來源丨電商在線（微信號:dianshangmj）

作者丨王亞琪

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 “沒有海倫司，掛科、被綠、表白失敗、外賣被偷、錯過四級報名、體測忘打卡的大學(xué)生們真的無處可去，只能在便利店抓幾罐百威爬上學(xué)校天臺了?！?/span>

在知乎，關(guān)于海倫司小酒館為什么抓住年輕人的心，有非常多不同的回答，但無一例外，幾乎都和青春、愛情的學(xué)生時代緊密的聯(lián)系在一起。

3月30日，這家十元小酒館，正式向港交所遞交招股說明書。

按照酒館數(shù)量來計算，從2018年至今，在中國酒館行業(yè)中，海倫司門店數(shù)量一直是最多的，復(fù)合年增長率為47.2%，目前已經(jīng)開了371家酒館。

2018-2020年三年之中，海倫司營收分別為1.15億、5.65億、8.18億，經(jīng)調(diào)整凈利潤達到了1083.4萬、7913.6萬和7575.2萬。

除了線下店，今年2月，海倫司還入駐天貓，目前已有淘寶、京東、微信小商店等多個銷售平臺。

靠著標(biāo)準(zhǔn)化門店快速擴張，和售賣各種啤酒飲品，海倫司本質(zhì)還是主打第三空間販賣社交和情感。這套邏輯是不是非常熟悉？星巴克也是同樣的運營模式。

海倫司被稱為“夜間星巴克”，也極會營銷，核心消費群體的年齡在20~35歲之間。

一個賣酒，一個賣咖啡，我們比對了海倫司和星巴克的相似點和不同之處，10元一杯的啤酒，是如何做成上億元生意的？

1、自有產(chǎn)品銷售占比近七成
 

對現(xiàn)代人來說，喝啤酒和喝咖啡，不是一個二選一的選擇。成年人下午喝咖啡，晚上喝啤酒，才是提升幸福感的法則。中國人均咖啡消費量為12.3杯/年，啤酒也不少，人均啤酒消費量達34.2升/年。

海倫司賺錢的秘籍在于超高的性價比。一位來自上海的年輕網(wǎng)友在社交平臺這樣評論：“在大城市喝酒買醉也是有門檻的。在海倫司，五六十一桶的精釀夠一群人喝上半天，花十幾能嘗嘗野格。不省人事的成本也很低，一杯‘今夜不回家’只要三十。喜歡去海倫司的大多是我這樣的窮學(xué)生，以及剛工作的年輕人，支付寶余額最多四位數(shù)的那種。”

在海倫司，所有瓶裝啤酒售價都在10元以內(nèi)，1664/科羅娜之類的第三方酒水售價同樣在10元以內(nèi)，低于同行酒吧，也不收開桌費和最低消費。而之所以能這么便宜，主要還是因為自有產(chǎn)品銷售占比高。據(jù)其招股書顯示，2018-2020年，海倫司的自有酒飲，如扎啤、精釀、果啤、奶啤等，占總銷售酒飲收益的比例分別為68.4%、64.2%、69.8%。

將近七成的自有產(chǎn)品，構(gòu)成了海倫司主要的賺錢來源。通過自行研發(fā)新品，找供應(yīng)商直接生產(chǎn)售賣，砍掉了中間商，哪怕產(chǎn)品的售價再低，毛利率也會較高。海倫司的自有產(chǎn)品2018-2020年的毛利率分別為71.4%、75.3%、 78.4%，而第三方酒飲對的毛利率39.2%、52.8%、51.5%。

除此之外，海倫司還提供8款全國標(biāo)配的小食，包括辣味花生、芥末黃瓜、水果沙拉、雞米花等，2018-2020年，這些小食為海倫司帶來了1680萬、1.1億、1.6億的收入。

而從成本上看，海倫司主要的支出都花在了原材料，人力，租金上面。2020年，原材料成本大概占到33%，人力成本22%，租金成本17%。在選址策略上，海倫司的創(chuàng)始人徐炳忠擅長選“最差”的位置。2009年第一家海倫司開業(yè)的時候，是在北京五道口一個偏僻的位置，年租金20萬，而距離那里500米的地方，年租金就到了200萬。

