來(lái)源丨大佬說(shuō)（微信號(hào)：dalaosay）

作者丨吳昕

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1974年，麥當(dāng)勞的“創(chuàng)始人”雷·克拉克去大學(xué)演講。

演講途中，他問(wèn)臺(tái)下的學(xué)生們：
“你們誰(shuí)告訴我，我是做什么的？”
大家面面相覷，回答，你是做漢堡的??！
雷·克拉克搖了搖頭，說(shuō)，“我真正的生意其實(shí)是房地產(chǎn)！”

很多人以為這只是個(gè)段子，卻不知道此話所言不假，麥當(dāng)勞的確是家地產(chǎn)公司。

很多人也許沒(méi)想，如今，地產(chǎn)出租和品牌授權(quán)的收入貢獻(xiàn)了麥當(dāng)勞的主要利潤(rùn)，而賣賣漢堡薯?xiàng)l只不過(guò)是麥當(dāng)勞的副業(yè)！

1、麥當(dāng)勞最開(kāi)始其實(shí)是個(gè)燒烤店？

20世紀(jì)30年代，美國(guó)正值經(jīng)濟(jì)大蕭條，萬(wàn)業(yè)寂寥。街上大大小小的餐廳半關(guān)半開(kāi)，因?yàn)椴蛷d實(shí)在太貴，大家錢包空空，吃不起。

美國(guó)人嫌做飯麻煩，可再窮，也不能不吃飯，于是不需要服務(wù)、縮短了用餐時(shí)間和程序，價(jià)格又優(yōu)惠的汽車餐廳業(yè)態(tài)便首先在南加州地區(qū)興起，逐漸遍布整個(gè)美國(guó)。

1937年，眼見(jiàn)汽車餐廳生意紅火，Maurice McDonald和Richard McDonald兩兄弟打算加入這場(chǎng)“戰(zhàn)役”，他們?cè)诩又莸氖ヘ惣{迪諾小鎮(zhèn)創(chuàng)辦了一家汽車餐廳，起名Dick and Mac  McDonald，賣點(diǎn)燒烤。

干了11年后，麥當(dāng)勞兄弟才發(fā)現(xiàn)，自己的餐廳作為一家燒烤店，利潤(rùn)最高的竟然不是燒烤，而是漢堡，于是二人兩人就決定改革轉(zhuǎn)型做快餐，賣賣薯?xiàng)l漢堡。

他們將菜單的25個(gè)菜品精簡(jiǎn)為9個(gè)，引入全透明式廚房，并對(duì)制作漢堡的過(guò)程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和流水線化的規(guī)定，大大降低了漢堡的制作成本。

別的快餐店漢堡賣30美分，麥當(dāng)勞就賣15美分；別的店炸薯?xiàng)l10美分，他們就賣5美分，愣是把價(jià)格打下了整整一半，便宜實(shí)惠。

為了吸引更多的人來(lái)麥當(dāng)勞，兄弟倆雇了一名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)了麥當(dāng)勞的雙拋物線“M”的logo，又用黃色的霓虹燈裝飾上，非常顯眼。價(jià)格+顯眼的LOGO搭配，很快，來(lái)麥當(dāng)勞的客人絡(luò)繹不絕。

雖然麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造了最初的麥當(dāng)勞，但是真正讓麥當(dāng)勞這個(gè)金字招牌走出加州，走向美國(guó)，甚至是全世界的，還是一個(gè)名不經(jīng)傳的“騙子”推銷員：雷·克拉克（Ray Kroc），他騙來(lái)了整個(gè)麥當(dāng)勞，甚至還差點(diǎn)讓麥當(dāng)勞兄弟氣急心梗……

2、雷·克拉克與麥當(dāng)勞

1902年，雷·克拉克誕生在美國(guó)芝加哥市的一個(gè)捷克裔的家庭。

一戰(zhàn)期間，他曾加入軍隊(duì)，受訓(xùn)成為一名救護(hù)車司機(jī)，可還沒(méi)等上戰(zhàn)場(chǎng)立功，一戰(zhàn)就結(jié)束了。

