來源丨劉潤（微信號：runliu-pub）

作者丨劉潤

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組織就是一輛車。組織有不同的角色，車有不同的部件。

每個角色和部件，都承擔(dān)不同的責(zé)任。

有的人是車輪，有的人是發(fā)動機(jī)，有的人是方向盤。

責(zé)任不同，前景不同。

你能扛多大責(zé)，就能賺多大錢。

車輪：完成任務(wù)的責(zé)任

車要往前跑，主要靠車輪。

車輪，是車子能往前的核心力量。

車輪，就是公司里的核心員工。

車輪的責(zé)任是什么？

出色的完成任務(wù)。

交到手里的活，按照預(yù)期完成，沒有意外。

老板說，這個方案下周一前給我。

下周一，就是ddl（Deadline）。但是，ddl只是最低最低的要求。

所以，千萬不要等到周日晚上23點(diǎn)59分才交。

老板的預(yù)期，不是在ddl前十萬火急，在ddl最后1分鐘解除擔(dān)心。

老板也會很害怕。

說下周一前交，最好在周五下班前就交。如果嚴(yán)格自我要求，甚至周三就交。

有人會說風(fēng)涼話，甚至說你傻。

但是，多出來的提前量，是為了讓人放心，也是為了能有更多時間修改磨合。

車輪，要耐磨。要抓地力強(qiáng)。要能承載壓力。

要靠譜。

在組織中，還有一類車輪，非常特別：

備胎。

他們是沙丁魚群中的鯰魚，是球場下的板凳隊(duì)員，是公司里隨時準(zhǔn)備沖上重要崗位的人。

他們是管培生，是輪崗的員工，是某些重要業(yè)務(wù)的接班人。

備胎，怎么轉(zhuǎn)正？

多做事。

在自己還是級別5的時候，提前去做級別6的事情。

付出更多時間，付出更多精力，付出更多結(jié)果，讓老板意識到以后把你放在更高的位置沒有風(fēng)險。

這樣，當(dāng)空出級別6或者有更合適的職位，你會成為第一選擇。

上升的路徑，是被“追認(rèn)”的，而不是一直說，相信我，相信我。

當(dāng)你能把事情做好，大家自然會相信你。
 

車輪，就是那些關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵員工，能出色完成任務(wù)。

油門一踩能沖，剎車一踩能停。不會飛走，不會爆胎。

發(fā)動機(jī)：驅(qū)動事情做好的責(zé)任
 

發(fā)動機(jī)的價格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于四個車輪之和。
 

因?yàn)榘l(fā)動機(jī)有真正的核心技術(shù)，難以模仿和替代。

發(fā)動機(jī)，就是公司里的管理者。

為什么管理者會更值錢？

因?yàn)樗麄円?qū)動事情做好（drive）。要為車子前行提供澎湃而穩(wěn)定的動力。

車輪是交到手里的活能做好。

發(fā)動機(jī)，是確保事情做好。怎么做，不知道，但就是要想辦法做好。

再直接一點(diǎn)：能扛事兒。

很多人是扛不住事兒的。打仗要堵槍眼了，不敢第一個沖上去，反而當(dāng)了逃兵。

事做砸了？這是實(shí)習(xí)生干的。項(xiàng)目黃了？手下辦事不力。

這不是發(fā)動機(jī)。發(fā)動機(jī)不能熄火的。

一副沉甸甸的擔(dān)子，能不能扛？

擔(dān)子里面，裝著外部環(huán)境的復(fù)雜，內(nèi)部資源的限制，裝著敵人的邪惡和狡猾，也裝著你的能力和權(quán)力。

這副擔(dān)子就壓在肩上，能不能扛？

想成為優(yōu)秀的管理者，一條業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人，一名總監(jiān)，甚至一名CEO，要能扛得住事兒。

我還在微軟工作的時候，有一次去旁聽大中華區(qū)CEO，和微軟全球CEO鮑爾默的電話會議。

那次會議，聽得我一身冷汗。

兩個CEO，竟然在電話里面來回互相“攻擊”。一個說你的觀點(diǎn)沒有任何思考，一個說你的看法充滿問題。

兩個人都想順著電話線去掐死對方，如果見面，可能還會大干一架。

我第一次見識到，為了把事情做好，為了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，為了公司的業(yè)務(wù)，可以爭論得如此激烈。

