來源丨劉潤（微信號：runliu-pub）
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1月26日，抖音與央視春晚聯(lián)合宣布：抖音成為2021年春晚獨家紅包互動合作伙伴。

1月26日。除夕是2月11日。轉眼之間。

聽到這個消息，我一驚。即便是大廠，也不敢這么做吧。

從宣布合作，到真的在春晚上，把20億的紅包發(fā)出去，這中間有多少游戲規(guī)則需要來回討論，多少產(chǎn)品邏輯需要設計，多少軟件代碼需要撰寫，多少傳播資源需要調(diào)度，多少宣傳物料需要準備，多少視頻文案需要合規(guī)，多少后臺設備需要待命 …… 才能確?？高^春晚這個流量洪峰。

而現(xiàn)在，離春晚如此之近。用十幾天匆忙補位，來完成以往要4-5個月才能完成的準備。

當然，你現(xiàn)在知道，抖音春晚20億的紅包成功發(fā)放。可能你也搶到了。

我對紅包也感興趣。但作為一位商業(yè)顧問，我對這個團隊如何用如此短的時間，完成了一個看似不可能的任務，更感興趣。

我忍不住和抖音團隊的同學聊。你們是怎么做到的？你們到底是怎么做到的？然后呢？還有呢？

聊完后，就一個感受：震撼。

今天，我試著講給你聽聽。

 1、不用KPI，用OKR

王超知道抖音可能要和央視合作，是在1月10日。正在談，大概率，但不確定。

作為一名研發(fā)負責人，他知道，如果真拿下了，必然是一場大仗。時間倉促，得盡快準備起來。很多事情：Inf（架構），中臺，業(yè)務，PM（項目管理），系統(tǒng)，data（數(shù)據(jù)），飛書（協(xié)同平臺），還有IT等等。

甚至辦公樓的WIFI，都要擴容。那天一定很多人待命，WIFI斷了，就麻煩了。

1月15日，合作敲定。雖然還沒有正式公布。還有具體合作細節(jié)在談，紅包怎么發(fā)，什么時候發(fā)，活動怎么設計。但王超知道，可以正式啟動了。

這時離春晚，還有27天。

研發(fā)部門的幾百人，在飛書上開了一個啟動會。

我說，等等。王超，我問一個不知當問不當問的問題。
 

你們拿到這個項目的時候，有“不情愿”，或者“抵觸”嗎？這個“突如其來”的項目，雖然很激動人心，但是和你們的年度目標，有關系嗎？

如果不是計劃內(nèi)的事，打亂了計劃怎么辦？時間這么緊張，又和年度目標沒關系，會不會做好了不被獎勵，做砸了就吃不了兜著走呢？想過讓別人去接嗎？
 

王超愣了一下，說完全沒有。我們不用KPI，我們用OKR。
 

什么是OKR？
 

我以前寫過幾篇文章，解釋OKR。OKR，就是Objectives & Key Results。一種Intel率先使用，Google發(fā)揚光大的，目標管理系統(tǒng)。
 

字節(jié)跳動，可能是中國最出名的OKR的使用者。字節(jié)跳動幾乎是從創(chuàng)立之初，就開始使用OKR。從最早在紙上寫，到在知識庫里寫，到后來專門做了一套系統(tǒng)：飛書OKR。
 

