來源丨中國經(jīng)營報（微信號：chinabusinessjournal）

作者丨祝運海 李偉

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編者按/ 在紅蜻蜓（603116.SH）原本的規(guī)劃之中，2020年將是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型與升級的收獲之年。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，這家始創(chuàng)于1995年的制鞋企業(yè)已經(jīng)成為中國最大的品牌皮具企業(yè)之一。紅蜻蜓的產(chǎn)品包括成人鞋靴、箱包皮具以及兒童用品等。公司的銷售網(wǎng)絡覆蓋全國，在全國各地擁有4000多家專賣店、年銷售額超過30億元人民幣。

2019年，紅蜻蜓在企業(yè)的數(shù)字化改造提升方面投入頗多。不僅通過各大電商平臺努力銷售公司產(chǎn)品，而且對線下門店進行了大規(guī)模的數(shù)字化改造，為逐步實現(xiàn)數(shù)字化的智能企業(yè)創(chuàng)造條件。

然而，剛剛進入2020年，突如其來的新冠肺炎疫情就打了所有人一個措手不及，紅蜻蜓同樣身不由己地被卷入了疫情引發(fā)的經(jīng)營危機之中。

2020年1月底疫情暴發(fā)以后，紅蜻蜓總部每天都會接到來自全國各地自營店、加盟商的電話、郵件。主題基本只有一個——又有一批門店必須關店停業(yè)。

紅蜻蜓遍布全國的幾千家專賣店是其參與市場競爭的重要資本。但突然暴發(fā)的疫情把這一切全部抹殺。短短幾天之內(nèi)，紅蜻蜓4000多家門店全部關閉，日銷售額全部歸零。

與此同時，紅蜻蜓還必須支付店鋪租金及一萬多名員工的工資，日均運營成本支出高達數(shù)百萬元。生存壓力突然之間像一座大山一樣壓了過來，紅蜻蜓站到了企業(yè)生存懸崖的邊緣！紅蜻蜓掌門人錢金波在給員工的公開信中直言：“近期徹夜無眠”。

怎么辦？紅蜻蜓必須迅速制定對策！

經(jīng)過短暫但深入的思考，紅蜻蜓決定把線下門店的業(yè)務搬到網(wǎng)上去，開始應對危機的“線上”轉型。

1.危機應對搭建線上銷售體系

快速反應

2020年1月23日，武漢啟動封城，中國正式進入抗疫緊急狀態(tài)。一個星期之后的2月1日，紅蜻蜓就啟動了應對疫情的緊急計劃——“蜻蜓大作戰(zhàn)”。

“蜻蜓大作戰(zhàn)”的核心內(nèi)容就是盡快搭建起紅蜻蜓的線上銷售體系并開展實際的銷售行為。

為了高效地實施線上銷售，紅蜻蜓迅速搭建起了負責此次行動的組織架構?；谝咔槠陂g的客觀限制以及業(yè)務需要，新的架構最大程度地利用了紅蜻蜓原有的組織體系并且貫徹盡量扁平化的原則。

在總部層面，紅蜻蜓成立了負責線上銷售的指揮部?？傊笓]由企業(yè)創(chuàng)始人錢金波的兒子錢帆擔任，剛成立兩年的新零售部門任先鋒，擔綱具體業(yè)務的實施。指揮部的人員構成包括指令官、培訓官、宣傳官、關懷官。分別負責下達業(yè)務指令、員工培訓、產(chǎn)品及活動宣傳、內(nèi)外部關懷等職責，各個崗位的職責分工如下：

指令官：每日制作銷售任務書，分析每日銷售數(shù)據(jù)，指導和督促終端完成銷售目標。

培訓官：每日制作一門社群營銷小課程，供終端人員在線學習提升技能。

宣傳官：收集優(yōu)秀案例，在終端進行傳播，外部媒體宣傳文案編寫，制作推廣素材。

關懷官：每日針對優(yōu)秀區(qū)域和門店做即時獎勵。

這個戰(zhàn)時指揮部跨過原有的管理層級、直接對接紅蜻蜓遍布全國的門店，給這些門店下達銷售任務指令。而全國各地的分公司則負責監(jiān)督終端執(zhí)行情況，召開動員大會，統(tǒng)計每日數(shù)據(jù)上報等工作。