畢業(yè)即失業(yè)，沒(méi)有什么學(xué)歷的克拉克實(shí)只能四處謀生。

他曾做過(guò)紙杯推銷員，做過(guò)酒吧里的鋼琴演奏師，做過(guò)爵士樂(lè)手，甚至還和幾個(gè)兄弟搗鼓過(guò)一個(gè)小小的樂(lè)隊(duì)，希望他們能早日靠搖滾出名，然后在世界巡演。

但夢(mèng)想終歸是夢(mèng)想，沒(méi)有天賦和機(jī)會(huì)，音樂(lè)就不能當(dāng)飯吃。

克拉克和朋友組建的小樂(lè)隊(duì)很快就被解散，經(jīng)濟(jì)上窘迫不已的他只能被迫轉(zhuǎn)行，當(dāng)一名銷售混口飯吃。

推銷的途中，克拉克無(wú)意中得知自己的一位客戶發(fā)明了一種新型的多功能奶昔攪拌機(jī)，擁有商業(yè)直覺(jué)的他覺(jué)得這個(gè)東西未來(lái)肯定會(huì)“風(fēng)靡美國(guó)”，于是他不惜傾家蕩產(chǎn)向銀行抵押了自己的房子和所有財(cái)產(chǎn)，只為得到這個(gè)奶昔機(jī)的獨(dú)家代理權(quán)。

可惜奶昔機(jī)并未如克拉克所愿那樣暢銷。

為了推銷奶昔機(jī)，他跑遍了整個(gè)美國(guó)。可推銷了17年，這些奶昔機(jī)還沒(méi)賣出去多少，甚至每天能賣出一臺(tái)就算“業(yè)績(jī)不錯(cuò)”。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在1954年。

那年，克拉克已經(jīng)52了，眼看自己的人生沒(méi)什么奔頭，他正準(zhǔn)備“金盆洗手”，就在那時(shí)，一個(gè)電話打過(guò)來(lái)。

對(duì)面是麥當(dāng)勞兄弟，他們聽(tīng)說(shuō)了克拉克的新型奶昔機(jī)，打算為購(gòu)置一些放在餐廳制作奶昔。

麥當(dāng)勞兄弟一開(kāi)口就要了8臺(tái)，而克拉克聽(tīng)到這個(gè)數(shù)字的第一反應(yīng)不是“終于賣出去了”，而是“他們是不是在耍我？”

要知道，8臺(tái)奶昔機(jī)一天能制作上千杯奶昔，就算是專業(yè)的奶昔店，店里也只敢配2-3臺(tái)奶昔機(jī)，一天最多也就賣個(gè)百來(lái)杯。

疑惑之下，克拉克帶著奶昔機(jī)親自前往加州?？粗湲?dāng)勞門前絡(luò)繹不絕的客人和標(biāo)準(zhǔn)流程化的廚房，以及讓人難以置信的低價(jià)，克拉克立馬判斷出來(lái)：

這家漢堡店一定大有前途！

他立馬找到麥當(dāng)勞兄弟，跟他們說(shuō)：“我推銷這么多年，從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么有潛力的餐廳！我們一起在全美推廣這個(gè)商業(yè)模式吧！”

麥當(dāng)勞兄弟面面相覷，沒(méi)有答應(yīng)這個(gè)提議。

3、騙來(lái)的麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞兄弟都是小富即安的人，十幾年來(lái)，麥當(dāng)勞做的再好，他們也沒(méi)想過(guò)走出加州。

如今，二人年齡大了，更是不想東奔西走，他倆只想安安穩(wěn)穩(wěn)的過(guò)完下半生。

而52歲的克拉克卻不肯放棄，他磨了半天嘴皮子，看麥當(dāng)勞兄弟實(shí)在是心意已決，只能退而求其次要來(lái)了代理權(quán)，準(zhǔn)備自己給麥當(dāng)勞做推廣。

即便如此，墨守成規(guī)的麥當(dāng)勞兄弟還是不肯冒險(xiǎn)。

雖然給了克拉克代理權(quán)，但他們?cè)诤涂死撕炗喓贤瑫r(shí)增

加了很多的限制。比如克拉克相對(duì)麥當(dāng)勞的門店做任何修改都必須要經(jīng)過(guò)兄弟倆的同意，這也直接為克拉克離開(kāi)麥當(dāng)勞兄弟埋下了隱患，此為后話。