那么，OKR和KPI有什么重大不同呢？三點：
 

1）透明。

很多用KPI管理的公司，通常不希望把每個人的指標，向全員公開。為什么我的高，他的低？引起爭論。甚至感覺可能會泄露公司的戰(zhàn)略意圖。
 

OKR的基本原則，或者說使用OKR公司的普遍文化，是透明。幾萬人的公司，你愿意的話，任何人，都可以看到任何人的OKR。包括CEO的。
 

為什么？第一是對齊，所有人定目標時，左看右看，上看下看，保持目標一致，力出一孔。

第二是協(xié)同，一起開會前，先看看對方的OKR，知道怎樣合作，能幫到共同目標的實現(xiàn)。
 

2）部分自下而上。

董事會給CEO定KPI，CEO給高管定KPI，層層向下。這樣的KPI體系，有分解和承接的功能，但并不能充分使用全員共創(chuàng)的智慧。
 

OKR講究部分O和KR，是由員工發(fā)起的。你發(fā)起的OKR，也要支撐上級，或者其他人的OKR。如果不支撐呢？

上級覺得是個不錯的方向，也會批準。這樣，才能利用大家的智慧，啟動很多屋頂?shù)难劬?，看不到的地面機會。

字節(jié)跳動，能在9年內(nèi)成立那么多新項目，這個“自下而上”的邏輯，可能起了關鍵作用。

3）不考核。

絕大部分使用KPI的公司，都會用KPI來考核員工，考核直接關聯(lián)到獎金。所以，KPI成了“考核指標”的代名詞。
 

但是，你考核什么，員工就會給你什么。與考核無關的，能不做，就不做。在年初談考核指標時，斗智斗勇，擺困難、講挑戰(zhàn)，就是希望把KPI談得低一點。
 

OKR不考核。為什么？
 

因為目標是目標，獎金是獎金。一旦用獎金來管理目標，員工和公司就會關于目標的大小，進行博弈。
 

但公司還是要考核的，還是要發(fā)獎金的，怎么辦？用“360度評估”，你的老板，你的下屬，甚至別的部門的同事，一起給你打分。

你只管瞄準月亮。別怕困難。你的努力和成就，周圍的同事都看在眼里。
 

講完OKR和KPI的三個區(qū)別后，你大概就能明白王超的話了。

“不用KPI，用OKR?！?/span>

什么意思？就是我們沒有被一個“年初設定的，和獎金緊緊扣住的KPI”鎖死，導致員工拒絕任何和KPI無關的變化。

這個世界，不是在你定下來KPI之后，就不變化的。世界一直在變，而且變得越來越快。

現(xiàn)在，字節(jié)跳動已經(jīng)有10萬員工，大家的OKR，都在飛書OKR里面進行對齊。

有了飛書OKR，很多OKR相關的功能和場景變得可能。你點擊別人的頭像，就能看到他的OKR，看到這些OKR和誰相關，以及日常進展等等。

很多公司的KPI或者OKR，都是以年度為單位。整個字節(jié)跳動的OKR，是以2個月一個周期。每2個月結束，設定下2個月的OKR。沖刺2個月后，進行評估。然后，再設定下2個月的OKR。
 

在這個會上，春晚項目正式啟動。Code Name（代號）：沙發(fā)項目。
 

這些人在不同的城市，不同的辦公室。開會時，有人調(diào)開王超的頭像。
 

這時，王超頭像旁的OKR，已經(jīng)多了一條“O”：保證春晚平穩(wěn)度過。

2 、文檔不動，人在網(wǎng)上飛

可是，這么多人，怎么組織，怎么調(diào)配？誰干什么？怎么開會？誰向誰匯報進展？出了問題，如何協(xié)調(diào)？太多員工參與的項目，很容易在“信息風暴”中，燉成了一鍋粥，熬成一碗漿糊，慘不忍睹。

什么是“信息風暴”？
 

A和B，2個人溝通，需要建立幾條信息通道？1條就夠了：A-B。
 

3個人呢？兩兩溝通，A-B，B-C，C-A。3條。
 

4個人呢？6條。

10個人呢？45條。100個人呢？4950條。500人呢？12.5萬條。

王超告訴我，這個項目到最后，卷入了1000多名研發(fā)人員。
 

1000多人？那就是上百萬條信息通道，彼此相連。

一團亂麻。

這樣一個重大項目，可能有幾千、甚至幾萬條重要的信息。幾萬條信息，在百萬條可能的通道里，來回流轉，一定會出現(xiàn)丟失、重復、沖突、擁堵等各種復雜問題。

這些“丟失、重復、沖突、擁堵”，就是信息風暴。一旦發(fā)生信息風暴，別說27天，到明年春節(jié)是否能上線，都不一定。

所以，為了項目成功，必須從一開始，就防止信息風暴的出現(xiàn)。
 

怎么防止？
 

如果，1000多人都在一個大群里討論呢？
 

不行。太多人在一個群里討論呢，噪音遠遠會大于真正有用的信息，關鍵信息會被洪水淹沒。
 

那借助層級的組織架構呢？我反饋給我的老板，我的老板再反饋給他的老板們。老板們溝通完后，再層層向下傳遞。
 

也不行。一條信息，在上下3-4層之間，來回傳輸，傳輸效率很慢，而且會失真。
 

那怎么辦？
 

王超說：不能讓信息在組織架構里來回跑。一定要把“文檔”變?yōu)槟康牡?。所有的溝通路徑，都指向“文檔”，這唯一的目的地。然后，文檔不動，組織架構圍著文檔跑。
 

什么意思？
 

據(jù)了解，相關同學為沙發(fā)項目分門別類建立了詳細的文檔。這些文檔，包括準備期的研發(fā)安排，春晚當晚的活動劇本，幾次演練的流程，以及應急預案等等。
 