全體動員

組織架構搭建之后，整個線上營銷系統(tǒng)立刻基于阿里的釘釘平臺高速運轉起來。從2020年2月1日戰(zhàn)略啟動到2月8日的一周時間內(nèi)，指揮部與全國各地的分公司、代理商、加盟商之間密集磋商線上銷售事宜，7天內(nèi)開了434場釘釘視頻會議，平均每天62場。

為了更好的利用導購平時積累的客戶資源，在既有的線上銷售平臺之外，紅蜻蜓決定盡快搭建微信小程序線上商城。從2020年2月8日決策開始技術開發(fā)，線上小程序商城自搭建到正式上線運營只用了一天時間。

與此同時，紅蜻蜓遍布全國的線下導購在兩天時間內(nèi)拉起了近400個200人以上的社群，導購全員上線賣貨。在紅蜻蜓的銷售體系中，還有很大一部分是非直營的代理商/加盟商店鋪。為了自救，絕大多數(shù)代理商/加盟商也積極地響應了紅蜻蜓的抗疫行動，跟隨指揮部統(tǒng)一作戰(zhàn)。代理商/加盟商的店鋪同樣遵循指揮部的指令下達銷售任務并設置類似的激勵方案。

指揮部每天都會設立針對導購的任務書并即時下達。任務書中會明確每日/周的業(yè)績指標KPI，同時還會詳細給出主推商品、營銷話術、社群維護的指引。

例如，指揮部會給出拉新會員入群的統(tǒng)一文案模板，導購再根據(jù)客戶的實際情況進行修改并一對一發(fā)送。再比如，指揮部會指導導購根據(jù)客戶的會員標簽進行精準營銷，對價格敏感型客戶發(fā)送拼團、優(yōu)惠券信息，對新品敏感型用戶則及時提供新品信息。

指揮部中的培訓官會持續(xù)跟蹤業(yè)績出色的導購，通過總結經(jīng)驗形成案例。然后通過釘釘云課堂進行培訓，在激勵先進導購員的同時帶動其他導購人員能力的提升。

在集團的號召之下，紅蜻蜓集團內(nèi)研發(fā)、財務、行政甚至數(shù)據(jù)工程師都加入到了產(chǎn)品銷售的行列，形成了全員賣貨的熱潮。

抗疫行動期間的產(chǎn)品銷售形式也十分靈活，消費者可以通過紅蜻蜓的網(wǎng)上銷售平臺下單，也可以通過實體店鋪的導購或者公司員工下單?？蛻艨梢灾苯痈犊罱o熟識的導購或公司員工，導購或員工入賬之后就可以安排發(fā)貨。這些銷售額都會被統(tǒng)計并計入個人離店銷售業(yè)績。

每天的銷售工作結束之后，指揮部即時統(tǒng)計全國各直營店、加盟商、代理商的銷售數(shù)據(jù)，形成全國銷售排行榜。對于各個關鍵指標的優(yōu)勝者，無論是社群拉新、離店銷售，馬上給予獎勵。

在抗疫行動期間，每天深夜12點是紅蜻蜓各個銷售群最活躍的時候，因為這是老板發(fā)紅包兌現(xiàn)獎勵的時間。

2.戰(zhàn)疫成效發(fā)力直播帶貨

直播帶貨

在全員銷售的帶動之下，紅蜻蜓的抗疫行動迅速見到了成效。2020年2月1日抗疫戰(zhàn)略正式啟動，到2月3日離店銷售額就實現(xiàn)了零的突破。2月底時，紅蜻蜓的日離店銷售額達到214萬元人民幣。

初戰(zhàn)告捷的紅蜻蜓沒有停下拓展線上銷售的步伐，又開始嘗試火熱的“直播帶貨”。

2020年2月14日，紅蜻蜓“戰(zhàn)疫指揮部”召開了一次電話會議。會議的主題是如何推進、深化線上銷售計劃——社群的業(yè)務怎么做？直播的業(yè)務怎么做？組織的模式要如何調(diào)整？會議結束不久，紅蜻蜓就發(fā)出了直播預告。