徐炳忠曾表示，大部分到店客人都是老客帶來的，這才給了海倫司選偏僻位置做酒館的底氣。換句話說，海倫司更看重的是用戶粘性和消費頻次，而不是客單價，熱鬧的地段所帶來的人流量并不是海倫司客流量的主要組成部分。用口碑換客流，用客流擴規(guī)模，用規(guī)模效應(yīng)壓縮成本，提高利潤，這才是海倫司的玩法。

從某種意義上來說，海倫司很像是酒飲界的星巴克。星巴克同樣通過自有供應(yīng)鏈做自有產(chǎn)品，但自有產(chǎn)品更豐富，從飲品、蛋糕到茶杯等周邊。自有產(chǎn)品通過不斷上新SKU，一方面豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，拉低生產(chǎn)成本，另一方面也可以做出招牌飲品，吸引用戶消費，增加粘性。

區(qū)別在于，星巴克在中國的選址往往奔著人流量密集的核心商業(yè)區(qū)或是地鐵1公里的范圍內(nèi)。很多新中產(chǎn)品牌（包括喜茶）還會跟著星巴克開店。

2、同樣打造第三空間

海倫司和星巴克有什么區(qū)別？

在門店購買2瓶草莓啤，獲得一張任務(wù)卡，完成任務(wù)卡題目，就可以去吧臺憑任務(wù)卡免費領(lǐng)酒，同時，還可以換走一張其它海帶的任務(wù)卡，這樣就可能get兩枚新朋友。

海倫司算是絕對的營銷高手，“海帶”，是粉絲的統(tǒng)一名字。在活動微信的推文下，你不難看到這樣生動的評論：現(xiàn)在馬上立刻帶著我失戀的閨蜜去、大冒險輸了和隔壁女孩子喝了一杯順便加到了微信。

酒館里的故事總是格外豐富，當(dāng)故事的主角變成年輕男女，社交培育的土壤已經(jīng)成熟。

海倫司被稱為夜間星巴克不是沒有理由的。星巴克一直想做社交，做生活和工作之外第三空間的情感社交價值，是星巴克能把一杯咖啡賣出高溢價的秘訣。海倫司的定位不只是一個單純的酒館，賣的也是空間和氛圍感，是“年輕人的線下社交平臺” 。

這一點，從海倫司的宣傳策略中就能感受到。在抖音上，海倫司官方開辟了“告白小隊系列”和“聚會游戲指南”兩個板塊。Coser、JK少女、漫畫男、Rapstar、街舞少年……不同“人設(shè)”的靚男美女玩起了酒館告白，形式是現(xiàn)在很火的情感小短劇。開發(fā)的音樂小程序，可以讓顧客線上點歌線下聽歌，并讓有同樣愛好的年輕人進行即時互動。

小酌怡情的微醺感，海倫司酒飲低度為主，近三年，飲料化酒飲的收入分別為1260萬、1.3億、2.4億，占當(dāng)年海倫司自有產(chǎn)品收入的25.5%、35.4%及40.1%。

它在門店選址上也很講究——年輕人多的地方。以北京為例，其四家門店分別位于北京“夜生活”地標(biāo)之一的三里屯，以及魏公村、良鄉(xiāng)、芍藥居等高校聚集的區(qū)域。

目前海倫司所有門店全部采用直營。直營模式，開店數(shù)量沒這么快，但能集中管理提高利潤，以及設(shè)定門店風(fēng)格進行統(tǒng)一化管理。酒館內(nèi)沒有舞池、臺球桌、飛鏢機等娛樂設(shè)備，甚至音樂也是統(tǒng)一中央的音效控制。一家海倫司面積一般在300-500平方米之間，總部統(tǒng)一管理選址，裝修，物流采購，音樂播放。目前裝修環(huán)節(jié)僅耗時40天，新店從選址簽約至開業(yè)只需要2-3個月。

