來源丨張麗俊（ID：zhanglijunCherry）

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引言：什么樣的老板是一位好老板？好的老板絕不是“老好人”。

真正的好老板懂得責(zé)權(quán)分明，能夠躬身入局，弄臟自己的雙手。同時(shí)他心中有愛，愿意成就員工。真正好的老板即便沒有職位權(quán)力，也會(huì)被團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心的稱呼為“老大”。

今日推送歷史佳文，與諸君共享。

酵母過往服務(wù)的客戶中，有這樣一些“好”老板的公司：平時(shí)業(yè)務(wù)順利大家一團(tuán)和氣，各種福利也非常好，但當(dāng)公司遇到難關(guān)需要克服的時(shí)候，很多員工第一時(shí)間就離開了。

「為什么呢？之前我給他們的是最寬松的制度，最好的福利待遇，正所謂養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)，怎么輪到我真正要用人的時(shí)候，一個(gè)一個(gè)都離我而去了?！?/strong>

當(dāng)了解完實(shí)際情況之后，你猜這個(gè)老板眼中的“團(tuán)隊(duì)”是怎么樣的呢？

一個(gè)部門加起來還不到三十個(gè)員工，有五個(gè)是管理人員，其中五個(gè)員工都是打卡上班來打混的，有活也是推給別人。因?yàn)樗麄兏芾碚哧P(guān)系好，管理者睜一只眼閉一只眼，偷懶也沒人管。

團(tuán)隊(duì)中真正干活的最多不超過十五個(gè)人，大部分員工工作也是消極怠工、懶散混日子。

當(dāng)老板打算正式開始打仗，提出更高的業(yè)績要求時(shí)。在這樣的情況下，那些平時(shí)干更多活但從沒機(jī)會(huì)發(fā)聲的骨干員工，很可能就會(huì)默默選擇離開。

在公司中，“老好人”老板可能會(huì)得到員工的喜愛，但永遠(yuǎn)得不到他們真正的認(rèn)可。

你是我的老板，

但我不承認(rèn)你是我老大

2019 年 12 月，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇和湖畔大學(xué)第四期學(xué)員進(jìn)行了最新年度分享。在分享中他再度強(qiáng)調(diào)了一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)：

「在團(tuán)隊(duì)眼中，管理者是你的老板還是你的老大？我認(rèn)為，老大是正向的描述，如果一個(gè)大組織里面，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面沒有老大的感覺，這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是發(fā)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的。」

你在公司中是員工心目中認(rèn)可的老大嗎？還是大家眼中敬而遠(yuǎn)之的老板呢。對(duì)于每個(gè)職場人來說，想要區(qū)分對(duì)方是你的老板還是老大其實(shí)很簡單：當(dāng)脫離職場賦予的上下級(jí)關(guān)系之后，你在私下場合遇見他，是會(huì)主動(dòng)熱情地上前打招呼，還是默默裝作不認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)身避開。

團(tuán)隊(duì)的老大是不是夠稱職，合理分配團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的利益和職責(zé)是很重要的一方面。

蒙牛創(chuàng)始人牛根生曾說過：財(cái)聚人散，人聚財(cái)散。當(dāng)年伊利已經(jīng) 3000 員工，他在伊利掌管過億銷售額的冰淇淋生意，開的車還是一輛破舊的天津大發(fā)。

公司給他 18 萬換一輛桑塔納，但他卻用這18萬元給員工買了一輛舊東風(fēng)大客車，一輛華西中客車，一輛天津面包和一輛大發(fā)小貨車，只為了讓員工上班出行更方便一點(diǎn)。而當(dāng)有員工遇到困難需要救治，他帶頭捐出1萬元；有一年他還把自己的108萬年薪都分給了員工。
 

后來牛根生離開伊利時(shí)，伊利60%元老級(jí)高層都齊刷刷地跟隨而去。有了這些“中國乳業(yè)最硬的腦袋”，奠定了蒙牛 6 年銷售額做到 200 多億的基礎(chǔ)。