1955年，在麥當(dāng)勞兄弟的授權(quán)下，第一家真正的麥當(dāng)勞開(kāi)在了伊利諾州德斯附近。

得益于克拉克的強(qiáng)力推銷，到了1960年，他已經(jīng)擁有了228家麥當(dāng)勞，每年的營(yíng)業(yè)額就達(dá)3780萬(wàn)美元。

但是隨著麥當(dāng)勞的增多，克拉克已經(jīng)不僅僅只滿足于做一個(gè)連鎖餐廳的代理人。

1956年，克拉克在律師的建議下成立了麥當(dāng)勞地產(chǎn)公司，并找到一個(gè)叫索恩本的人擔(dān)任麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)總監(jiān)，悄悄地為決裂做準(zhǔn)備。

同時(shí)，他想將麥當(dāng)勞做的更大，改變店里的陳設(shè)和快餐種類，甚至是經(jīng)營(yíng)模式，但當(dāng)初簽下的一紙合約讓他備受桎梏，天天要為店里的一丁點(diǎn)改動(dòng)和麥當(dāng)勞兄弟吵架。

更何況，麥當(dāng)勞兄弟“壓榨”克拉克絲毫不手軟。

根據(jù)當(dāng)時(shí)的合同，每開(kāi)一個(gè)加盟店，克拉克只能得到分店凈利潤(rùn)的1.4%，其中麥當(dāng)勞兄弟還要抽成0.5%，而每開(kāi)一個(gè)新加盟店時(shí)，克拉克還要自己掏一部分錢支持新店。

1961年，麥當(dāng)勞228家的餐廳營(yíng)業(yè)額有3780萬(wàn)美元，麥當(dāng)勞兄弟僅抽成所得利潤(rùn)為19萬(wàn)美元，而克拉克的公司盈利只有7.7萬(wàn)美元，這讓克拉克再也忍不下去了。

這一年，克拉克徹底和麥當(dāng)來(lái)兄弟決裂，通過(guò)合同上的漏洞和轉(zhuǎn)讓公司經(jīng)營(yíng)權(quán)等手段，僅僅花了270萬(wàn)美元，就將美國(guó)全部的麥當(dāng)勞餐廳、商標(biāo)和版權(quán)、烹飪配方全部“騙”到了自己的手里！

從此以后，麥當(dāng)勞除了“McDonald's”這個(gè)名字外，與麥當(dāng)勞兄弟再無(wú)半點(diǎn)瓜葛。

而麥當(dāng)勞兄弟，也僅僅只保留住了當(dāng)初開(kāi)的第一家店，并把麥當(dāng)勞改名為了大M餐廳（The Big M）。

有意思的是，在奪走了麥當(dāng)勞兄弟的麥當(dāng)勞后，克拉克可能還覺(jué)得“報(bào)復(fù)”的不夠過(guò)癮，他在兄弟倆的大M餐廳對(duì)面重新開(kāi)了一家麥當(dāng)勞，把人家的客人全部奪了過(guò)來(lái)。

而最后，創(chuàng)造了麥當(dāng)勞的麥當(dāng)勞兄弟不得不關(guān)門大吉，晚年在郊區(qū)靠著剩下的錢，羨慕的看著克拉克越做越紅火的麥當(dāng)勞，過(guò)著節(jié)儉的生活。

4、進(jìn)軍地產(chǎn)

徹底接管麥當(dāng)勞后，克拉克對(duì)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了自上而下的改革。

他首先提出了QSCV（Quality-品質(zhì)，Service-服務(wù)，Cleanness-清潔，Value-物有所值）理念和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，并將麥當(dāng)勞的汽車餐廳全部改成了室內(nèi)餐廳，為麥當(dāng)勞配備了統(tǒng)一的桌椅；

他和團(tuán)隊(duì)不斷研發(fā)新快餐，成功將炸薯?xiàng)l、麥香魚、巨無(wú)霸、蘋果派等產(chǎn)品加入菜單；

1967年，克拉克更是對(duì)麥當(dāng)勞的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面整改，裁撤了創(chuàng)始元老索恩本，任命一個(gè)叫特納的人新任麥當(dāng)勞的CEO……