2020年3月8日，女神節(jié)淘寶直播迎來了一位意想不到的主播——56歲的紅蜻蜓創(chuàng)始人兼董事長錢金波。為了感謝抗疫一線女性醫(yī)務人員的犧牲和奉獻、呼應當時全國的抗疫形勢，紅蜻蜓發(fā)起了“賣一雙，捐一雙”的公益活動，這場直播也被定位為一場公益直播。

紅蜻蜓宣布直播期間每賣出一雙商務時尚皮鞋，就會為戰(zhàn)疫一線的女性醫(yī)護人員贈送一雙皮鞋，所有捐助的產(chǎn)品都將在疫情結束后馬上快遞到女性醫(yī)護人員的手中。

為了提升直播的人氣，錢金波的直播間還特意邀請了5位大咖助力，其中包括著名音樂制作人黃舒駿、歌手白雪，以及萊紳通靈創(chuàng)始人沈東軍、妙可藍多董事長柴琇和林清軒品牌創(chuàng)始人孫來春。他們通過遠程連麥等多種方式共同為公益發(fā)聲，同時也為紅蜻蜓的直播吸引了更多的流量。

老板直播的活動取得了超出預想的效果，直播以31萬的熱度進入巔峰服飾頻道實時排名前三，吸引了43.53萬人次觀看、點贊量超過300萬。在兩個小時的直播時間里，總裁直播旗艦店帶貨銷售額突破50萬元人民幣，相當于一家中等規(guī)模線下門店一個月的銷售額。

錢金波的直播并不是簡單的玩票。2020年3月8日首次出鏡之后，錢金波又先后在4月11日、5月23日兩次出鏡直播，全力投入到抗疫行動之中。

企業(yè)創(chuàng)始人的全情投入極大地鼓舞了員工的士氣。紅蜻蜓總部會對賣場店或員工主導的直播賣貨行為進行指導和鼓勵，順勢推開了全員直播行動。紅蜻蜓指揮部組織直播活動的內(nèi)容包括：1.發(fā)起入門操作培訓、組織賬號申請、維護賬號更新、視覺畫面同步；2.同步平臺，組織策劃直播比賽、活動；3.培訓資源下放，統(tǒng)一組織培訓；4.數(shù)據(jù)統(tǒng)計，傭金獎金發(fā)放。在公司政策的支持與推動之下，紅蜻蜓的全體店鋪開展千店直播、全體員工爭當網(wǎng)紅，將線上抗疫行動進一步推向深入。

通過積極的抗疫行動，紅蜻蜓在疫情最嚴重的二、三月間實現(xiàn)了上億元的銷售收入。與疫情未發(fā)生時相比，這一銷售業(yè)績其實算不上出色，但對于此時的紅蜻蜓卻極為重要。

首先也是最重要的一點，在當時的疫情危機之下，經(jīng)營活動本身就是對企業(yè)員工最大的鼓舞。相比于消極應對、坐以待斃，積極的抗疫行動讓公司上下看到了生存和發(fā)展的希望。

其次，在線下門店全面關閉的嚴峻形勢下，線上銷售讓企業(yè)獲得了寶貴的現(xiàn)金流。有了這個現(xiàn)金流，公司產(chǎn)品才能實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售，企業(yè)才能正常運轉。最后，通過這次抗疫行動，紅蜻蜓在短時間之內(nèi)提升了自己的線上銷售能力，實現(xiàn)了對線上銷售模式、機制、隊伍的磨合，為企業(yè)未來的生存發(fā)展蹚出了一條新路。

3. 成功秘訣疫情前做數(shù)字化改造非常重要

疫情前的積累

在這場抗疫行動中，紅蜻蜓迅速及時的反應給人們留下了深刻的印象?？挂咝袆拥某煽兘⒃谝咔橹凹t蜻蜓對企業(yè)進行的數(shù)字化改造的積累之上。

紅蜻蜓從2018年開始著手進行新零售變革，嘗試用數(shù)字化改造公司商業(yè)模式。紅蜻蜓與阿里合作，從戰(zhàn)略、技術到組織和銷售等各個方面展開對公司的數(shù)字化改造。