比起賣酒，海倫司更看重的是打造起自己的社交品牌。這一點和星巴克確實十分相似，但又不太一樣，熱愛星巴克的氛圍組，把它的消費場景定格在了商務(wù)、工作以及學(xué)習(xí)空間。在星巴克，你隨處可見帶著筆記本、步履匆匆的新型“社畜”，但卻很難看到純粹抱著休閑、聚會目的來這里的年輕人。而海倫司最大的優(yōu)勢，正是由年輕人組建起來的活躍的社交空間。

通過打造圈層，品牌可以得到的是一個固定的消費人群。相同點在于，無論什么標(biāo)簽屬性的圈層，對品牌來說都是提升用戶粘性、帶來穩(wěn)定客源的方式。

3、離成為“夜間星巴克”有多遠
 

2004年海倫司成立，2008年，在北京開出了第一家小酒館。這么多年來，海倫司依然是一個以線下為主的連鎖品牌。直到2019年，它才后知后覺地開了淘寶店。今年2月，它又悄悄入駐天貓，目前已有天貓、淘寶、京東、微信商店等線上渠道。

但打開淘寶可以發(fā)現(xiàn)，海倫司上線的商品依然是以自有酒品為主，SKU數(shù)不多，只有16個。

相較而言，星巴克的轉(zhuǎn)身速度要比海倫司快得多。從線下規(guī)模來看，雖然都是直營店，但300多家的海倫司和4800多家的星巴克，顯然無法對比。從線上渠道來看，星巴克有淘寶、京東旗艦店，到家服務(wù)場景接入了餓了么，自營“專星送”外賣，到店自取場景有“啡快”服務(wù)。這套中國模式還輸出國外，被其他品牌競相學(xué)習(xí)。

對于海倫司來說，目前最主要的問題有兩個：一是要加速規(guī)模增長，二是要快速打出品牌影響力。與咖啡行業(yè)不一樣，中國的酒館行業(yè)由大量獨立酒館(指少于3間場所的酒館)組成。截至2020年末，中國約有3.5萬家酒館，其中95%以上為獨立酒館。在這樣的背景下，酒館要做大的連鎖品牌，需要長時間的積累，從供應(yīng)鏈到門店終端運營，越早進入市場的品牌，越容易搶奪到市場份額。

招股書顯示，海倫司截至2023年末預(yù)計要達到2200家。還要布局下沉市場，在中國三線及以下城市開設(shè)更多酒館。

這其實也很好理解。三線及以下城市的夜生活選擇更為單一，年輕人除了火鍋店、燒烤店幾乎無處可去，傳統(tǒng)的酒吧消費又太高，這塊市場是相對空白的。數(shù)據(jù)顯示，中國三線及以下城市的酒館數(shù)量自2015年至2019年的年復(fù)合增長率達8.1%，高于行業(yè)平均水平及一、二線城市酒館數(shù)量的增長水平，有極大的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

截至2020年末，海倫司在一線、二線、三線及以下開設(shè)的酒館分別為56家(占比為16%)，200家(占比為57%)和104家(占比為26.8%)。在過去三年，一線城市單直營酒館的日均銷售額一直在增長，但仍然低于二線城市、以及三線及以下城市，以2020年單店的日均銷售額來看，一線城市門店為8500元，而二線城市、三線城市分別達到了11400元、10900元。在人均消費金額上，二線、三線城市也是高于一線城市的。

線下攻入下沉市場，線上開始運營新渠道，海倫司的兩條策略非常明確，但實施起來并非沒有難度。越下沉的市場，品牌效應(yīng)發(fā)揮的作用越是有限，下沉市場的消費者對品牌認(rèn)知度低，意味著海倫司可能需要花費更多的營銷費用去打開市場；此外，海倫司還需要花費更多的精力來建立供應(yīng)鏈體系、物流體系和質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)。

在招股書中，海倫司透露，將會進一步強化供應(yīng)鏈管理，通過布局更多的倉儲中心，支持在全國范圍內(nèi)新開酒館的物資供應(yīng)。雖然目前距離成為“夜間星巴克”的目標(biāo)還很遙遠，但資本市場愿意聽有潛力的故事。健康的商業(yè)模式、可持續(xù)的消費群體、穩(wěn)步提升的擴張節(jié)奏，足以支撐起一個有想象力的發(fā)展空間。更何況，是一個被年輕人所鐘愛的品牌。

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