幾番整治下，麥當(dāng)勞在美國(guó)的利潤(rùn)營(yíng)收和增長(zhǎng)數(shù)額逐漸趨于穩(wěn)定，不僅開(kāi)啟了全球擴(kuò)張的步伐，還開(kāi)始進(jìn)軍地產(chǎn)。

最開(kāi)始“進(jìn)軍地產(chǎn)”的想法是克拉克后來(lái)裁撤的索恩本想出來(lái)的。

當(dāng)時(shí)克拉克剛剛?cè)娼庸茺湲?dāng)勞，因?yàn)橹皠偦艘还P巨款買下了麥當(dāng)勞的版權(quán)，所以彼時(shí)他們的賬上并沒(méi)有穩(wěn)定現(xiàn)金流以供后續(xù)的改革和擴(kuò)張。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，索恩本對(duì)克拉克說(shuō)，“不要搞什么合伙加盟了，我們直接拿剩下的錢去買地！什么地段好，我們先買下來(lái)，然后擴(kuò)張的話，讓加盟商來(lái)租我們的地，給我們交租金和加盟費(fèi)！而且有了地，我們直接可以去銀行抵押貸款啊！未來(lái)地要是升值了，我們穩(wěn)賺不賠！”

克拉克一聽(tīng)，覺(jué)得這個(gè)辦法簡(jiǎn)直妙極了。他立馬下手對(duì)麥當(dāng)勞的商業(yè)模式進(jìn)行整改，設(shè)了兩個(gè)加入麥當(dāng)勞的方式：

一、直營(yíng)，麥當(dāng)勞自己運(yùn)營(yíng)開(kāi)店。

收益全部歸麥當(dāng)勞自己；

二、加盟，加盟商運(yùn)營(yíng)餐廳，麥當(dāng)勞向加盟商收取一部分抽成。

而這部分抽成主要包括兩項(xiàng)，一項(xiàng)是加盟費(fèi)，一項(xiàng)是房租。

麥當(dāng)勞會(huì)考察一塊地皮或者一家店鋪，跟地產(chǎn)商買下地皮或和房東談好租期和租金，然后再把這個(gè)店鋪出租給加盟商，向加盟商收取20%的租金，并根據(jù)地產(chǎn)升值的情況進(jìn)行相應(yīng)的遞增。

沒(méi)錯(cuò)，開(kāi)一家麥當(dāng)勞，對(duì)方賺的不只是加盟費(fèi)，還得付房租！

據(jù)麥當(dāng)勞2016年的財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)年麥當(dāng)勞有 31,230 家加盟餐廳，大概有47%（14763家）的加盟餐廳要不只交加盟費(fèi)，還要交地租和房租。

那一年，麥當(dāng)勞的租金收入為61億美金，加盟費(fèi)只是租金的一半，30億美金……簡(jiǎn)直就是一本萬(wàn)利的好生意！

所以，麥當(dāng)勞的表面是賣漢堡的，你不知道，他其實(shí)是在賣地皮！

麥當(dāng)勞在中國(guó)炒地皮嗎？

如今，麥當(dāng)勞已經(jīng)遍布全球，在各個(gè)國(guó)家擁有無(wú)數(shù)分店，那么問(wèn)題也隨之而來(lái)，在中國(guó)的麥當(dāng)勞，也敢這么炒地皮嗎？

舉個(gè)例子。眾所周知，1990年，中國(guó)內(nèi)地首家麥當(dāng)勞在深圳羅湖的東門老街開(kāi)張，如今開(kāi)業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)33年。

這家店目前仍是麥當(dāng)勞在中國(guó)最具標(biāo)桿性的門店，也是麥當(dāng)勞全球連鎖店?duì)I業(yè)額最高的餐廳之一。

但隨著時(shí)代的發(fā)展，深圳的東門步行圈核心地段已是一鋪難求，其周圍店鋪的租金動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)甚至數(shù)十萬(wàn)起步。