2019年1月，公司成為溫州地區(qū)唯一入選阿里巴巴“A100”戰(zhàn)略合作伙伴計劃的民營企業(yè)。2019年10月，紅蜻蜓又與阿里云達成合作，引入阿里云數(shù)據(jù)中臺，建設紅蜻蜓自己的數(shù)據(jù)中臺體系和分析服務體系。到目前為止，已經(jīng)初步實現(xiàn)公司業(yè)務的數(shù)據(jù)驅(qū)動化、數(shù)據(jù)資源化和數(shù)據(jù)服務化，從而幫助紅蜻蜓實現(xiàn)線上線下業(yè)務的有序融合。

許多在疫情前做的數(shù)字化改造的基礎工作在此次抗疫行動中發(fā)揮了巨大的作用。例如，正是基于門店積累的海量會員信息，紅蜻蜓才能夠在短時間之內(nèi)建立起大量的銷售社群并且快速建立起直播粉絲團。也正是在數(shù)據(jù)中臺的支撐之下，紅蜻蜓的各項業(yè)務指令、業(yè)績匯總、貨物調(diào)配才能夠不受疫情影響、順利展開。依靠自身數(shù)字化改造的積累以及阿里在技術、流量等方面的支持，紅蜻蜓才能夠困境求生，成功地度過疫情造成的危機。

考評政策的傾斜

能夠取得業(yè)績的快速增長憑借的是其綜合的市場競爭優(yōu)勢。

在線上銷售的各個環(huán)節(jié)，A（認知）代表成功添加會員微信的數(shù)量；I（興趣）代表一對一交流過或愿意進群的人數(shù)；P（購買）代表通過導購私聊或群推薦的有購買意愿的人數(shù)；L（忠誠）代表購買后有曬圖或參與到分享的人數(shù)。針對這些關鍵指標，紅蜻蜓都進行詳細的量化統(tǒng)計。在隨后的考核環(huán)節(jié)，也會有傾向性的進行獎勵，力度向線上大幅度傾斜。例如離店銷售（不依賴店面的銷售）的提成比例就達到正常情況下進店銷售提成比例的兩倍。

而且，抗疫行動期間的銷售獎金不局限于公司銷售人員。所有公司員工只要有銷售業(yè)績都能夠拿到相應的銷售提成。傾向性的業(yè)績考評及獎勵機制極大地調(diào)動了公司員工的積極性，有力地拉動了紅蜻蜓的產(chǎn)品動銷。

直播風口

紅蜻蜓選擇線上直播、社群營銷的方式作為疫情期間離店銷售的突破口既有客觀現(xiàn)實的無奈、同時也出于主動地選擇。

在疫情發(fā)生之前，直播帶貨、社群營銷已經(jīng)成為新零售的風口。相對于以往靜態(tài)展示的線上銷售模式，直播帶貨提供了更為豐富的商品展示形式。再加上主播在現(xiàn)場的詳細解說與情緒帶動，轉化率一般都要比其他銷售形式好。

對于紅蜻蜓來講，企業(yè)創(chuàng)始人及公司員工直播帶貨有自己的獨特優(yōu)勢。首先，企業(yè)內(nèi)部人員對自家產(chǎn)品的技術、品牌、背景等知識更加了解，向消費者傳遞的內(nèi)容更加專業(yè)。其次，他們相比普通的網(wǎng)紅主播更能為產(chǎn)品背書。

導購員社群中的客戶大都來自于長期的線下積累，彼此之間有著較為深厚的信任積累。他們參與直播有著薇婭、李佳琦等主播不具備的對商品質(zhì)量及售后服務的背書。第三，在全國抗疫這個特殊的時間段，全體消費者的戶外活動都受到了極大的限制。寶貴的消費注意力集中到了線上活動中，與抗疫主題結合的銷售活動能夠引起廣大消費者的共鳴和認同。

觀察后疫情時期的紅蜻蜓

到2020年5月底，中國國內(nèi)新冠肺炎疫情的形勢逐步緩解，絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)復產(chǎn)復工，紅蜻蜓的線下門店也基本恢復營業(yè)、銷售逐漸恢復正常。疫情緩解之后，紅蜻蜓的業(yè)務重點又重新回歸線下，將提升專賣店銷量作為近期工作的重點，曾經(jīng)火熱一時的全員線上營銷也慢慢地平靜了下來。