其中有一篇，叫：除夕活動劇本操作手冊。這是除夕當晚，研發(fā)團隊的工作流程。
 

我打開一看。文檔里很多條目。除夕這一晚，研發(fā)要仔細檢查的事項，操作的內(nèi)容，什么時候操作，誰負責，都列在這里。
 

比如這條：

春晚開始后，主持人口播發(fā)紅包前10分鐘，用戶中心的同學，需要再次檢查一下，帳號登錄有沒有問題。

這個確實很重要。那誰來檢查呢？這篇文檔里@了YL同學。
 

@，是飛書里一個很神奇的功能。不管你在哪里@了一位同學，在一個群里，在一篇文檔里，在一個表格里，或者一個思維導圖里，這位同學，就會在飛書的即時溝通（IM）里收到一條提醒：有人找你。

確保消息不會錯過。
 

這位YL同學可能正在寫代碼。他在飛書里收到這條提醒后，一點這個提醒，就直接出現(xiàn)在了文檔里。
 

注意，這篇文檔沒有被“發(fā)給”YL。文檔沒動，是YL在動。他“來到”了這篇文檔。此時，可能有幾十個人，都在這篇文檔里，分別完成自己的工作。
 

過去的溝通，是人不動，文檔滿天飛。飛書的溝通，是文檔不動，人網(wǎng)上“飛”，飛向那篇文書。
 

這也許就是起名“飛書”的原因吧。

幾十個人同時趴在一篇文檔上修改，文檔不會錯亂嗎？
 

不會，每個人的修改，瞬間會體現(xiàn)在所有其他人的屏幕上。你的直觀感受，就是幾十個人的頭像，在文檔里來回移動，共創(chuàng)。

YL放下手中的工作，飛書文檔中，為“口播前預案”，寫了一個checklist（檢查清單）。然后在這個“除夕活動劇本操作手冊”里，@了一下這篇預案。

是的。不僅人，文檔也是被@的。除夕夜，具體負責人只要點進這個鏈接，就能看到檢查清單，然后一項項檢查了。
 

YL點擊“勾選框” ，標志自己完成了被@的任務。然后關掉文檔，繼續(xù)寫代碼去了。
 

用項目管理的語言，每一篇文檔，就是一個war room，一個作戰(zhàn)指揮室。

這種基于文檔，或者說基于任務，而不是組織架構的項目管理機制，極大降低了信息風暴，提升了溝通效率。
 

在這個溝通機制中，每個員工都是一個特種兵，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，勝之能散。
 

王超說，很快，工作就被分解，并被認領了。大家連個領任務的“發(fā)錦旗大會”都沒來得及開，已經(jīng)開始打巷戰(zhàn)了。
 

這種基于飛書文檔（+視頻溝通 +文字溝通）的作戰(zhàn)方式，讓人大開了眼界。
 

我開始相信，27天，是可能的。抖音的同學說，如果沒有飛書的這些能力，真不知道怎么推動?？赡芨緹o法推動。
 

然后呢？

3 、比同步開會更有效的，異步協(xié)同

然后，各團隊就領了各自任務，分頭工作。

分頭工作，要不要協(xié)同呢？當然要。那怎么協(xié)同，開會嗎？
 

也開。但是，我們同時使用了一種比開會更高效的方式：異步協(xié)同。
 

什么是異步協(xié)同？
 

開會，是一種同步協(xié)同。所有人，同一時間，出現(xiàn)在同一地方。不管是在線下，還是在線上。一個人“說”的同一秒鐘，另一個人在“聽”。

這種說和聽同時發(fā)生，發(fā)送和接收同步的協(xié)同，就是：同步協(xié)同。
 

雖然開會這種“同步協(xié)同”的方式很有效，但也有明顯的缺點：
 

第一，大家必須“同時”到場。但是，越大規(guī)模的會議，所有人“同時”都有空，能“同時”到場的可能性，就越小。
 

