來源丨聯(lián)商超市家（微信號(hào)：chaoshirenzhijia）

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中國商超江湖，一向臥虎藏龍。

一些區(qū)域性大賣場(chǎng)，縱然偏居一隅，卻也是一方霸主。猶如佳和之于巨野，胖東來之于許昌，吉麥隆之于江陰。

提起吉麥隆，在江陰可謂家喻戶曉。這家成立于2000年的商超品牌，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)達(dá)、工廠眾多的全國百強(qiáng)縣江陰，摸索創(chuàng)造出一套與眾不同的鄉(xiāng)鎮(zhèn)大賣場(chǎng)模型。即便有“強(qiáng)龍”介入競(jìng)爭(zhēng)，也無法撼動(dòng)吉麥隆在江陰的霸主地位。

吉麥隆94家門店，無一虧損；2020年銷售額高達(dá)70億，實(shí)現(xiàn)同比雙位數(shù)增長(zhǎng)；商品100%標(biāo)準(zhǔn)配送；400支常規(guī)商品價(jià)格永遠(yuǎn)低于市場(chǎng)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)40%的商品差異化……

那么，吉麥隆是如何做到的呢？

1、極致的標(biāo)準(zhǔn)化

“吉麥隆沒有野心，沒有拓展計(jì)劃，不設(shè)銷售指標(biāo)?！苯K吉麥隆超市管理有限公司董事長(zhǎng)周新良如是說。
 

近年來，零售行業(yè)充滿喧囂與狂熱，新概念、新模式層出不窮。吉麥隆卻以低調(diào)務(wù)實(shí)、深耕區(qū)域的扎實(shí)作風(fēng)，憑借自身超強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)定力與久經(jīng)考驗(yàn)的商業(yè)模式，穩(wěn)步前行。

吉麥隆擁有一座3萬㎡的常溫配送中心和一座4萬㎡的生鮮配送中心，實(shí)現(xiàn)商品100%標(biāo)配。其中，生鮮配送中心的蔬菜吞吐量每日高達(dá)450噸。吉麥隆自建物流和配送隊(duì)伍，確保蔬菜等生鮮品的品質(zhì)，同時(shí)減小損耗。也正如周新良所說，吉麥隆的物流不追求震撼，但是非常高效，致力于把非標(biāo)品做成標(biāo)品。

為了確保生鮮產(chǎn)品品質(zhì)，吉麥隆不做差異化自采。同時(shí)，為了減少成本，杜絕腐敗，吉麥隆的生鮮商品也不做產(chǎn)地直采，依舊與供應(yīng)商合作。對(duì)于商品提出規(guī)格要求，吉麥隆購買了10萬個(gè)生鮮周轉(zhuǎn)筐以加強(qiáng)商品標(biāo)準(zhǔn)化，由合作方裝筐運(yùn)達(dá)物流中心。如此一來，商品的品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)在源頭就得到控制，而周轉(zhuǎn)筐又可以搬運(yùn)方便，減少損耗。

每家吉麥隆門店配置貨車，設(shè)置四位駕駛員，便于管理和操作。司機(jī)白天日配常溫品，晚上配送蔬菜，閑時(shí)承擔(dān)顧客到家配送任務(wù)。吉麥隆的物流不加價(jià)配送，運(yùn)作費(fèi)用來自物流扣點(diǎn)。

正是因?yàn)榕渌驮?，吉麥隆的門店選址以總部配送中心為圓點(diǎn)，覆蓋半徑180公里。截至2021年3月初，吉麥隆共有94家門店，主要分布在蘇州、常州、無錫、南通、江陰、張家港、常熟、太倉、靖江以及浙江的湖州和嘉興。據(jù)周新良介紹，吉麥隆今年會(huì)進(jìn)入安徽以及上海郊區(qū)，但為了保證配送，不會(huì)超過180公里半徑。

吉麥隆的門店標(biāo)準(zhǔn)化程度高，易于管理和復(fù)制。不管多大面積，吉麥隆門店的超內(nèi)面積統(tǒng)一3500㎡，利用場(chǎng)外租賃費(fèi)用把賣場(chǎng)成本打平，如此一來可以實(shí)現(xiàn)零租金。吉麥隆的所有門店無一虧損，用周新良的話說，吉麥隆不開爛店，一旦出現(xiàn)虧損且超過一定時(shí)間，門店就會(huì)被關(guān)掉。

2、40%的商品差異化

周新良表示：“吉麥隆一直致力于為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的商品。所以，吉麥隆至少有400支常規(guī)商品的價(jià)格要永遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)?！?/span>