對紅蜻蜓來講，重回線下是必然的選擇。紅蜻蜓從2011年就開始涉足線上銷售，但一直沒有成為主要的銷售渠道。后來，紅蜻蜓又成立了專門的新零售部門，但兩年多以來一直都是一個成本中心，并沒有做出很大的成績。

根據(jù)紅蜻蜓年報披露，2019年紅蜻蜓線上渠道的銷售額為6.6億元，占公司總營收的比重為23.71%。更重要的是，線上渠道的銷售毛利率29.2%，比線下渠道低了6個百分點。要知道，2019年紅蜻蜓全公司的銷售凈利率僅有4.33%。因此，如果對線上渠道進行嚴格的單獨核算，很有可能線上業(yè)務部分是虧損的。（紅蜻蜓沒有披露各銷售渠道詳細的業(yè)務數(shù)據(jù)）

2020年6月23日，紅蜻蜓發(fā)布的一則公告也從側面驗證了這一推測。根據(jù)紅蜻蜓的披露，疫情期間錢金波在天貓平臺直播帶貨的銷售額為190萬元，虧損90萬元，基本上屬于一項賠本賺吆喝的品牌宣傳活動。

對于現(xiàn)階段的紅蜻蜓來講，線下渠道仍是決定企業(yè)生存發(fā)展的生命線。在疫情緩解、生產(chǎn)經(jīng)營活動逐步恢復正常之后，紅蜻蜓企業(yè)的各種資源必然重新向線下回歸。疫情期間的全員直播、社群營銷很大程度上是逼上梁山的應急自救之舉，并不能承擔支撐企業(yè)發(fā)展的重任。

現(xiàn)階段的紅蜻蜓仍然高度依賴傳統(tǒng)的線下專賣店渠道，但經(jīng)歷抗疫鍛煉的紅蜻蜓顯然更加認識到企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造的重要性。渡過疫情危機的紅蜻蜓宣布將進行戰(zhàn)略調(diào)整，以后會更加重視線上銷售以及企業(yè)的數(shù)字化改造。未來的紅蜻蜓將會統(tǒng)籌整合公司資源，線上線下齊頭并進，將線上渠道更好地融入到整個營銷體系中。

許多傳統(tǒng)企業(yè)都認識到互聯(lián)網(wǎng)轉型升級的重要性，但實際實施起來卻往往會遇到各種各樣的問題。從以往傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的實踐來看，轉型成功的比例并不高。

對紅蜻蜓來講，情況同樣如此。雖然紅蜻蜓強調(diào)今后將會兩條腿走路、線上線下均衡發(fā)展，而且針對這一目標做了許多工作，但目前的企業(yè)與這一愿景仍然有不小的距離。

從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，紅蜻蜓多年以前就觸及了企業(yè)發(fā)展的天花板，而且始終難以突破。2019財年，紅蜻蜓的總營收為29.7億元，同比下降2.35%，連續(xù)十年原地踏步。盈利能力的表現(xiàn)則更為糟糕，2019財年扣非后歸屬母公司股東的凈利潤僅為6300萬元，同比下降48.79%，經(jīng)營形勢不容樂觀。

突發(fā)的疫情只是放大并加速了紅蜻蜓自身問題的暴露，并不是企業(yè)發(fā)展困境的根源。未來的路該怎么走，錢金波董事長以及紅蜻蜓全體員工恐怕還要更深入地思考并給出自己的答案。

上市后的幾年時間里，紅蜻蜓的股權結構又發(fā)生了一些變化。根據(jù)公開披露的信息，截至2020年第一季度，紅蜻蜓前幾大股東明細如下：根據(jù)最新的股權結構，錢金波直接及間接持有的紅蜻蜓股份比例為41.02%，依然是紅蜻蜓最大的單一股東及實際控制人。其他大股東也仍然是公司創(chuàng)始時期的幾個元老，各自的持股比例變化不大，股權結構十分穩(wěn)定。

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