寶直播迎來(lái)了一位意想不到的主播——56歲的紅蜻蜓創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)錢金波。為了感謝抗疫一線女性醫(yī)務(wù)人員的犧牲和奉獻(xiàn)、呼應(yīng)當(dāng)時(shí)全國(guó)的抗疫形勢(shì)，紅蜻蜓發(fā)起了“賣一雙，捐一雙”的公益活動(dòng)，這場(chǎng)直播也被定位為一場(chǎng)公益直播。

紅蜻蜓宣布直播期間每賣出一雙商務(wù)時(shí)尚皮鞋，就會(huì)為戰(zhàn)疫一線的女性醫(yī)護(hù)人員贈(zèng)送一雙皮鞋，所有捐助的產(chǎn)品都將在疫情結(jié)束后馬上快遞到女性醫(yī)護(hù)人員的手中。

為了提升直播的人氣，錢金波的直播間還特意邀請(qǐng)了5位大咖助力，其中包括著名音樂(lè)制作人黃舒駿、歌手白雪，以及萊紳通靈創(chuàng)始人沈東軍、妙可藍(lán)多董事長(zhǎng)柴琇和林清軒品牌創(chuàng)始人孫來(lái)春。他們通過(guò)遠(yuǎn)程連麥等多種方式共同為公益發(fā)聲，同時(shí)也為紅蜻蜓的直播吸引了更多的流量。

老板直播的活動(dòng)取得了超出預(yù)想的效果，直播以31萬(wàn)的熱度進(jìn)入巔峰服飾頻道實(shí)時(shí)排名前三，吸引了43.53萬(wàn)人次觀看、點(diǎn)贊量超過(guò)300萬(wàn)。在兩個(gè)小時(shí)的直播時(shí)間里，總裁直播旗艦店帶貨銷售額突破50萬(wàn)元人民幣，相當(dāng)于一家中等規(guī)模線下門店一個(gè)月的銷售額。

錢金波的直播并不是簡(jiǎn)單的玩票。2020年3月8日首次出鏡之后，錢金波又先后在4月11日、5月23日兩次出鏡直播，全力投入到抗疫行動(dòng)之中。

企業(yè)創(chuàng)始人的全情投入極大地鼓舞了員工的士氣。紅蜻蜓總部會(huì)對(duì)賣場(chǎng)店或員工主導(dǎo)的直播賣貨行為進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)，順勢(shì)推開了全員直播行動(dòng)。紅蜻蜓指揮部組織直播活動(dòng)的內(nèi)容包括：1.發(fā)起入門操作培訓(xùn)、組織賬號(hào)申請(qǐng)、維護(hù)賬號(hào)更新、視覺畫面同步；2.同步平臺(tái)，組織策劃直播比賽、活動(dòng)；3.培訓(xùn)資源下放，統(tǒng)一組織培訓(xùn)；4.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，傭金獎(jiǎng)金發(fā)放。在公司政策的支持與推動(dòng)之下，紅蜻蜓的全體店鋪開展千店直播、全體員工爭(zhēng)當(dāng)網(wǎng)紅，將線上抗疫行動(dòng)進(jìn)一步推向深入。

通過(guò)積極的抗疫行動(dòng)，紅蜻蜓在疫情最嚴(yán)重的二、三月間實(shí)現(xiàn)了上億元的銷售收入。與疫情未發(fā)生時(shí)相比，這一銷售業(yè)績(jī)其實(shí)算不上出色，但對(duì)于此時(shí)的紅蜻蜓卻極為重要。

首先也是最重要的一點(diǎn)，在當(dāng)時(shí)的疫情危機(jī)之下，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身就是對(duì)企業(yè)員工最大的鼓舞。相比于消極應(yīng)對(duì)、坐以待斃，積極的抗疫行動(dòng)讓公司上下看到了生存和發(fā)展的希望。

其次，在線下門店全面關(guān)閉的嚴(yán)峻形勢(shì)下，線上銷售讓企業(yè)獲得了寶貴的現(xiàn)金流。有了這個(gè)現(xiàn)金流，公司產(chǎn)品才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售，企業(yè)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。最后，通過(guò)這次抗疫行動(dòng)，紅蜻蜓在短時(shí)間之內(nèi)提升了自己的線上銷售能力，實(shí)現(xiàn)了對(duì)線上銷售模式、機(jī)制、隊(duì)伍的磨合，為企業(yè)未來(lái)的生存發(fā)展蹚出了一條新路。

3. 成功秘訣疫情前做數(shù)字化改造非常重要

疫情前的積累

在這場(chǎng)抗疫行動(dòng)中，紅蜻蜓迅速及時(shí)的反應(yīng)給人們留下了深刻的印象?？挂咝袆?dòng)的成績(jī)建立在疫情之前紅蜻蜓對(duì)企業(yè)進(jìn)行的數(shù)字化改造的積累之上。

