來源丨高維學堂（微信號:gaoweixuetang）

作者丨高維君

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? 高維君說：
近日，高維學堂和機械工業(yè)出版社華章公司聯(lián)合舉辦了宋志平新書《經營致勝》線下私享會。宋志平被譽為“中國稻盛和夫”，曾帶領兩家“草根央企”做到世界500強。

在現場，宋志平分享了很多該書中的精彩的觀點和思考。同時，在高維學堂聯(lián)合創(chuàng)始人劉軍的主持下，宋志平還與天圖投資創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東、創(chuàng)維集團創(chuàng)始人黃宏生、歐莎服飾創(chuàng)始人周勇一起探討了經營和管理、聚焦和多元化、創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新等話題。4位大咖各抒己見，思想的火花激烈碰撞，精彩至極。

主持人劉軍：歡迎高維學堂的同學們，華章出版的讀者們，以及君聯(lián)資本、深創(chuàng)投、復星資本和GGV的代表們，感謝你們蒞臨現場。在開始之前，我要講個小故事。

前幾天，我跟一位同學偶然間聊天，我說宋志平老師要來高維學堂做一個演講，他說一定要給我一個近距離跟宋老師學習的機會。我說憑什么，大家都有這個需求。他講了一個理由，我無法拒絕。

他說，“這些年最有趣的事，就是讀宋志平老師的書，買中國建材的股票，體驗一位戰(zhàn)略家的巔峰思想”。這位可愛的同學，就是周勇。（此處涉及股票不代表投資建議。）

接下來，我們請幾位嘉賓上臺，他們分別是天圖投資創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東先生、創(chuàng)維集團創(chuàng)始人/開沃汽車董事長黃宏生先生、歐莎服飾創(chuàng)始人周勇先生。

其中，馮總是我們高維學堂的常駐導師，黃總和周總是高維的學友。他們三位，一位是資深投資人、一位是創(chuàng)業(yè)老兵、一位是創(chuàng)業(yè)新秀。他們將和宋老師一起，代表著三種不同的視角，來看經營，談創(chuàng)業(yè)。

第一個問題，請問宋老師，您在《經營制勝》一書中提到“從管理到經營”，這對企業(yè)的一把手和管理者來說分別意味著什么？您能給在座的年輕創(chuàng)業(yè)者一些具體的指引嗎？

宋志平：這個問題很好。

第一，“從管理到經營”，是我們這個時代企業(yè)面臨的主要矛盾發(fā)生了變化，提醒高層決策者要認清這個矛盾。

第二，不是管理不重要，而是經營更重要。

在企業(yè)里，高層的決策者應該更重視經營的決策，但中層和基層管理者還是要重視管理、抓好管理的。

但是，如果是一名中層管理者，難道就沒有經營的任務嗎？其實也有，我們在不同層次都有做正確的事和正確地做事這樣的任務。 經營和管理這兩個不同的思維方式，也讓我們把企業(yè)的工作分成兩塊：一塊是做正確的事，另一塊是正確地做事。 

第三，經營和管理對每個人來講都有著重要的意義。

哪怕一個人、一個家庭，也存在著做正確的事和正確地做事，也存在著一個選擇和一個執(zhí)行的事情。 

▲《經營制勝》作者宋志平

主持人劉軍：馮老師，作為投資人，您的日常工作就是拿錢下注，您最希望把錢投給什么樣的人？

馮衛(wèi)東：投資人是做選擇題的，就是要決定選擇什么樣的企業(yè)家。

企業(yè)家是開車的，我們搭車的，而且不會從頭搭到尾，只搭中間的三年、五年，所以這特別關鍵。 

一個好的創(chuàng)業(yè)者，要有戰(zhàn)略眼光。

 首先要選擇一個好的賽道，這個賽道自身有成長性，能夠推著他往前走。同時他還要具備一定的能力，要比賽道成長得更快。就像宋總說的，要做正確的事，把經營這塊做好。當然，管理也需要，這是一個基本的入場券。在這個基礎上企業(yè)快速成長，價值不斷增加，投資人才能從中獲得比較好的回報。 我對經營和管理的理解，跟宋總有類似的觀念。

我也始終認為，經營重于管理。經營是跟外部利益相關者打交道，而管理是處理企業(yè)內部利益相關者的關系。

 在這個VUCA時代，企業(yè)外部的利益相關者可能對效益、成果的影響越來越大。因為環(huán)境變化很快，管理就像是在內部繡花，花還沒有繡完，環(huán)境就變了，因此整個思路就變了。 我們可以看到，現在這個時代，顧客變化很快，供應體系也非常成熟，投資人也有充足的子彈。

