來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者丨黃治國

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在多年來的企業(yè)實戰(zhàn)、企業(yè)走訪、觀察交流、咨詢輔導(dǎo)的經(jīng)歷中，我們從細微處觀察到一些并不像外部流傳甚廣的許多“高大上”信息與言論，但卻是中國企業(yè)真正的“痛點”的問題，總結(jié)起來大概四個方面。

這四個問題說大也大、說小也小，解決辦法也不難。但是，如何面對這些問題、認識這些問題、解析這些問題，卻十分考驗企業(yè)與企業(yè)家的認知與定力。

搞企業(yè)不是做學(xué)習，不能追求敘述上的宏大與思想上的光芒，而是一定要立足于解決實際問題，在持續(xù)有效的發(fā)展過程中不斷進化。如果不能扎實面對這些問題，我們明白再多的理論、付出再多的精力，恐怕我們的經(jīng)營管理依然無法提升。

第一大問題：CEO缺位

我們在這里所說的CEO缺位，并不是指企業(yè)內(nèi)“CEO／總裁／總經(jīng)理”這個職位沒人擔任，而是指企業(yè)內(nèi)缺“首席執(zhí)行官”這樣一個真正的關(guān)鍵角色，或者說，許多企業(yè)的“CEO／總裁／總經(jīng)理”并沒有真正起到本來的作用。

從廣義的數(shù)據(jù)上來看，我們對2017年中國上市民營企業(yè)數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計分析，一共2362家企業(yè)，其中沒有CEO或CEO與董事長是同一個人擔任的企業(yè)982家，占比41.57%，這是一個普遍現(xiàn)象。

而事實上，不少企業(yè)的CEO也并不是真正的CEO，更多是執(zhí)行總裁、董事長辦公室主任、董事長助理、專業(yè)副總升級版等等。再推廣到諸多未上市的企業(yè)，CEO缺位現(xiàn)象就更嚴重了。

而從微觀的角度，我們參訪、調(diào)研、了解以及通過許多同事所服務(wù)的企業(yè)反饋而來的真實案例，以及我們在咨詢服務(wù)中所接觸到的企業(yè)，大多也是如此。
 

現(xiàn)在大家認知到了的、也是非常流行的“組織能力”的問題，也是印證了這一點。其實，從許多員工、干部、老板的感受以及我們?nèi)粘５挠^察中就能夠感受到這種CEO缺位的現(xiàn)象：

●  老板們總是覺得好的創(chuàng)意得不到執(zhí)行，而干部總是認為老板點子太多變得太快；

●  企業(yè)到了交接班的時候，就發(fā)現(xiàn)接班人是個巨大的難題；

●  企業(yè)在商業(yè)觸覺十分敏銳，但是流程化、體系化建設(shè)十分薄弱；
 

●  企業(yè)在戰(zhàn)略上的差別并沒有那么大，但是執(zhí)行的效果卻差別巨大；

●  企業(yè)到了一定規(guī)模就陷入增長困境，幾年都突破不了營收利潤的瓶頸；

●  企業(yè)缺人的問題越來越嚴重，找不到好的人才；

●  空降CEO的企業(yè)似乎越來越多，但是空降兵的效果也似乎并不好……

我們來看一個經(jīng)典的案例——通用汽車，其在杜蘭特時代步入輝煌，卻也在后期幾乎瀕臨破產(chǎn)，其中一個重要的原因就是杜蘭特采取了 “一人控制方式”而沒有發(fā)揮經(jīng)理人的作用。

斯隆在對通用汽車公司進行體制改革時，一個關(guān)鍵的內(nèi)容就是強調(diào)了首席執(zhí)行官的重要作用，他說：“首席執(zhí)行官的職責決不應(yīng)受到限制。各個以首席執(zhí)行官為負責人的組織都應(yīng)該具備各項必要的職能，從而保障它能夠主動、合理地充分發(fā)展?！?/span>

為什么缺CEO會帶來問題？斯隆曾評價杜蘭特：“是一個有著偉大缺陷的偉大的人，他善于創(chuàng)造，卻不善于管理。”
 

事實上，企業(yè)家大多數(shù)是這樣，他們一方面某種獨特的商業(yè)能力，因為不具備這種創(chuàng)意、創(chuàng)新與專業(yè)能力，他們幾乎無法白手起家開創(chuàng)一番事業(yè)。