而前文中的那位老板，在團(tuán)隊(duì)管理中缺席，放任基層管理者濫用職權(quán)，以權(quán)謀私。真正為公司貢獻(xiàn)價(jià)值的員工沒有辦法獲得他應(yīng)有的回報(bào)，混日子的員工反而容易得到管理者的嘉獎(jiǎng)。他印象最深的是員工在離職的時(shí)候?qū)λf：“你是我的老板，但我不承認(rèn)你是我老大?！?/span>

管理者要懂得責(zé)權(quán)分明

比爾翁肯曾提出一個(gè)有趣的管理理論——「背上的猴子」，來比喻責(zé)任和事務(wù)在管理者和下屬之間的轉(zhuǎn)移。作為管理者，選擇把背上的猴子全部丟給員工，和把猴子全部背到自己身上一樣，都是一種不明智的決定。

把所有事情都往員工身上推的管理者，什么責(zé)任都不肯背。一旦公司的業(yè)績指標(biāo)完成得不理想，他們要么會(huì)說這是公司責(zé)任，因?yàn)椤拔覀兺茝V投入少，公司品牌在市場上沒有認(rèn)知度”；要么會(huì)說這是團(tuán)隊(duì)其他人的責(zé)任，因?yàn)椤罢l誰誰的執(zhí)行力有問題，安排的事情總是做不好”。

而把全部事情都往自己身上攬的管理者，他自己成了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的瓶頸。他做的越多，別人對(duì)他的依賴就越多。他越能干，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員就越不能干。他越操心，其他的人就越不上心。

通常來說，團(tuán)隊(duì)所有的狀態(tài)就是管理者的鏡子，你一定和你的團(tuán)隊(duì)是一模一樣的。你的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)不對(duì)時(shí)，你作為管理者是一定出現(xiàn)問題的。管理者想做好員工職責(zé)和管理職責(zé)之間的平衡，更重要的是關(guān)注員工人的問題，而非事的問題。

當(dāng)員工向你提出業(yè)務(wù)問題的時(shí)候，作為管理者你可能會(huì)有以下兩種反應(yīng)：

一種是你回答他：“我現(xiàn)在很忙，回頭想想再告訴你”。

另一種是你告訴他：“你應(yīng)該這樣這樣”，直接告訴他解決方法。

而事實(shí)上，不論你采用上面哪種回應(yīng)，你都是把員工身上的“猴子”放到了自己身上。你真正為了員工的未來考慮時(shí)，你應(yīng)該給的回應(yīng)是：

「這個(gè)問題你先整理一下思路拿出幾個(gè)方案，明天早上9點(diǎn)到我辦公室我們一起討論?！?/strong>

這樣做一方面充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性，培養(yǎng)員工解決問題的能力并能夠大大增強(qiáng)員工的參與感；另一方面，你將責(zé)任已經(jīng)界定清楚了，沒有讓原本屬于下屬的事情而占用你寶貴的時(shí)間。

作為管理者，在員工遇到困難時(shí)真正該做的事情，是幫助他擁有解決問題的能力與創(chuàng)造一個(gè)讓他能夠安心嘗試的土壤。

執(zhí)行力不是管理者混淆責(zé)任的借口

我接觸過的很多老板認(rèn)為，只要自己給員工發(fā)工資，那員工就應(yīng)該自覺地完成工作，公司請(qǐng)人來就是來解決問題的，沒有執(zhí)行力的員工通通都是態(tài)度不端正。

但很多時(shí)候管理者提出問題，向員工要方案時(shí)他會(huì)告訴你：「我真的不知道，沒有碰到過這種情況?！?/strong>

這時(shí)候如果用一句「這是你的問題，我只要結(jié)果?！?/strong>來回復(fù)，可能員工最終能夠拿出方案解決了問題，但最終團(tuán)隊(duì)的結(jié)果有你的一部分，你覺得員工內(nèi)心會(huì)認(rèn)可么？