更多的時候，我們都是“老板你說什么是什么?！?/span>

老板說，明白了嗎？明白。有問題嗎？沒人舉手。知道怎么做了嗎？沒人點(diǎn)頭，也沒人搖頭。

等到會議結(jié)束，誰愛干誰干。我沒說干，也沒說不干。再說。

這不是合格的發(fā)動機(jī)。不是好的管理者。

如果車子裝的是這樣的發(fā)動機(jī)，可以換掉。如果公司里面是這樣的管理者，可以干掉。

方向盤：承擔(dān)無人兜底的責(zé)任

車子一直拼命往前跑，但是，往哪里跑？

方向盤輕輕一轉(zhuǎn)，車子可能駛向平原，也可能奔向懸崖。

方向盤，是那些真正的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)家。

他們做的最重要的事情，是決策。

決策水平的高低，決定公司的生死。而決策后的結(jié)果，只能由他們一人承擔(dān)。沒有人敢給他們兜底，也沒有人能給他們兜底。

你是一家傳統(tǒng)零售企業(yè)的掌門人，線下每年收入300億。2年前，你下令成立電商部，今年做到3個億。

電商總經(jīng)理和你說，老板，我預(yù)計(jì)明年能做到6個億。但是，我們會順便干掉原來線下的300億。

要不要轉(zhuǎn)型？要不要繼續(xù)做？

這個決策，只有方向盤能做。

所以，方向盤們要有決策的智慧，更要有決策的勇氣。

那么，如何提高決策的質(zhì)量？

拼命學(xué)習(xí)。

越是優(yōu)秀的人，越是努力學(xué)習(xí)。

他們會去參訪，從最佳實(shí)踐中得到參考；他們會去讀書，從最新理論中得到啟發(fā)；他們會去調(diào)研，從最真實(shí)的結(jié)果中得到反饋。

這些人有一個共性：多維度思考。

他們知道三張財(cái)務(wù)報(bào)表，從財(cái)務(wù)的角度判斷，企業(yè)應(yīng)該是救命，治病，還是養(yǎng)生。

他們知道產(chǎn)品底層邏輯，產(chǎn)品應(yīng)該滿足用戶的功能，體驗(yàn)，還是個性。

他們知道銷售的復(fù)雜性，C端的靜銷力，B端的流程性，這是兩套完全不同的打法和邏輯。

他們知道技術(shù)的成熟度，需求到底能不能被滿足，能滿足多少，技術(shù)可以支持企業(yè)發(fā)展到多大的邊界。

為了能夠做出高質(zhì)量的決策，大量學(xué)習(xí)，深度思考。

這些人還有一個共性：謙遜。

一個年收入幾十億的企業(yè)家，不斷對顧問說：我向您匯報(bào)一下。

為了能得到更好的建議，把這句話說出口，很不容易。

那什么又是決策的勇氣？

轉(zhuǎn)動方向盤前，要大量思考；轉(zhuǎn)動方向盤后，還要承擔(dān)無人兜底的責(zé)任。

因?yàn)樵谄髽I(yè)中，常常沒有“完美”的決定，甚至都沒有“最好”的決定。

決策做完了，但是結(jié)果呢？不知道。

IBM轉(zhuǎn)型時，幾個月內(nèi)裁掉員工幾萬人?！安脝T幾萬人”，紙面上輕描淡寫的幾個字，背后是無盡的糾結(jié)和心痛。

當(dāng)然，還有數(shù)不盡的質(zhì)疑和謾罵。

后來大家知道，IBM賭對了，新生為第二個IBM。

但是，萬一錯了呢？

裁員的做法，會不會被罵成最大的敗筆？

人們只看到鳳凰涅磐的輝煌，卻忘記了浴火重生的悲壯。

一把手拍板那一下，要有能微笑著打針的淡然，又要有壯士斷腕的勇氣。

因?yàn)楣臼且慌_精密的儀器，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，有著無數(shù)的妥協(xié)和平衡。

每一個在運(yùn)動會上賣過零食的同學(xué)，都覺得自己有商人的基因；每個學(xué)生會干部，都覺得自己洞悉管理之道；每個玩王者榮耀的人，都覺得自己有雄韜偉略；每個失過戀的女孩，都覺得自己看透人心。

但其實(shí)每個真正做決策的人，都不敢隨便做一個決定。

這個決定，也許不被理解，也許錯了，也許會車毀人亡。

但不管如何，都必須承擔(dān)所有的責(zé)任。

這需要智慧，更需要勇氣。

最后的話

為什么人與人之間的差距會這么大？

因?yàn)榻巧煌?，承?dān)的責(zé)任不同。

你能擔(dān)多大責(zé)，就能賺多大錢。

或者說，你愿意擔(dān)多大責(zé)，就有機(jī)會賺多大錢。然后，拼命提升，往想成為的自己努力。

問問自己：

你是車輪，還是發(fā)動機(jī)，還是方向盤？

你想成為車輪，還是發(fā)動機(jī)，還是方向盤？

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