所以，我們經(jīng)常會聽到企業(yè)的管理層抱怨說老板總是在變，一天一個主意。但許多干部忘記了這樣一個基本事實：如果老板們不善變、沒有創(chuàng)意，他根本就不可能成為老板！
 

世界上沒有完美的人才，企業(yè)家也是如此。尤其是越聚焦在創(chuàng)造創(chuàng)新的企業(yè)家身上，對管理的能力與熱情也往往會更少。

而到了一定規(guī)模，那么這些點子式的創(chuàng)意卻可能給組織帶來許多負面的影響，因為，涉及到越來越多的人、越來越多的面，需要系統(tǒng)管理，如果仍然是點子式的指揮，會讓干部無所適從，也會讓組織陷入混亂。

當然，少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)家能夠承擔CEO的角色與職能，做好機制建設(shè)，推動組織運作，以組織來彌補企業(yè)家個人的專業(yè)技能不足、發(fā)揮企業(yè)家的戰(zhàn)略思維優(yōu)勢。但是這種情況少之又少。

這個時間，就需要CEO來補齊這個短板，成為組織中解碼老板、組織團隊資源的關(guān)鍵角色。

為什么很多企業(yè)對老板的“善變”感到無法適應(yīng)？從我們的微觀觀察來看，這其中的根本原因，就是企業(yè)沒有一個高素質(zhì)的CEO，能夠具備組織思維，一方面真正理解老板或董事會的戰(zhàn)略決策與商業(yè)邏輯，另一方面構(gòu)建企業(yè)的組織運行系統(tǒng)，系統(tǒng)化地理解與拆解這些戰(zhàn)略理念，轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行的一二三四，與此同時，不斷檢查與賦能，向上向下及時溝通。

不少企業(yè)，都是老板的創(chuàng)意在直接執(zhí)行，導(dǎo)致出現(xiàn)各種狀況。

老板并沒有錯，因為他的想法與創(chuàng)意真的是有價值的，干部們也無辜，因為真的接不住這么多招，或者顧此失彼，總是達不到老板的狀態(tài)，加之中國老板普遍的強勢個性，干部們往往要承擔更多巨大的身心壓力。
 

企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，問題的出現(xiàn)絕對不在點上，同樣也不能在點上指揮，規(guī)模大了、員工多了、層級多了、業(yè)務(wù)復(fù)雜了、競爭變化了，老板們的想法是無法直接轉(zhuǎn)換為幾百人幾千人幾萬人的行為動作的。

這在系統(tǒng)化思維不強的老板的企業(yè)里，出問題的可能性就更大。

從某種意義上說，企業(yè)組織就是一種分解機制，而CEO的主要職能就是搭建這種分解機制，或說是構(gòu)建企業(yè)的組織能力，只有通過組織去承接老板的戰(zhàn)略思想才不會感覺無所適從。

CEO構(gòu)建組織能力的能力，體現(xiàn)出了CEO將老板戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)換為員工執(zhí)行舉措的能力。

現(xiàn)實中，許多是老板兼CEO，但是同時能夠兼顧這兩個角色的少之又少；許多公司有CEO，但是真正能夠發(fā)揮作用的也并不多，許多CEO，其實是副總、廠長的角色，或者某個專業(yè)高管的角色，甚至只是老板辦公室主任的角色。

第二大問題：財務(wù)管理薄弱

我們談?wù)摰墓芾韺嵲谑翘嗵?，各種各位的管理理論、故事、案例、工作與方法，時刻可見，但是我們注意一下就會發(fā)現(xiàn)，很少有談及財務(wù)管理方面的文章與資訊！

時至今日，依然有許多老板、管理者認為，財務(wù)管理是財務(wù)人員的事，我們最多了解一下就可以了。 

這是我們做管理、談管理的巨大問題！也是我們在許多企業(yè)會用“財經(jīng)管理”替代“財務(wù)管理”的原因。這種文字的替代本無必要，但沒辦法，是為了讓更多的管理者加深認識、參與進來。

在這里，我們先要厘清財務(wù)管理的概念，財務(wù)管理并不等于會計管理、合規(guī)管理，而是反映以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心的科學(xué)管理（或者說是數(shù)字化管理）體系。其中重要的特征是，有數(shù)字、有數(shù)據(jù)，進而有邏輯、有秩序，把管理簡單化。