紅蜻蜓從2018年開始著手進(jìn)行新零售變革，嘗試用數(shù)字化改造公司商業(yè)模式。紅蜻蜓與阿里合作，從戰(zhàn)略、技術(shù)到組織和銷售等各個(gè)方面展開對(duì)公司的數(shù)字化改造。

2019年1月，公司成為溫州地區(qū)唯一入選阿里巴巴“A100”戰(zhàn)略合作伙伴計(jì)劃的民營(yíng)企業(yè)。2019年10月，紅蜻蜓又與阿里云達(dá)成合作，引入阿里云數(shù)據(jù)中臺(tái)，建設(shè)紅蜻蜓自己的數(shù)據(jù)中臺(tái)體系和分析服務(wù)體系。到目前為止，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)化、數(shù)據(jù)資源化和數(shù)據(jù)服務(wù)化，從而幫助紅蜻蜓實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的有序融合。

許多在疫情前做的數(shù)字化改造的基礎(chǔ)工作在此次抗疫行動(dòng)中發(fā)揮了巨大的作用。例如，正是基于門店積累的海量會(huì)員信息，紅蜻蜓才能夠在短時(shí)間之內(nèi)建立起大量的銷售社群并且快速建立起直播粉絲團(tuán)。也正是在數(shù)據(jù)中臺(tái)的支撐之下，紅蜻蜓的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指令、業(yè)績(jī)匯總、貨物調(diào)配才能夠不受疫情影響、順利展開。依靠自身數(shù)字化改造的積累以及阿里在技術(shù)、流量等方面的支持，紅蜻蜓才能夠困境求生，成功地度過(guò)疫情造成的危機(jī)。

考評(píng)政策的傾斜

能夠取得業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)憑借的是其綜合的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在線上銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，A（認(rèn)知）代表成功添加會(huì)員微信的數(shù)量；I（興趣）代表一對(duì)一交流過(guò)或愿意進(jìn)群的人數(shù)；P（購(gòu)買）代表通過(guò)導(dǎo)購(gòu)私聊或群推薦的有購(gòu)買意愿的人數(shù)；L（忠誠(chéng)）代表購(gòu)買后有曬圖或參與到分享的人數(shù)。針對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)，紅蜻蜓都進(jìn)行詳細(xì)的量化統(tǒng)計(jì)。在隨后的考核環(huán)節(jié)，也會(huì)有傾向性的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，力度向線上大幅度傾斜。例如離店銷售（不依賴店面的銷售）的提成比例就達(dá)到正常情況下進(jìn)店銷售提成比例的兩倍。

而且，抗疫行動(dòng)期間的銷售獎(jiǎng)金不局限于公司銷售人員。所有公司員工只要有銷售業(yè)績(jī)都能夠拿到相應(yīng)的銷售提成。傾向性的業(yè)績(jī)考評(píng)及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制極大地調(diào)動(dòng)了公司員工的積極性，有力地拉動(dòng)了紅蜻蜓的產(chǎn)品動(dòng)銷。

直播風(fēng)口

紅蜻蜓選擇線上直播、社群營(yíng)銷的方式作為疫情期間離店銷售的突破口既有客觀現(xiàn)實(shí)的無(wú)奈、同時(shí)也出于主動(dòng)地選擇。

在疫情發(fā)生之前，直播帶貨、社群營(yíng)銷已經(jīng)成為新零售的風(fēng)口。相對(duì)于以往靜態(tài)展示的線上銷售模式，直播帶貨提供了更為豐富的商品展示形式。再加上主播在現(xiàn)場(chǎng)的詳細(xì)解說(shuō)與情緒帶動(dòng)，轉(zhuǎn)化率一般都要比其他銷售形式好。

對(duì)于紅蜻蜓來(lái)講，企業(yè)創(chuàng)始人及公司員工直播帶貨有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。首先，企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)自家產(chǎn)品的技術(shù)、品牌、背景等知識(shí)更加了解，向消費(fèi)者傳遞的內(nèi)容更加專業(yè)。其次，他們相比普通的網(wǎng)紅主播更能為產(chǎn)品背書。

導(dǎo)購(gòu)員社群中的客戶大都來(lái)自于長(zhǎng)期的線下積累，彼此之間有著較為深厚的信任積累。他們參與直播有著薇婭、李佳琦等主播不具備的對(duì)商品質(zhì)量及售后服務(wù)的背書。第三，在全國(guó)抗疫這個(gè)特殊的時(shí)間段，全體消費(fèi)者的戶外活動(dòng)都受到了極大的限制。寶貴的消費(fèi)注意力集中到了線上活動(dòng)中，與抗疫主題結(jié)合的銷售活動(dòng)能夠引起廣大消費(fèi)者的共鳴和認(rèn)同。