企業(yè)家如果抓住了機會，成長的速度是非?？斓?。

▲天圖投資創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東

像我們投的周黑鴨、百果園，過去十幾年取得了很好的成果，再看現在我們投資的奈雪的茶、茶顏悅色等新品牌，三五年就能趕上過去他們十幾年的成長成果。 當然，當周黑鴨、百果園從直營切換為加盟，也就把管理轉化為經營后，近幾年的發(fā)展也大大提速增效了。 

這真的是一個完全不同的時代，所以企業(yè)家需要非常好的眼光，要目光向外，駕馭市場上的機會，并且要從市場上去整合資源，才能以最快的速度創(chuàng)造價值。

雖然投資人經常講長期投資，但我們一點也不反對用最短的時間讓自己的資本增值。

主持人劉軍：黃總，您是創(chuàng)業(yè)的前輩，也是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。我很好奇，創(chuàng)維已經很成功，十年前您進行二次創(chuàng)業(yè)，做開沃新能源汽車，而且取得了很好的成績。如果您給自己貼一個標簽，您認為自己是經營者還是管理者？

黃宏生：我創(chuàng)業(yè)33年了，我對自己的標簽是經營者。

當時做電視時，中國有300多家企業(yè)，現在剩下6家了，其他都死了。為什么我們活下來？ 因為當時在家電行業(yè)，大家都只做電視這個硬件，都是搬運工，后來供應越來越大，價格越來越低，還賣不出去。創(chuàng)維之所以活下來，是因為我們轉型做軟件了，我們有了二級公司，叫酷開網絡，開發(fā)自己的操作系統(tǒng)。 

我認為，經營就是尋找新的突破口，不斷了解全球行業(yè)的變化。

我們幸虧轉型成功了，否則就死了。 到了2010年，我又進入了新能源汽車行業(yè)。因為電視等家電包括白電，市場基本屬于飽和狀態(tài)，誰家沒有幾臺電視，誰家沒有幾臺空調。重要的是，企業(yè)如果不增長，就會流失人才。 事實證明，新能源汽車已是百年一遇的大變局。不單是中國，包括全球，通過新能源汽車能拉動整個能源革命，再加上智能化，這能改變社會堵車、環(huán)境污染等問題。 

通過這幾十年的創(chuàng)業(yè)歷程，我發(fā)現雖然管理也重要，也要關注，但是更重要的是經營。企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中成長、突圍，九死一生。

▲創(chuàng)維集團創(chuàng)始人黃宏生

主持人劉軍：周總，您是伴隨著中國互聯(lián)網和電商興起的新生代創(chuàng)業(yè)者，我也是偶然間知道您是宋老師的鐵桿粉絲，聽說宋老師的多本書您都讀過，能給我們講一下這本新書和之前的書的關聯(lián)嗎？

周勇：我之前讀的是宋老師的《問道管理》和《問道改革》。

那時覺得挺震撼的，以前我可能更多的是聚焦企業(yè)內部的管理。宋老師那時對垂直行業(yè)的整合，戰(zhàn)略、格局上對我有很大的啟發(fā)。

《經營制勝》這本書更加聚焦在經營，而且宋老師把他的人生經驗傳播出來，是帶著體感的溫度寫出來的書，對我們后來者真的幫助非常大。

主持人劉軍：宋老師，您的書中有一個特別的觀點，叫“業(yè)務歸核化”，同時我也發(fā)現您沒有很教條地說一定只做一件事，反倒是您并不反對相關業(yè)務的多元化。在做少和做多這個度上怎么把握，您能給大家一些建議嗎？

宋志平：多元化和專業(yè)化始終是一對迷思，我在《企業(yè)迷思》這本書中專門做了討論。

 我并不反對多元化，但我覺得對絕大多數企業(yè)來講，由于你的資源能力有限，可能你只能做專業(yè)化。多元化以后，你的人力、資源就不夠，這樣會顧此失彼。 這些年，不少企業(yè)包括上市公司都存在一個大問題，就是偏離主業(yè)，盲目擴張。這幾乎是現在企業(yè)的一大弊病。 