有價值的財經(jīng)管理體現(xiàn)在三個方面：

第一，財務(wù)管理要對價值創(chuàng)造負責，而不是局限在成本管理、記賬管理等基礎(chǔ)事務(wù)的層面，也就是說，要通過財經(jīng)管理發(fā)掘企業(yè)的價值空間，檢驗價值路徑、做出績效評價。

第二，強調(diào)經(jīng)營與管理的縱橫貫通，通過財務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，形成經(jīng)營管理的儀表盤，量化管理，統(tǒng)一管理語言。

第三，通過持續(xù)優(yōu)化、業(yè)財一體的財經(jīng)管理，運用內(nèi)部數(shù)據(jù)與統(tǒng)計規(guī)律、統(tǒng)計方法，找到推動企業(yè)經(jīng)營和組織能力提升的空間，并持之以恒地推動改善與提升。

財務(wù)管理是整體經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，企業(yè)的許多數(shù)據(jù)都是財經(jīng)數(shù)據(jù)，企業(yè)對內(nèi)對外的經(jīng)營質(zhì)量都是通過財務(wù)數(shù)據(jù)揭示的。

而“數(shù)據(jù)即洞察”，我們也在實踐中多有體會，通過數(shù)據(jù)可以挖掘出很多問題點現(xiàn)機會點，企業(yè)的老板與高管往往發(fā)出茅塞頓開的感慨：你們怎么這么短時間，就比我們還了解我們公司？

其實，不是我們多會“算命看相”，而是企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織、從事著的經(jīng)濟活動，其數(shù)字之間天然存在各種邏輯關(guān)聯(lián)。

因此，高質(zhì)量的財務(wù)管理是企業(yè)管理的集成者，是能夠直接反映業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)的，沿著數(shù)據(jù)中反映的問題，對癥下藥，很多問題并沒有想象的復(fù)雜，許多人才的成長也沒有想象的緩慢。
 

相反，沒有數(shù)據(jù)的管理，要么對問題分析不清，要么對人的評價沒有依據(jù)，要么需要高超的智商、情商去面對工作，這對許多人來說，實在太難了。

事實上，中國企業(yè)財經(jīng)管理薄弱體現(xiàn)在以下幾個方面：

● 第一，財務(wù)管理還僅僅局限在成本管理、記賬管理，沒有向經(jīng)濟管理突破；

● 第二，財務(wù)管理沒有結(jié)合項目、融入業(yè)務(wù)，沒有縱橫貫通；

● 第三，缺乏基本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、資料、模型，憑經(jīng)驗決策。

對不少中國企業(yè)的財務(wù)管理與從業(yè)人員來說，大量存在的依然是會計思維、傳統(tǒng)的管家思維。

此外，老板對財務(wù)管理的定位不清晰，沒有意識到財務(wù)管理或者財經(jīng)管理在管理中的作用，沒有對財務(wù)管理部門、對財務(wù)總監(jiān)提出經(jīng)營性財務(wù)管理的要求，也是一個重要原因。

事后記賬、費用控制、資金管理是他們的主要工作，甚至很多財務(wù)人員與財務(wù)負責人因為長時從事利潤核算、費用審批等“權(quán)力”事項，而產(chǎn)生了許多致命的錯覺：利潤財務(wù)管出來的、業(yè)務(wù)部門的費用一定要卡住、錢的事都得聽財務(wù)的、財務(wù)是企業(yè)的守護神、財務(wù)是老板的心腹。

本來財務(wù)管理能夠?qū)?jīng)營管理能夠產(chǎn)生巨大幫助的，如此一來，反而在很多企業(yè)，財務(wù)管理成為經(jīng)營的障礙。

比如現(xiàn)實中不少這樣的真實案例，在財務(wù)的嚴格把關(guān)與不斷的風險管控下，企業(yè)的市場費用是下降了，但是結(jié)果可能是市場動作少了，丟掉了市場、流失了人員、輸?shù)袅烁偁帯?/span>

中國企業(yè)在財務(wù)管理方面比較薄弱，我們都能直接感受到，這些可能并非財務(wù)部門的過錯，但是是因為財務(wù)管理薄弱而造成的：內(nèi)部扯皮的事情總是很多、企業(yè)就只能憑經(jīng)驗決策最后誰官誰權(quán)大聽誰的、各種會議文件簽字審批主計其數(shù)、不關(guān)注外部變化或者只是口號式關(guān)注、內(nèi)部人員工作強度大反復(fù)做無效工作。