第二，你說的時候我必須聽。但是，信息的重要性，對不同人是不一樣的。很可能你說的東西，對一些人很有價值，但另一些人早已知道。
 

第三，會議時間有限，但必須產(chǎn)出結論。這樣，會議結論的質(zhì)量未必高。而會后的好主意，可能就被忽略了，無人聆聽。
 

那怎么辦？異步協(xié)同。
 

剛才不是說“文檔不動，人在網(wǎng)上飛”嗎？會議，也可以基于文檔，異步來開。 
 

比如，文文負責的一項工作，叫做：黑天鵝清單。
 

什么是黑天鵝清單？
 

不管你怎么萬事俱備，總會有第一萬零一件，怎么都沒想到的事會發(fā)生。

而一旦發(fā)生，前面的一萬件事，就會毀于一旦。這就是黑天鵝事件。

文文的工作，就是把黑天鵝事件列個清單，然后做好預案。

但是，哪些是黑天鵝事件呢？黑天鵝事件之所以叫黑天鵝事件，不就是難以被預測嗎？怎么列清單呢？
 

自己絞盡腦汁？不行啊。一個人閉門找黑天鵝，一定是掛一漏萬。
 

開頭腦風暴會？也不行。1-2個小時能想到的，也是靈感所致，還是會漏。
 

怎么辦？
 

文文在飛書上，創(chuàng)建了一個“黑天鵝清單”的文檔。把可能遇到的風險總綱列好，分為8個大類。然后，每個大類@了相關同事。而不是和他們說：開個會吧，下午4點行不行？
 

文文上午9點@了“容災預案”的負責人徐飛。徐飛立刻收到了飛鴿傳書。他太忙了，下午4點沒空。但是在上午12點到12:15，兩個會中間，他把自己能想到的黑天鵝事件，列在了文檔里。
 

文文上午9點提問，徐飛中午12點回答。這就是異步溝通。
 

第二天，徐飛起床后突然想到一點新的風險，立刻打開“黑天鵝事件”文檔，補充了進去。
 

一個“同步”開的會議，只能開1-2小時。而一個“異步”開的會議，可以開好幾天，充分使用大家突發(fā)的靈感，和碎片的時間。
 

最后，大家群策群力，這份“黑天鵝清單”，列了上百條。涉及的文檔，包括：春晚當天的流程圖、值班人員明細表，技術容災預案、宣傳的計劃節(jié)奏、甚至包括內(nèi)部行政與保障支持的詳細方案，覆蓋了整體上千位項目成員。
 

春晚的前一天，這些文檔被打印成了厚厚的“飛行手冊”，放在春晚操作現(xiàn)場的桌上。
 

這時，你才會明白什么叫：

你必須非常努力，才能看起來毫不費力。

27天。

27天，很多公司連項目啟動會的日期，還沒有協(xié)調(diào)好呢。抖音團隊卻能協(xié)調(diào)1000多人，從無到有的完成了這么大的一件事。

你很難想象，在沒有數(shù)字協(xié)同工具的時代，如何完成。
 

可不止1000多人。王超說。
 

1000多人，僅僅是研發(fā)部門。最后加上產(chǎn)品部、市場部、法務部、運營部等一系列部門，我們也數(shù)不清多少人了。因為這種全公司的調(diào)動，都是用@的方式，而不是指定項目組，所以最后也沒有統(tǒng)計，到底多少人被“@”進了這個項目。
 

原來還有更多人。那沒有匯報關系的不同部門之間，怎么協(xié)同呢？你@別人，別人聽你的嗎？
 

這時，就需要PMO（項目管理辦公室）的協(xié)調(diào)了。

4 、你幾點，我?guī)c，每日對表

一共有哪些部門參與了？我問PMO的萬萬 。

萬萬說，不少。

比如我們PMO，就是項目總控組，把控項目方向，協(xié)同跨部門、及時決策和項目推進。比如春晚組，負責與央視的整體溝通。比如產(chǎn)品組，負責產(chǎn)品端內(nèi)的各種活動玩法。比如研發(fā)組，比如宣發(fā)傳播組，比如數(shù)據(jù)分析，比如設計，比如安全保障，等等。
 