所謂的“業(yè)務歸核化”就是重新回到我們的核心業(yè)務，把非核心業(yè)務砍掉。因為繼續(xù)做下去，它就是一直在出血。

“業(yè)務歸核化”也是提醒創(chuàng)業(yè)者不要盲目擴大攤子，要減掉那些出血點。

我們還是以專業(yè)為好，當然專業(yè)不是不拓展，而是有限相關多元。有限制，要限制規(guī)模；要相關，了解自己到底有沒有核心專長。 我做了兩年的中國上市公司協(xié)會會長，發(fā)現大部分上市公司出問題是因為業(yè)務過于分散造成的。 

主持人劉軍：謝謝宋老師。剛剛宋老師講了兩點：一個是警惕出血點，第二是找到穿透力。

我記得李書福先生早年在央視做一個訪談時說要做汽車。他當時認為汽車也沒什么了不起的，我們中國人自己也可以做。主持人問他為什么能做？他說汽車就是一張沙發(fā)，下面加四個輪子。我相信當時他那句話是一種勇氣和魄力的表達。但此刻，宋老師講的更多是背后的規(guī)律性和協(xié)同性。

馮老師您在投資生涯中，更喜歡“攤大餅”還是“挖深井”？您在高維學堂《升級定位》這門課程中，有提到企業(yè)戰(zhàn)略聚焦的五種類型，我看完之后再讀宋老師的書，感覺完全打通了。您能否為我們做一下關聯(lián)解讀？

馮衛(wèi)東：我做投資肯定喜歡聚焦的企業(yè)。為什么？這是成長的規(guī)律決定的。

 一個聚焦的企業(yè)，在它的主業(yè)到達天花板前是指數增長的。

然而一旦開始多元化發(fā)展時，則是線性增長的。哪怕新業(yè)務增長10倍，對整個盤子來說也就增長10%，速度明顯慢了。 我們投資人要追求資金在最快的時間內獲得回報。

所以，我們一定是喜歡專注聚焦的企業(yè)，特別是聚焦的賽道非常長，有很大的指數增長空間。

我也非常贊同宋老師講的“業(yè)務歸核化”。我在《升級定位》這本書里對聚焦、傳統(tǒng)多元化有很多反思。

 歸核化也可以理解為聚焦行業(yè)，但是如何聚焦才對呢？很多企業(yè)因為過度聚焦死掉了。為什么呢？

如果你聚焦在一個快要沉沒或者正在融化的冰山上，肯定是有問題的。如果為了避免把所有雞蛋放在一個籃子里，就貪大無限的擴張，也會出現大問題。 其中最大的問題是，企業(yè)家才能不夠，因為企業(yè)家不是神，沒有三頭六臂。那就要靠職業(yè)經理人去把守每一塊業(yè)務，但每一塊業(yè)務都有相應的企業(yè)家在跟你競爭，靠一個職業(yè)經理人跟企業(yè)家打，這是有很大的問題。 

我的聚焦理論，第一個是多元化一定會稀釋企業(yè)家才能。所以必須以協(xié)同效應來補償企業(yè)家才能的稀釋。這是我的聚焦理論里經濟學邏輯最強的一點，要靠協(xié)同效應來補償企業(yè)家才能的稀釋。

協(xié)同效應有哪些構成？基于這個分析，我把企業(yè)戰(zhàn)略的聚焦分成五個類型或五個層次。 

第一，高度聚焦。

小企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)該干的就是單品牌主導一個定位。 

第二，多品牌主導一個品類。

當你把單品牌的潛力挖得差不多時，可以走向下一個：多品牌主導一個品類。因為在同一個品類里，它的供、產、銷甚至研發(fā)、技術都有關聯(lián)的地方。 比如寶潔公司有5個洗發(fā)水品牌，幾乎主導了全球洗發(fā)水品類60%、70%的份額。還有11個洗衣粉品牌，也主導了洗衣粉品類，因為它背后都有相近的地方，表面活性劑去污，銷售渠道都是超市，協(xié)同效應是很強的。 

第三，多品牌主導一個抽象品類。

同一個抽象品類還是有供、產、銷體系相近的地方。 比如可口可樂公司，擁有至少5個碳酸飲料品牌，主導了碳酸飲料這個抽象品類。我們說到可口可樂公司就想到可口可樂這個品牌本身，但它還有芬達、醒目、雪碧這些碳酸飲料品牌。