而從更專業(yè)的層面，我們看到，不少企業(yè)做不好預(yù)算、開不好經(jīng)營分析會、績效管理的標準含混不清、平常的管理沒有可靠的數(shù)據(jù)做支撐。

整個企業(yè)陷入經(jīng)驗主義的漩渦，或是雞血口號的叫喊中，缺少科學(xué)管理，老板辛苦、團隊疲憊。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都欠缺經(jīng)營性人才，為什么會這樣？沒有好的CEO來打造組織、培育與帶隊是第一原因，沒有好的財務(wù)管理支撐，導(dǎo)致對經(jīng)營者要求太高。

第三大問題：對競爭者了解太少

企業(yè)家是企業(yè)最重要的人力資源，也是社會的優(yōu)秀階層人士，也一定有其獨特的能力主張，否則成就不了這一番事業(yè)。

但我們又不得不承認，尤其是老一代、第一代中國企業(yè)家們大都因為自己的成功，而輕慢同行、忽視對手，或者對競爭者的重視停留在比較淺的層面。

從我們的微觀體會中也看到，許多企業(yè)對競爭對手了解不深入、分析不具體，競爭對手有什么市場動作，內(nèi)部大都是以其“亂搞、擾亂市場”來應(yīng)付。

當然，說到這一點，這些現(xiàn)在非常流行的“顧客導(dǎo)向”的理念，無意間把“競爭導(dǎo)向”與“顧客導(dǎo)向”對立了起來，過多談競爭似乎是很LOW、無能的一種表現(xiàn)；而一些無中生有的“我們并沒有做錯什么，但是我們失敗了”的戲劇性故事，也起到了添油加醋的作用；加之跨界打劫的成功案例時有發(fā)生，如此種種，導(dǎo)致許多企業(yè)對競爭失去了關(guān)注。

在他們的戰(zhàn)略規(guī)劃中，大段大段的宏觀論述、商業(yè)模型、技術(shù)趨勢、客戶動態(tài)，而鮮有對他們在市場中直接競爭的同行們進行數(shù)據(jù)研究、立體畫像與針對性的策略部署。

我們遇到過不少這樣的真實案例，企業(yè)在面臨競爭對手的市場動作時，總是認為，他們這是亂來、他們這種價格是賺不到錢的、我們丟了訂單是因為不規(guī)范的商務(wù)動作、他們這樣干是搞不了一兩年的、他們比我們好是暫時的、他們接的是我們不賺錢的訂單。

結(jié)果呢，競爭對手就這樣“愚蠢”地做大做強了，我們的客戶就這樣流失了。

最近彭劍鋒教授在一篇文章中也提到他所熟悉的一位具有院士級別技術(shù)水平的企業(yè)家，對就在同城的競爭對手也是一直瞧不上，其原因是因為他們的老板沒有技術(shù)背景，結(jié)果這個對手就在他們一直瞧不起的過程中，不斷發(fā)展壯大做到了全球領(lǐng)先、千億規(guī)模，而他的企業(yè)還停留在原來的水平，甚至前幾年因為資金緊張，不得不賣股求生。

也有一些做得好的企業(yè)，比如我接觸到的一個企業(yè)，整個行業(yè)并不好但是他們一直能夠保持良好的盈利，開店的成功率也很高。

他們開店的時候，就去看同行的店，測算他們每天銷售的量本利，在什么樣的城市、什么樣的商圈，同行能夠賣到多少，結(jié)合他們自己的成本與盈利模型，他們就在旁邊開店，這樣成功率很高。

在一些優(yōu)秀企業(yè)，做競爭對手研究時，不僅要研究其整體情況、市場策略、資源儲備，甚至連其成本結(jié)構(gòu)、BOM清單、人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)等都要研究。
 

我也在企業(yè)的實地走訪與輔導(dǎo)中，經(jīng)常碰到從老板到干部員工都有這種聲音：他們價格比我們低那是產(chǎn)品沒我們好、我們庫存多他們也不少、我們亂他們更亂、他們最近又有個投資失誤了、他們某個產(chǎn)品賣得好是運氣。