每年，吉麥隆都會(huì)做兩次線上比價(jià)，同款商品門店價(jià)格不能高于淘寶價(jià)格，讓顧客花更少的錢買到更高性價(jià)比的商品。

如今，吉麥隆和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)實(shí)現(xiàn)40%的商品差異化。吉麥隆沒有開發(fā)自有品牌，而是采用區(qū)域獨(dú)家銷售的模式，從而實(shí)現(xiàn)商品合理利潤(rùn)。

此外，吉麥隆的聯(lián)營(yíng)模式已經(jīng)突破傳統(tǒng)意義上的概念，在管控性和可操作性性方面大為加強(qiáng)。以水果聯(lián)營(yíng)為例，吉麥隆的聯(lián)營(yíng)不是普遍意義上的商戶入駐，而是整個(gè)水果品類都是一家公司在負(fù)責(zé)，一位老板在管理。一旦有問題可直接迅速地找到相關(guān)負(fù)責(zé)人，省去中間溝通環(huán)節(jié)，效率大大提高。所謂術(shù)業(yè)有專攻，吉麥隆參與入股水果聯(lián)營(yíng)公司，年銷售高達(dá)二十多億，各個(gè)環(huán)節(jié)都有操作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，比吉麥隆自己做有更有優(yōu)勢(shì)。

2020年底，依靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)起家的吉麥隆開始布局城市門店，選址、門店裝修與商品品類都與之前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店有所差別，打造標(biāo)準(zhǔn)化模型。以進(jìn)口商品為例，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店引進(jìn)東南亞商品，城市門店引進(jìn)歐美商品。兩種門店商品差異化可達(dá)30%，且兩種門店的商品不允許相互流入。

據(jù)周新良介紹，今年吉麥隆計(jì)劃新開12家門店，其中9家門店為城市門店，全部選址城市綜合體。

3、店長(zhǎng)零外聘，獎(jiǎng)勵(lì)分成上不封頂

對(duì)于店長(zhǎng)，吉麥隆有著嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)和晉升機(jī)制。

周新良表示，吉麥隆對(duì)于店長(zhǎng)的考核，不唯銷售論，而是考核營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行程度，但是在年底分紅時(shí)則考慮銷售和利潤(rùn)。其實(shí)，這也正是管理學(xué)所說的“過程與結(jié)果雙向考核”，可以引導(dǎo)企業(yè)向顧客體驗(yàn)轉(zhuǎn)變。除了基礎(chǔ)指標(biāo)，吉麥隆還有激勵(lì)指標(biāo)，就是超過基礎(chǔ)指標(biāo)后另外的獎(jiǎng)勵(lì)分成，上不封頂。

當(dāng)然，吉麥隆堅(jiān)決抵制“低毛利沖銷售”。曾經(jīng)一家門店一天以三個(gè)點(diǎn)的毛利賣掉6萬瓶沙洲優(yōu)黃，第二天公司稽核部就赴該門店調(diào)查這個(gè)事情，該商品的銷售業(yè)績(jī)也被取消。

在價(jià)格管控上，門店沒有定價(jià)權(quán)，除非有必要的市調(diào)依據(jù)。每一樣特殊的商品，公司都可以給門店設(shè)底線，門店要突破這個(gè)底線就要申請(qǐng)審批，否則就是違規(guī)。吉麥隆在公司層面也會(huì)經(jīng)常抽查門店的調(diào)價(jià)記錄，如果導(dǎo)致毛利損失，將由門店相應(yīng)人員承擔(dān)。

目前，吉麥隆所有店長(zhǎng)零外聘，全部都是由吉麥隆直接培養(yǎng)。其實(shí)，吉麥隆的歷史上也曾聘請(qǐng)過外部的各級(jí)干部（包括大潤(rùn)發(fā)、上海華聯(lián)）。在這些外聘干部退休后，如今的店長(zhǎng)已經(jīng)全部為基層培養(yǎng)。

從基層員工到店長(zhǎng)，最快一年就可實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，會(huì)綜合學(xué)歷、能力等各種因素，總之用人選人不拘一格。目前，麥吉隆最年輕的一位店長(zhǎng)年僅21歲。

如今，吉麥隆選拔店長(zhǎng)已經(jīng)擁有成熟模式：年齡在30歲左右，以女性為主，男性為輔，男女比例為一比五。周新良認(rèn)為，男性店長(zhǎng)不好駕馭，難抵誘惑不易穩(wěn)定，且容易做出格的事。而相對(duì)來說，女性店長(zhǎng)比較勤奮本分，工作做得比較細(xì)，還服從管理，執(zhí)行力強(qiáng)。

吉麥隆每家門店存在多個(gè)股東，門店模式采用合伙人制。店長(zhǎng)必須成為股東，退休一年內(nèi)繼續(xù)享受分紅，這一制度也有利于門店順利交接。

門店出色的業(yè)績(jī)離不開強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，而人才梯隊(duì)需要長(zhǎng)效健全的培養(yǎng)機(jī)制，吉麥隆在這方面做的非常到位。

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