碳酸飲料已經是一個抽象品類，但它還進一步，比如有美汁源、冰露、Costa咖啡，來主導飲料這個抽象品類。這里面有很多協(xié)同效應。

第四，更大一點看，當一個抽象品類都有可能裝不下一個企業(yè)的資源和企業(yè)家的雄心時，就會走向多品牌主導一個價值網。

 多品牌主導一個價值網時約束就比較多了，通常在破壞性創(chuàng)新的基礎上，在這個價值網發(fā)育過程中沒有人跟它配套，也意味著沒有人跟它競爭。

這時候它可以為自己配套，最后發(fā)展成獨立的品牌業(yè)務。

比如像海底撈，它是最早實現連鎖規(guī)?；模驗橛袔熗街?，解決了管理上的瓶頸，實現了規(guī)?；?。

但它會發(fā)現供應鏈沒人給它配套，于是做了蜀海；它發(fā)現火鍋底料沒有標準化生產，就做了頤海；它發(fā)現沒有人給它做人力資源培訓，還做了微海咨詢；還有ERP軟件，它做了海?？萍迹簧踔吝B鎖店的設計裝修都做了蜀韻東方。它用多品牌主導了火鍋價值網，也讓海底撈成為市值最大的中餐企業(yè)。

阿里早期的發(fā)展也是這樣，用多品牌主導了電商價值網，淘寶、支付寶、余額寶、螞蟻金服、菜鳥物流。它現在不光是電商價值網，也開始并購線下零售品牌，成了一個多品牌主導零售價值網。

企業(yè)到了一定階段，價值網也Hold不住資源和企業(yè)家的雄心，這時候怎么辦？

其實我們也不應該去多元化，我提出最后一種形式，就是最小限度的多元化“主業(yè)聚焦+戰(zhàn)略投資”。

很多企業(yè)，包括BAT、字節(jié)跳動都走到這個階段。既能在保持主業(yè)聚焦前提下讓企業(yè)能夠平穩(wěn)的長治久安，將來如果主業(yè)所在的價值網消失了，它可能會成為一個優(yōu)秀的投資機構。 當然，再往下自己也不投資了，變成做LP，我們天圖就很歡迎這些LP的到來，謝謝！

主持人劉軍：兩位老師是高手所見略同。黃總在這件事上應該是有發(fā)言權的，因為創(chuàng)維是個大集團。我不知道創(chuàng)維發(fā)展過程中有沒有掉過“貪大圖多”的坑？還有您現在做的開沃汽車，除了新能源客車外，我們還會拓展到其他業(yè)務機會上嗎？

▲高維學堂聯(lián)合創(chuàng)始人劉軍

黃宏生：專業(yè)化會面臨兩個挑戰(zhàn)。

第一，你在這個狹窄的賽道上能做多大；第二，你能吸引多少人才。

我們做了電視以后，就開始做內容，我們提供給消費者的不單是電視，還有豐富多彩的內容，就變成生態(tài)，是相關多元化。我們一路在探索中做相關多元化。 當然，我的相關多元化有兩個失敗。 

第一個是PC電腦，還跑到硅谷挖了微軟的一些海歸回來。后來發(fā)現家電賽道的核心技術能力和電腦是不一樣的。這個失敗了。 

第二個是手機。

本來我們以為白色家電、機頂盒，與手機是相關的，肯定也相關。但手機跟家電的技術核心差別很大。家電講究的是耐用，最好十年不壞。手機講究的是快，每三個月就迭代一次。所以中國家電企業(yè)做手機，全部失敗。比如TCL失敗了，海爾也失敗了，海信和格力也沒成功。 

我們在專業(yè)化和相關多元化方面吃了很多虧，在教訓中成長。

新能源汽車跟家電有點類似，耐用、安全，不要開著開著就燒了。我們從家電到軟件，在智能化這個賽道擁有30多年的經驗積累，所以我們要打造一個新模式，從智慧家庭到智慧出行。 20年前三星做汽車失敗了。三星家電20年前已是世界第一，然后開始做三星汽車。

失敗原因有二：

一是當時的汽車是一個機械產品，發(fā)動機、變速箱是關鍵，很難做好，因為你做不過日本、德國。

二是外部原因，2008年遇到金融風暴，三星的負債占了整個韓國政府的25%，政府受不了了，把汽車賣掉。 為什么創(chuàng)維現在可以做這個嘗試？

第一，技術路線，汽車行業(yè)已經從機械向電子轉變，如電機電控、軟件編程等。

第二，全球環(huán)境變化，環(huán)保是中國乃至全球的戰(zhàn)略要求。 在這兩個條件下，我們希望走一條三星沒有成功但我們中國企業(yè)可以成功的道路，謝謝！ 