而在某些企業(yè)，我看到經(jīng)營數(shù)據(jù)在持續(xù)下滑，希望老板與高管團隊溝通——能力資源有限做不了那么多事、少點驕傲情緒、多點認識到殘酷的現(xiàn)實、不要擴張?zhí)?，對方還要與我辯論辯論，說問題沒有那么糟糕、是行業(yè)性的問題不必多慮。

事實上，真正優(yōu)秀的企業(yè)，對競爭對手的研究是極為細致的，我所了解的華為、美的都是如此。更何況他們還有難得的“自我批判”的精神，就是多講問題、少講成績。

在過去的增量時代，或許我們做好一兩個關(guān)鍵點、做好自己就能夠獲得發(fā)展機會，但是在增量時代、走向持續(xù)經(jīng)營的路途中，沒有一家企業(yè)能夠在對市場缺乏深刻洞察、對同行反應(yīng)遲鈍的情況下，還能夠超越競爭、持續(xù)生長的。

我們不要把“競爭意識”與“顧客意識”對立起來，這兩者是相輔相成的。當然，在現(xiàn)實情況下，我認為許多企業(yè)對顧客的重視與分析與比較多的、比較“正確”的，但是對競爭者的關(guān)注是太少了，這讓他們很有可能死在接觸到顧客的路上。

現(xiàn)實中，我們看到許多這樣的滑稽現(xiàn)象：

我們熱烈的談?wù)撝淖兪澜?、?chuàng)造需求的大趨勢，卻連競爭對手在干什么都不知道；

我們總是焦慮于未來的競爭者可能從各個領(lǐng)域殺進來，卻連現(xiàn)在的競爭對手都搞不定；

我們總是積極部署防范巨頭們來搶占地盤，卻連搞定身邊微弱的對手都覺得十分乏力。

而事實上，了解競爭對手比了解顧客要容易得多，也要有效得多。

談“競爭”越來越少，這是當下經(jīng)營實踐被理論帶入誤區(qū)的一個明顯表現(xiàn)。

第四大問題：年輕人看不到機會

企業(yè)不是因為規(guī)模，管理才被貼上“模范先生”的標簽而被市場留下的，而是因為充滿活力而得以在市場上應(yīng)對變化、贏得競爭、不斷創(chuàng)新而持續(xù)生長的。

“活力”似乎是一個很難評價的東西。真的嗎？其實在生物界這是完全有標準定義的，那就是年齡。何況，在社會里，這更是可以找到年齡屬性的。

我們在為企業(yè)做“組織運營”、“經(jīng)營效率”等輔導(dǎo)時，會做一個我們微觀層面研究出來的一個十分重要的指標：新經(jīng)理平均年齡。

要了解企業(yè)內(nèi)部新任經(jīng)理時的年齡、還要和歷史數(shù)據(jù)進行對比、甚至有可能的話與同行對比。

當然，我們做這個數(shù)據(jù)調(diào)研，是通過新任經(jīng)理的年齡，反映內(nèi)部人才成長的速度，除了看年輕人的職業(yè)機會如何，還會看企業(yè)內(nèi)部組織運營的成熟度。

現(xiàn)在，太多企業(yè)的人才發(fā)展遇到瓶頸，沒有人才梯隊，人才出現(xiàn)斷層，經(jīng)營性人才尤其欠缺。而我們?nèi)ビ^察這樣的企業(yè)，都有一個通?。?strong>不重視或基本沒有校園招聘、干部年齡老化、新任經(jīng)理年齡不斷增大。

經(jīng)理是初階的管理崗位，也是職場人士十分看重的轉(zhuǎn)折，一個大學(xué)生畢業(yè)多久能夠做上經(jīng)理，對他們個人來說十分重要，對組織來說也同等重要。

如果一個人畢業(yè)十年八年都做不了一個經(jīng)理，如果新任經(jīng)理的年齡不斷老化，這會導(dǎo)致什么后果？
 

每一次在領(lǐng)教工坊的《組織效率進階》TMT公開課上，我都會談到美的新任經(jīng)理的年齡。

美的的新任經(jīng)理大概是26歲左右，也就是大學(xué)畢業(yè)三年左右。更關(guān)鍵的是，至少這二十年都維持在這樣一個年齡，沒有老化！

許多企業(yè)家、高管聽到這里，那種恍然大悟的形態(tài)，我相信遠比一些高大上的模式課、理論課要大得多。

據(jù)我的了解，華為阿里騰迅也都是如此，固然他們沒有明文規(guī)定，但是實際中是這樣在執(zhí)行。而顧家家具李東來總裁在內(nèi)部明確，新任經(jīng)理不得提拔超過30歲的人，如因特殊原因出現(xiàn)超齡的，要他面試確定。