這么多部門，相對獨立，你們項目總控組，怎么把控，怎么協(xié)同呢？
 

萬萬說：每日對表。
 

萬萬給我展示了一張表格。

看到這張表的時候，我是挺震撼的。

我是2002年，獲得的美國項目管理協(xié)會的PMP（項目管理專家）認證。也有近20年的項目管理經(jīng)驗了。

但我是第一次看到有人用“表格”，來管理項目進程。
 

為什么要用“表格”，而不是用“專業(yè)”的項目管理工具呢？
 

因為協(xié)同效率。
 

萬萬給我介紹。你看，這個表格里，每一列就是一天，代表時間的進展。每一行就是一個部門，都有部門對口人被@。
 

又見神奇的@。
 

這些被@的對口人，負責和所有人“對表”。
 

什么叫“對表”？
 

就是真的出發(fā)前，看看你的表幾點，我的表幾點。不能我是2點，你是2:15。我大吼一聲，你掩護我，我沖。我沖上去了，你的炮火15分鐘沒到。這就是對表。
 

那怎么對表呢？
 

萬萬說，他們20幾個部門的接口人，每天早上對著這張表，開一個飛書會。每人1分鐘，講講重大進展?？偣膊怀^30分鐘。

比如，因為物料原因，宣傳要晚半天。比如，我們優(yōu)化了算法，前端推送可以提前一天。
 

所有20幾個團隊的接口人，把手表調(diào)到同一時間，再回去和自己的團隊異步協(xié)同。
 

這就是對表。
 

就這樣，這塊表越調(diào)越準，越調(diào)越準。直到春晚當晚。
 

2月11日，春晚。岳云鵬講著相聲，賈玲演著小品，張藝興唱跳著solo。
 

現(xiàn)代春節(jié)，沒有了鞭炮。主持人說：抖音紅包，開搶。瞬間，電視機前的觀眾們開始“噼里啪啦”地點手機。
 

這個“噼里啪啦”，就是現(xiàn)代春節(jié)的鞭炮。
 

這時，沙發(fā)工作組迅速對表，立刻對服務器負載做出調(diào)整。一切平穩(wěn)，春晚的流量洪峰，沒有沖垮服務器。
 

1000多個研發(fā)，在群里瘋狂互相點贊。

我特別能理解這種心情。

1999年12月31日24點，跨世紀的那一秒鐘，我不在家。我在微軟上海辦公室。
 

當時，全世界的人都害怕，“千年蟲”會在跨世紀的這一秒鐘，擊垮所有電腦設施。飛機停飛了。ATM機停用了。工廠把時鐘調(diào)回了50年。大家都害怕。
 

微軟全球7000個工程師，做個幾個月的各種準備后，守在辦公室，等待著這一秒鐘的來臨。
 

什么都沒有發(fā)生。
 

你能想象嗎？這什么都沒發(fā)生的背后，發(fā)生了多少事情。
 

大家歡呼，迎接21世紀。
 

那一夜，隨著時區(qū)的切換，我迎接了6次21世紀。

5、最后的話

對了，我看著截圖，問抖音的同學，為什么這個項目，叫“沙發(fā)項目”。

他說，哦，春節(jié)是Spring Festival，簡寫SF。就是“沙發(fā)”?？萍脊居行┳约旱奶厥饬晳T，比如給項目起神秘代號。于是，這個項目，就被稱作：沙發(fā)項目。
 

聽完“沙發(fā)項目”的故事，你有什么感受？
 

我的感受，是震撼。
 

2020年，疫情改變了很多。疫情對全民進行了一場強制的在線購物，在線教育，在線辦公普及。
 

但是，在線，到底改變的是什么？
 

是效率。
 

在線購物，提升了購物的效率。在線教育，提升了教育的效率。在線辦公，提升了辦公的效率。
 

你一旦感受過這種效率，就再也回不去了。
 

字節(jié)跳動，也許是中國用OKR最知名的公司了。他們用自己開發(fā)的飛書，27天完成難以想象的項目。這也許就是這個“在線”的時代，“理念效率+工具效率”的典型案例吧。
 

這27天，結束了。大家的新年，開始了。
 

我“在線”祝大家：牛年大吉。
 

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