主持人劉軍：周總，歐莎現在做的事，您認為算是“業(yè)務歸核化”嗎？ 我記得網上流傳一句話，說是“一個家庭的排行是：女人，孩子，狗，和男人”。女裝是個極大的賽道，有著大機會，而且電商存在著無限貨架的屬性。相信團隊內部也會有聲音說要多做些，各種服裝服飾都可以做。

你是怎么為他們設定邊界，按捺住他們躁動的心的？

周勇：其實，我們也犯過很多錯誤。比如我們做女裝之前也碰到一些瓶頸，于是，我們認為要橫向擴張，就做了男裝、童裝。然后男裝年前砍掉了，童裝是幾個月前跟馮老師溝通之后砍掉了。

我發(fā)現做企業(yè)還是要聚焦。我們現在聚焦做女裝，守好自己的能力邊界，先把一件事情做好，做到極致。

 我也看到中國建材、北新建材，在一個賽道上做到細分冠軍之后，開始進軍防水行業(yè)，思路很清晰，組織能力很強，勢如破竹。 

主持人劉軍：宋老師，您在《經營制勝》一書中提出一個很獨特的觀點，叫集成創(chuàng)新，您能給我們介紹一兩個在中國建材和國藥發(fā)生的，讓您印象深刻的用“集成創(chuàng)新”施展開來的有效動作嗎？

宋志平：創(chuàng)新有三種。

第一種是自主創(chuàng)新，但自主創(chuàng)新主要指原始的和獨特的創(chuàng)新。在過去的政策里，自主創(chuàng)新也涵蓋了引進、消化、吸收、再創(chuàng)新。但是，我理解自主創(chuàng)新還是原始創(chuàng)新，獨特、獨立的創(chuàng)新。 

第二種是集成創(chuàng)新，有借鑒來的，也有自己的，是結合在一起的。比如電動車，有自己做的，可能也有借鑒。借鑒以后自己還有一些創(chuàng)新，把各種創(chuàng)新要素集成起來。 

第三種是模仿創(chuàng)新。過去常說，引進、消化、吸收、再創(chuàng)新，實際上是模仿創(chuàng)新。 

我們現在提倡自主創(chuàng)新，但自主創(chuàng)新是比較難的，時間周期比較長。

例如，華為一年要投在科研上的費用是1300億元，這種企業(yè)確實可以自主做點事。但對絕大多數企業(yè)來講，可能還要走集成創(chuàng)新，有借鑒的，也有自己原創(chuàng)的。 

我舉兩個例子。一個例子是中國建材的。

比如我們現在做的薄膜太陽能電池，這是歐洲和美國的做法，在玻璃上鋪上一小層銅銦鎵硒或碲化鎘，轉化率達到20%左右。因為我們做玻璃，就一直盯著這個事，但一直沒有機會。我們知道西門子在做，后來西門子的這塊業(yè)務賣給了殼牌，殼牌又賣給了圣戈班。 過去中國建材一直想做這個，但他們看也不讓看。圣戈班的董事長跟我是好朋友，每次來北京接待他們，都說下次讓我看。不過，每次我到德國或法國，他們總是找各種理由不讓去。

2012年時歐洲出現債務危機，歐洲的太陽能產業(yè)飽受重創(chuàng)。 他們的工廠在德國萊比錫附近，很大。這時他們叫我去看，問我還要不要。當時工廠都已經停產了。我說要，但價錢要打折。他們建設那個廠花了3.2億歐元，全智能化的。后來，我們只花了2000萬歐元就收購了。

當時看來也挺冒險的。因為工廠不行了，但還要養(yǎng)那么多員工，費用挺高的。關鍵是他們在西門子研發(fā)大樓里有一層自己的研發(fā)中心，都是德國專家。雖然他們工資很高，我們把研發(fā)中心和工程師一塊兒收購了。 然后，我們在蚌埠又建了新工廠，也建了研發(fā)中心，把德國工程師派過來，最后把這個技術徹底打通了，現在中國的這個技術在全球范圍內都是第一。這個企業(yè)現在也很賺錢。