而麥當(dāng)勞，絲毫不用擔(dān)心租金漲價(jià)的問(wèn)題。

在2012年的《公司與企業(yè)家》雜志里，曾有文章談到此問(wèn)題，說(shuō)在深圳光華店的麥當(dāng)勞里有一位餐廳經(jīng)理曾和記者說(shuō)：“我們不用擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@家門店在很早之前就已經(jīng)被麥當(dāng)勞總部買下來(lái)。”

一個(gè)化名為李文羽的麥當(dāng)勞地產(chǎn)離職員工曾透露：“麥當(dāng)勞的自持商鋪一般會(huì)把用不完的一些店面分租出去，收取租金。而這類商鋪所產(chǎn)生的房地產(chǎn)盈利很高，并且商鋪的增值溢價(jià)也很高。例如光華店，麥當(dāng)勞在一層只給自己留了一個(gè)較小門面，設(shè)有外賣柜臺(tái)和引導(dǎo)客人的服務(wù)生臺(tái)，其主餐廳設(shè)置在二樓。

麥當(dāng)勞將一層的多家店鋪均出租給了小商家，包括服裝店、鞋店、小吃店等……一間店鋪根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆偶偈杖资綆装偃f(wàn)不等?！?/span>

如今，在中國(guó)的成千上萬(wàn)家麥當(dāng)勞，除直營(yíng)店外，加盟店仍采用這種收取地租+房租+加盟費(fèi)的方式，但是炒地皮，是萬(wàn)萬(wàn)不行的。因?yàn)楦鶕?jù)相關(guān)政策規(guī)定，外資在中國(guó)直接投資房地產(chǎn)和購(gòu)地建房是有很高的條件限制。

曾任麥當(dāng)勞中國(guó)公司高級(jí)副總裁的賴林勝曾經(jīng)透露，“由于麥當(dāng)勞認(rèn)為中國(guó)的商圈還在變化中，出于對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的考慮，所以不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主?！?/span>

而這也使得麥當(dāng)勞在美國(guó)那套靠地產(chǎn)租給加盟商獲取利潤(rùn)的商業(yè)模式在中國(guó)無(wú)法運(yùn)行。

事實(shí)上，近年來(lái)麥當(dāng)勞在中國(guó)的股份不斷轉(zhuǎn)讓也體現(xiàn)了這一問(wèn)題。

2017年1月9日，中信股份曾發(fā)布公告表示，中信股份、中信資本和凱雷擬通過(guò)中信間接非全資附屬GrandFoods Investment Holdings Limited（買方）收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)大陸和香港地區(qū)業(yè)務(wù)的控制權(quán)益。

這其中最直接的體現(xiàn)，就是麥當(dāng)勞改名，成為了“金拱門”。至于甘愿將自己的控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給中信，原因則是麥當(dāng)來(lái)近年來(lái)在中國(guó)的業(yè)績(jī)并不理想，只能靠純餐飲和部分租金獲取利潤(rùn)。直白點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是身為地產(chǎn)公司的麥當(dāng)勞在中國(guó)沒(méi)法炒地皮。

加上近年來(lái)越開(kāi)越好的肯德基，漢堡王，和中國(guó)的“漢堡包”德克士等一系列餐廳的競(jìng)爭(zhēng)，麥當(dāng)勞能從餐廳獲取的收益越來(lái)越小，不得已之下轉(zhuǎn)讓了自己在中國(guó)的部分經(jīng)營(yíng)權(quán)。

有趣的是，在中信股份入主麥當(dāng)勞中國(guó)三年后，也計(jì)劃將持有的部分股份進(jìn)行轉(zhuǎn)讓……

砸重金買下的股權(quán)竟然要轉(zhuǎn)讓？如果真的賺錢，誰(shuí)還會(huì)輕易移交控制權(quán)呢……

實(shí)際上，麥當(dāng)勞當(dāng)前的利潤(rùn)連年下滑，而未來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)也不高。2019年，在本土化過(guò)程中遭遇瓶頸的麥當(dāng)勞試圖下沉到三四線城市，但如今看來(lái)，效果并不明顯。

麥當(dāng)勞，接下來(lái)在中國(guó)還要怎么走？

也許它該抬頭看看近年來(lái)在中國(guó)本土化越做越好的肯德基了。

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