當然，經(jīng)理級以上的干部 ，不再以年齡、資歷論而是以績效論。但是也有必要進行管理。而新任經(jīng)理的年齡，更是企業(yè)人才梯隊建設(shè)里一個非常重要的指標。

這一指標的背后，是這家企業(yè)是不是真正認識到了年輕人的重要性、是不是敢于用不完美但是有未來的人。

我在很多企業(yè)都直言：他們在用人上，陷入了“完美主義”的誤區(qū)，是“富貴病”，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期或者是進入新領(lǐng)域，說缺人是可以理解的，但是發(fā)展到了一定時期、一定規(guī)模還總是說缺人，那一定是組織運行上出了問題、用人理念上出了問題。

往往發(fā)展到了稍好一點的程度，不論是老板還是高管，都對人提出了過高的要求，而忘記了他們創(chuàng)業(yè)時、初階管理崗位時稚嫩的模樣。

戰(zhàn)神林彪說過，打仗的策略有千萬條，但頭一條是敢打，離開了敢打，什么策略都是廢話。用人何嘗不是如此？

很多老板、高管總是說，我們發(fā)展還不成熟、年輕人無法勝任，不像美的華為規(guī)模大、管理完善、人才儲備多，當然敢用。

我說，這種邏輯完全錯了，他們不是有了這些才敢用人、而是敢用人才有這些。當然，“你的時間在哪，你的成就就在哪”，用人不能一用了之，用了就不管不顧、就指望年輕人做出成績，而是要花時間關(guān)注溝通、培訓(xùn)輔導(dǎo)、激勵賦能、及時調(diào)整。

我看到一篇報道，堪稱經(jīng)典。今日頭條創(chuàng)始人張一鳴曾經(jīng)在一次內(nèi)部會議中痛斥他們的HR，在某個中層工程師的崗位要求上寫得太高，他直言，“按這個標準，我進不來，張楠（現(xiàn)任今日頭條CEO）也進不來！”

更何況，不論什么樣的模式、也不論什么樣的機會、更不論什么樣的管理，我們始終認為：一家年輕人看不到希望的公司，一定是沒有未來的；也沒有一家公司能夠在人員持續(xù)老化的情況下還能夠保持活力、持續(xù)發(fā)展的。

2019年底，我曾去過華為，其中一位HR負責人在分享中提到，華為對干部基本上10%左右的硬性調(diào)整比例，對調(diào)整普通員工反而沒有硬性指標只是根據(jù)工作業(yè)績來評定。

同行的不少企業(yè)家表示不解，因為華為的干部素質(zhì)都比較高、強制淘汰也太不近人情、新上去的年輕人的能力水平也很有可能還不如原來的干部等等。

我記得那位華為的高管回答也和我們的觀念一樣，他說，這樣調(diào)整才能讓年輕人看到機會。否則，年輕人看不到機會，就會流失。短期內(nèi)公司似乎沒什么大問題，但是就會漸漸失去人才梯隊，組織也就會走向消亡。

這是非常有意思的觀點，很多企業(yè)家、管理者平時可能也沒有太大的關(guān)注，但細想之下，其實非常有道理，很多優(yōu)秀的公司確實也是這樣做的。

當然，這需要做出一些痛苦的決策。但是這里也沒有奇招妙招，也不要等完美的大招，就直接從對干部的嚴格管理與要求、末位淘汰開始。

做到干部層次，也必須能夠接受更嚴格的考核、淘汰，絕對不能出現(xiàn)“鐵帽子王”，更何況，干部層次也比普通年輕人更具備生存能力。如果他們離開這家企業(yè)就找不到同等的工作，更說明這個企業(yè)在人才管理上的問題。

而如果企業(yè)沒有不斷調(diào)整不合格的干部、不能夠讓年輕人看到“升官發(fā)財”的機會，就帶來“逆向選擇”：好的流失，而不好的留下；年輕的走掉，走不動的留下。

我們不要講太多大道理，一個企業(yè)如果能夠?qū)δ贻p人產(chǎn)生足夠的吸引力，他就一定具有強大的戰(zhàn)略力。

有一個企業(yè)，其管理風格在業(yè)內(nèi)總是受到批判，其發(fā)展前景也總是受到質(zhì)疑。而在我看來，他們比一般同行有優(yōu)勢，那就是他們激勵大膽、敢于用人，一線干部隊伍非常年輕。