觀察后疫情時(shí)期的紅蜻蜓

到2020年5月底，中國(guó)國(guó)內(nèi)新冠肺炎疫情的形勢(shì)逐步緩解，絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)復(fù)產(chǎn)復(fù)工，紅蜻蜓的線下門店也基本恢復(fù)營(yíng)業(yè)、銷售逐漸恢復(fù)正常。疫情緩解之后，紅蜻蜓的業(yè)務(wù)重點(diǎn)又重新回歸線下，將提升專賣店銷量作為近期工作的重點(diǎn)，曾經(jīng)火熱一時(shí)的全員線上營(yíng)銷也慢慢地平靜了下來(lái)。

對(duì)紅蜻蜓來(lái)講，重回線下是必然的選擇。紅蜻蜓從2011年就開始涉足線上銷售，但一直沒有成為主要的銷售渠道。后來(lái)，紅蜻蜓又成立了專門的新零售部門，但兩年多以來(lái)一直都是一個(gè)成本中心，并沒有做出很大的成績(jī)。

根據(jù)紅蜻蜓年報(bào)披露，2019年紅蜻蜓線上渠道的銷售額為6.6億元，占公司總營(yíng)收的比重為23.71%。更重要的是，線上渠道的銷售毛利率29.2%，比線下渠道低了6個(gè)百分點(diǎn)。要知道，2019年紅蜻蜓全公司的銷售凈利率僅有4.33%。因此，如果對(duì)線上渠道進(jìn)行嚴(yán)格的單獨(dú)核算，很有可能線上業(yè)務(wù)部分是虧損的。（紅蜻蜓沒有披露各銷售渠道詳細(xì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）

2020年6月23日，紅蜻蜓發(fā)布的一則公告也從側(cè)面驗(yàn)證了這一推測(cè)。根據(jù)紅蜻蜓的披露，疫情期間錢金波在天貓平臺(tái)直播帶貨的銷售額為190萬(wàn)元，虧損90萬(wàn)元，基本上屬于一項(xiàng)賠本賺吆喝的品牌宣傳活動(dòng)。

對(duì)于現(xiàn)階段的紅蜻蜓來(lái)講，線下渠道仍是決定企業(yè)生存發(fā)展的生命線。在疫情緩解、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)逐步恢復(fù)正常之后，紅蜻蜓企業(yè)的各種資源必然重新向線下回歸。疫情期間的全員直播、社群營(yíng)銷很大程度上是逼上梁山的應(yīng)急自救之舉，并不能承擔(dān)支撐企業(yè)發(fā)展的重任。

現(xiàn)階段的紅蜻蜓仍然高度依賴傳統(tǒng)的線下專賣店渠道，但經(jīng)歷抗疫鍛煉的紅蜻蜓顯然更加認(rèn)識(shí)到企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造的重要性。渡過(guò)疫情危機(jī)的紅蜻蜓宣布將進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以后會(huì)更加重視線上銷售以及企業(yè)的數(shù)字化改造。未來(lái)的紅蜻蜓將會(huì)統(tǒng)籌整合公司資源，線上線下齊頭并進(jìn)，將線上渠道更好地融入到整個(gè)營(yíng)銷體系中。

許多傳統(tǒng)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性，但實(shí)際實(shí)施起來(lái)卻往往會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。從以往傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐來(lái)看，轉(zhuǎn)型成功的比例并不高。

對(duì)紅蜻蜓來(lái)講，情況同樣如此。雖然紅蜻蜓強(qiáng)調(diào)今后將會(huì)兩條腿走路、線上線下均衡發(fā)展，而且針對(duì)這一目標(biāo)做了許多工作，但目前的企業(yè)與這一愿景仍然有不小的距離。

從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，紅蜻蜓多年以前就觸及了企業(yè)發(fā)展的天花板，而且始終難以突破。2019財(cái)年，紅蜻蜓的總營(yíng)收為29.7億元，同比下降2.35%，連續(xù)十年原地踏步。盈利能力的表現(xiàn)則更為糟糕，2019財(cái)年扣非后歸屬母公司股東的凈利潤(rùn)僅為6300萬(wàn)元，同比下降48.79%，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不容樂(lè)觀。

突發(fā)的疫情只是放大并加速了紅蜻蜓自身問(wèn)題的暴露，并不是企業(yè)發(fā)展困境的根源。未來(lái)的路該怎么走，錢金波董事長(zhǎng)以及紅蜻蜓全體員工恐怕還要更深入地思考并給出自己的答案。

上市后的幾年時(shí)間里，紅蜻蜓的股權(quán)結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一些變化。根據(jù)公開披露的信息，截至2020年第一季度，紅蜻蜓前幾大股東明細(xì)如下：根據(jù)最新的股權(quán)結(jié)構(gòu)，錢金波直接及間接持有的紅蜻蜓股份比例為41.02%，依然是紅蜻蜓最大的單一股東及實(shí)際控制人。其他大股東也仍然是公司創(chuàng)始時(shí)期的幾個(gè)元老，各自的持股比例變化不大，股權(quán)結(jié)構(gòu)十分穩(wěn)定。

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