第二個講講京東方的例子。

京東方是做液晶面板的，它過去是北京電子管廠，是蘇聯(lián)援助我們156項之一。后來，電子管被半導體打敗，多年找不到一個合適的項目。但是，它當時還是想做點工業(yè)，就盯住了液晶顯示面板，自己卻一點技術都沒有。 東南亞金融危機之后，當時韓國現代就想賣掉它的三條生產線，賣3.8億美元。當時，京東方也不是一個有錢的上市公司，然而它還是籌集了3.8億美元，把生產線買下來，派了120個工程師進入，第二年就在中國造了第一條5代生產線。 所以，這個技術的來源也不是咱們獨創(chuàng)、原創(chuàng)的。現在京東方不單技術做到了第一，供應量也是全球第一。全球50%的產量是中國供應的，而其中一半是京東方的。 

所以，我們把各種創(chuàng)新要素結合起來，不是自己原創(chuàng)的，也不是完全模仿的。我們有創(chuàng)新，但我們也有借鑒。大家也不要說自主創(chuàng)新，就一股腦關上門自己在屋里干。

主持人劉軍：我非常榮幸把宋老師的《經營制勝》搶先讀完了。和我想象中非常不一樣，很多功成名就的企業(yè)家寫書，往往是兩種，要么是回憶錄，要么是自傳，故事屬性的居多。

但宋老師這本書，不光還原當時的事件，還能提出非常精煉的理論總結和建構系統(tǒng)的方法論，堪稱是一本經典的商科教材。 這和我們高維學堂提出的“ 構建科學創(chuàng)業(yè)理論體系的新一代商學院，推動中國高質量創(chuàng)業(yè)，大幅提升整個社會的創(chuàng)業(yè)成功率”的使命高度一致。

《經營制勝》一書中還有宋老師一些經歷的描述，您本科是學化學的，曾在北新建材做過多年的技術員、銷售員和廠長，您在書里也多次提到“科學”和“技術”。

您能談一下您對“科學創(chuàng)業(yè)”這個詞的理解嗎？

宋志平：先說第一個問題，關于書。企業(yè)家出書，不管福特汽車的艾柯卡也好，松下電器的松下幸之助也好，很多都是自傳題材的，透過他們的自傳感受到他們的企業(yè)家精神，也可以學到一些經營管理的知識。 而我現在還沒有一本完全自傳題材的書，我的書既不是企業(yè)家寫的自傳，也不是老師們寫的教材，而是企業(yè)家怎么看經營和管理，這可能會形成一種新的題材。優(yōu)點是實踐性比較強，缺點是有自身經歷和實踐的局限性。 

第二個問題是“科學”和“技術”。我上次到以色列去見希伯來大學的老校長，現在85歲了，但他還在做愛因斯坦博物館的館長。當時，與他就討論了“科學”和“技術”的話題。 科學是發(fā)現，它回答的是未知的問題，像黑洞、引力波等。其實，絕大部分科學問題是要由國家的科學院、大學的研究中心等去解決的。

而企業(yè)里的技術，大部分是科學的應用，它主要是發(fā)明。但是，發(fā)明有沒有科學成分嗎？也有，現在企業(yè)里的發(fā)明家也有諾貝爾獎得主。

總的來說，企業(yè)里的技術發(fā)明和科學家的科學的發(fā)現，它們在兩個不同的軌道上。

“科學”和“創(chuàng)業(yè)”是很有意思的話題。創(chuàng)業(yè)是在不確定環(huán)境中，不拘泥于當前資源條件的限制對機會的追尋，整合不同資源來利用和開發(fā)機會并創(chuàng)造價值的過程；創(chuàng)業(yè)也是一種思考、推理和行動的方法，創(chuàng)業(yè)者不僅要關注機會，還要有科學的實施方法、高度平衡的領導藝術。 每個創(chuàng)業(yè)者都渴望成功，但做企業(yè)也常常會不斷遭受失敗。

企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)者里的成功者，成功的背后定有規(guī)律可循，這就是高維學堂倡導“科學創(chuàng)業(yè)”的原因吧，希望創(chuàng)業(yè)者做對關鍵決策，讓創(chuàng)業(yè)少走彎路。

主持人劉軍：其他三位嘉賓都是高維學堂的老朋友，馮老師是高維的授課導師，也是科學創(chuàng)業(yè)的早期倡導者。黃總是高維的老朋友，周總是一來高維就“學不能?！钡男聦W友。