假如這時(shí)候你的回復(fù)是：「那我教你，幫助你以后能做的更優(yōu)秀，好不好？」聽到這個(gè)回答的員工會(huì)更能夠接受你的建議，因?yàn)槟阍趲椭砷L。

舉個(gè)例子，如果員工的問題是：「客戶希望我們給產(chǎn)品做定制化的調(diào)整，他的要求不符合規(guī)定，我應(yīng)該怎么處理？」

作為管理者你可以問他：「你覺得客戶重要，還是我們的規(guī)定重要？你覺得我們?nèi)绻o了這個(gè)客戶特例，會(huì)不會(huì)傷害到其他已經(jīng)服務(wù)的客戶？如果我們?cè)谶@個(gè)方面不能夠滿足客戶特殊的要求，有沒有其他的方式可以安撫他的情緒？」

通過這些問題的引導(dǎo)，相信這時(shí)候員工自己有了答案，他自己也能夠接受后續(xù)的處理方式。

執(zhí)行力并不是管理者混淆自身責(zé)任的借口，只有當(dāng)你學(xué)會(huì)用提問的方式給員工原則和出發(fā)點(diǎn)，提供資源和支持，幫助員工成長為新的管理者，團(tuán)隊(duì)才能進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)。

一聲“老大”，是用心換心得來的

俞頭（創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人俞朝翎）在阿里的時(shí)候，被稱為中供鐵軍的老大。作為一支能征善戰(zhàn)的鐵軍隊(duì)伍，能夠心甘情愿喊一個(gè)人老大，是因?yàn)樗軌蛘娴膹膯T工的心出發(fā)，解決他們的問題。

銷售團(tuán)隊(duì)訂目標(biāo)是一個(gè)很重要的事情。當(dāng)時(shí)俞頭是怎么和團(tuán)隊(duì)聊目標(biāo)的呢？方法有很多點(diǎn)，但本質(zhì)上最重要的是視人為人：

第一，要讓員工明白你訂這個(gè)目標(biāo)的思路。員工信息沒有你全面，只有通過各種方式讓他們不斷在外面接觸各種各樣的信息，才能開拓他們的思維和眼界，讓他們知道這個(gè)目標(biāo)的理論依據(jù)。

第二，增強(qiáng)員工的配置。比如市場費(fèi)用，員工認(rèn)為每個(gè)月完成1億需要300萬費(fèi)用，但現(xiàn)在你愿意拿出500萬，目標(biāo)是否能順勢提升？如果團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在是10個(gè)人，你專門請(qǐng)獵頭挖這個(gè)行業(yè)最好的人補(bǔ)充到團(tuán)隊(duì)里，目標(biāo)能不能提高？

第三，問問員工你能為他做什么。比如在完成目標(biāo)的過程中還有哪些渠道需要開拓進(jìn)來？

第四，盡可能多地給員工提供需要的培訓(xùn)，為他們賦能。

2019 年羅振宇在跨年演講時(shí)提到了一個(gè)詞，“躬身入局”。當(dāng)管理者能夠躬身入局，愿意弄臟自己的雙手，參與到員工目標(biāo)的方方面面，與他們共同戰(zhàn)斗時(shí)；當(dāng)管理者能通過協(xié)商最終與員工達(dá)成一致，解決組織和員工個(gè)人之間的目標(biāo)斷裂，讓所有的員工在組織平臺(tái)上完成自己的夢(mèng)想時(shí)，員工如何不將你視為真正的“老大”呢？

公司發(fā)展的過程中，人才是最寶貴的財(cái)富。想要讓人才源源不斷，培養(yǎng)屬于自己的人才梯隊(duì)，不如從讓管理者“躬身入局”開始。

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