他們頂層總體把握了戰(zhàn)略方向，關(guān)鍵的質(zhì)量、風險問題得到了管控，干部沖勁十足，戰(zhàn)斗力超強。雖然過程中有這樣那樣的管理問題，但是經(jīng)營的快速進步中、在巨大的價值創(chuàng)造面前，都不是什么大不了的問題。
 

事實上，人才成長的速度，也是反映企業(yè)運營效率與水平最為直接的指標之一。

一個畢業(yè)生，二十年培養(yǎng)成經(jīng)理，許多企業(yè)都能夠做到；十年培養(yǎng)成經(jīng)理，大部分企業(yè)能夠做到；五年培養(yǎng)成經(jīng)理，少部分企業(yè)能夠做到；兩三年培養(yǎng)成經(jīng)理，極少企業(yè)能夠做到。

而事實上，30歲左右走上重要崗位，是許多優(yōu)秀企業(yè)的“常規(guī)”，也是現(xiàn)在許多企業(yè)曾經(jīng)有過的經(jīng)歷，為什么越走就越保守了呢？

我們誰都知道干部管理的重要性，但是都是口號喊得多。殊不知，干部管理也更是檢查企業(yè)管理、組織管理成色的最重要的指標。

反思：問題累積而成諸多“惡性循環(huán)”

這四大問題，是中國企業(yè)面臨的最現(xiàn)實、最迫切、最普遍、最重要的管理問題，但同時也是巨大的機會點。

這四個問題逐一遞進、環(huán)環(huán)相扣。因為CEO是整個經(jīng)營管理的紐帶，這一崗位的缺失，或者說更多傳統(tǒng)式而非科學(xué)管理式的CEO，導(dǎo)致對財務(wù)管理、數(shù)據(jù)邏輯沒有要求。

這些問題長期得不到重視，累積而成的就是當今中國企業(yè)的諸多“惡性循環(huán)”：

老板與高管的矛盾越來越多（隱性矛盾）

執(zhí)行太差，那么多機會就是抓不住，一手好牌打得稀爛；

干部認為老板變化太快無所適從。老板認為干部能力太弱，一旦不管就出問題；

干部認為老板管得太多，自己什么都做不了。老板認為自己愿意分享，但是干部實在沒有漂亮的業(yè)績；

干部認為再怎么樣創(chuàng)造，干得好干得差也就那么多。如此等等。

管理復(fù)雜，消耗大量人力物力

因為內(nèi)部缺乏科學(xué)、有效的數(shù)據(jù)標準與手段，組織復(fù)雜、部門林立、層級多干部多事情多，導(dǎo)致內(nèi)部扯皮、反復(fù)溝通，需要更多人力、更多干部、更多資源從事經(jīng)營管理活動。

陳春花教授曾比較中國企業(yè)與西方企業(yè)在管理上的四大差異，其中一個就是中國企業(yè)相對而言，要多用很多人。

經(jīng)營效率低，造血能力弱

不論是學(xué)者們的大數(shù)據(jù)研究還是我們微觀上對許多企業(yè)的調(diào)研與診斷，中國企業(yè)在許多效率指標上都是比較低的，如果與自己比，也是基本上很少有明顯改善的，甚至在人效指標上，不少企業(yè)都在下降。

數(shù)字不會說謊，不論企業(yè)的經(jīng)營利潤、市場地位如何，這就是經(jīng)營管理水平在下降的一個具體表現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型升級難，可持續(xù)發(fā)展存疑

在當下的市場環(huán)境下，一條路走到底、一招鮮吃遍天是不可能的，拿著過去的經(jīng)驗是走不向未來的，轉(zhuǎn)型、升級是企業(yè)的常態(tài)，但是許多看上去不錯的企業(yè)，在需要升級、轉(zhuǎn)型，進入新領(lǐng)域的時候就不行了。

我們看到，一些小問題會放大到影響企業(yè)經(jīng)營，甚至成為壓倒經(jīng)營大局的“稻草”；或者一個昨天還好好的公司今天怎么就要破產(chǎn)清算了；昨天還是明星的企業(yè)家，今天就負債累累了。