“科學創(chuàng)業(yè)”對三位都不太陌生，我特別想聽一下三位是怎么理解和感受“科學創(chuàng)業(yè)”這四個字的？

創(chuàng)業(yè)中的科學派，和經驗派、投機派、玄學派，有什么不同嗎？

周勇：我還是挺認可科學創(chuàng)業(yè)的。

我有一位朋友，創(chuàng)業(yè)到后來就真的去學易經，算八字，還真的把大師請到公司做管理，后來這個公司破產了，還是家上市公司。 

我個人比較認可科學創(chuàng)業(yè)，喜歡這種邏輯比較清晰，比較適合絕大多數人去實踐、去驗證的科學方法論。

▲歐莎服飾創(chuàng)始人周勇

主持人劉軍：黃總，您35年的創(chuàng)業(yè)經歷，肯定有非常厚重的經驗和手感，您是如何理解“科學創(chuàng)業(yè)”這幾個字的？

黃宏生：高維學堂提出“科學創(chuàng)業(yè)”，這個定位有別于其他培訓機構，很有高度。

第一，現在全球競爭加劇，這個加劇是科學技術競爭的加劇。如果沒有在科學技術、科學管理的思維上加入這個成分，那么中國企業(yè)將面臨重大的危機。 

第二，很多創(chuàng)業(yè)，一是冒險主義，二是人脈。靠人脈，靠冒險，這幾次大浪淘沙都已經淘汰下去了。你們提出的“科學創(chuàng)業(yè)”，還是挺有深度的。 

主持人劉軍：我知道馮老師是一個堅定的科學主義者，對經濟學也特別有研究。您是如何理解科學創(chuàng)業(yè)的？

馮衛(wèi)東：我的標簽是科學主義者，我的微信簽名都是“愛科學，證因果?！?/strong>科學是人類認知進步的最高成就。史帝芬·平可說過，“除科學之外，別無進步”。 

科學的東西，它背后都是一種信念。一切現象背后都必然有規(guī)律，而且這個規(guī)律是以因果關系為特點的。

我們現在對科學的威力已經見怪不怪了。所有的東西都是科技的成果，即使是看起來不那么物質化的領域也在提倡科學化，比如科學養(yǎng)生、科學育兒，還有科學管理。 從泰勒的科學管理開始，后來被一些其他流派帶入了一個管理理論的叢林。

但是，我最近看到又有些學者開始重新提“科學管理”，尤其是循證管理。 創(chuàng)業(yè)是世界上最復雜的事情，大多數經濟學家面對創(chuàng)業(yè)這種事情，面對企業(yè)家才能，都頂禮膜拜，把它當做黑匣子，覺得是運用之妙、存乎一心，是一個神奇的物種。 

但是，我認為即使是創(chuàng)業(yè)這種復雜的事情，依然有規(guī)律可循，我們可以打開一部分黑匣子，把它變成一個灰匣子，看到其中的一些東西。

我對于企業(yè)家這個角色的理解，有三個部分：第一個叫做發(fā)現機會；第二個叫做整合資源；第三個叫做承擔風險。

發(fā)現機會，就是對商業(yè)趨勢的把握。

目前已經有很多方法論，在我的書《升級定位》里提到的品類分化樹，就是看商業(yè)機會是如何產生的。整合資源這塊，也有很多方法，比如合約設計等等。而承擔風險，更重要的是企業(yè)家精神，因為它是根植于企業(yè)家內心的渴望。 

我跟一些創(chuàng)業(yè)者交流，他們都說自己不喜歡小確幸的生活，如果不能轟轟烈烈，不能獲得大成功，寧愿睡橋洞。這就是企業(yè)家內心的東西。 但是，我們看到創(chuàng)業(yè)的很多失敗，并不是因為創(chuàng)業(yè)者沒有冒險的精神，沒有承擔風險的意愿和能力，而是在發(fā)現機會、整合資源上，忽略了很多地方。雖然已經有很多現成的方法論，但是還是沒有注意到。

我認為，高維學堂來推動“科學創(chuàng)業(yè)”，是可以大有作為的。當然，我自己也把經濟學跟一些商業(yè)理論進行深度的整合，比如寫出《升級定位》，也是對科學創(chuàng)業(yè)運動的一點點貢獻。

 我相信科學創(chuàng)業(yè)在中國，在深圳的誕生，將來一定會星火燎原，涌現出更多優(yōu)秀的企業(yè)家。 

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