為什么會這樣？組織能力弱、人才短缺、平時缺乏風險管控與防范、好大喜功居功自傲、務(wù)虛多務(wù)實少等等都是重要的原因。

一個更可對比的現(xiàn)象是，國有企業(yè)在上述四個方面總體上表現(xiàn)得更為突出，這也可以看出他們在內(nèi)部矛盾、復(fù)雜程度、經(jīng)營效率上也表現(xiàn)得更為突出。

如何應(yīng)對
 

理性回歸戰(zhàn)略目標的牽引，面對現(xiàn)實、承認不足

要真正把使命愿意價值觀作為牽引，把戰(zhàn)略目標定出來，找到與此之間的差距，認識到這是要脫幾層皮、換幾拔人才能夠達到的目標，而不是掛在墻上自我標榜的口號。

通過這些戰(zhàn)略目標的梳理，老板要清楚，需要什么樣的業(yè)務(wù)、尤其是是需要什么樣的干部能夠與你一起走向這個目標，而哪些人可能要被淘汰。只有上升到戰(zhàn)略高度，老板對CEO、對干部的渴望與調(diào)整才會更加明確。

另外特別需要注意的是，中國企業(yè)對戰(zhàn)略的重視、做戰(zhàn)略的熱情是不用懷疑的，但是同樣需要更加務(wù)實地結(jié)合執(zhí)行細節(jié)來談戰(zhàn)略問題，而不是整天在模型里驗證。
 

前些年在與一個10億級的企業(yè)探討100億戰(zhàn)略目標的時候，我觀察了他們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與人才情況，就向他提出了幾個關(guān)鍵問題：

●  存量增長多少、增量從哪里來？

●  現(xiàn)在千萬級客戶還不多，未來需要的億元級的客戶在哪？

●  這CEO行不行這些高管行不行領(lǐng)軍人才如何補充？

●  二十個區(qū)域的規(guī)模都要在十倍增長，操盤這些區(qū)域的人才在哪？

這些問題不去思考、重視、部署，戰(zhàn)略目標就只是喊口號。

而這些動作都是需要提前布局但短期內(nèi)可能看不到效果的、有些更是涉及到高層職位要調(diào)整也是很有考驗的。

現(xiàn)在看來，我當時提出的這些問題，顯然沒有得到重視。所以百億口號仍然也停留在喊的階段，現(xiàn)在的知識型員工并不是糊涂人，難道他們不知道？不過是配合著表表態(tài)、喊喊口號而已。

所以我與許多企業(yè)家說，你們的戰(zhàn)略思維，不能只是不斷接受外界的新思想新潮流新模式，而是要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際，思考大難題、做好大準備、部署大任務(wù)、調(diào)整干部層。

不解大難題、不做大準備，老板談的戰(zhàn)略都是假戰(zhàn)略，用來裝飾裝飾門面的。

打造科學(xué)管理體系，營造現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營空間
 

目標制定后，與此同時，推動內(nèi)部數(shù)據(jù)化管理，數(shù)據(jù)說話、績效導(dǎo)向、科學(xué)評價，逐漸打造一個現(xiàn)代企業(yè)機制。

現(xiàn)代企業(yè)的CEO，不可能通過師徒制帶出來，也不可能僅通過家族傳承或者是創(chuàng)始團隊等人來解決。只有建立科學(xué)治理的企業(yè)機制，才能夠誕生出優(yōu)秀的CEO，或者引進的CEO才能生存下來。

我曾參與過一個“老板如何與空降CEO共處”的小討論，現(xiàn)場老板們有的談成功之道，有的談經(jīng)驗教訓(xùn)，但令我感到遺憾的是，幾乎沒有一個老板從企業(yè)治理、組織機制的層面去闡述。

他們談失敗教訓(xùn)的，無非是選人沒選準、老人不服氣、跨行引進效果不好、職業(yè)道德問題、新CEO帶了太多人。

而談?wù)摮晒?jīng)驗的更是：把同一批老臣子換掉、與新CEO每天散步談心、與CEO家人保持良好溝通、讓空降CEO住在同一個小區(qū)、好的辦公環(huán)境與生活環(huán)境等等。

不客氣的說，這都是不懂現(xiàn)代管理的老板式、鄉(xiāng)紳式做法，現(xiàn)代企業(yè)如何讓CEO融入，不是在這些人際世故上花心思，而是要在構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理機制上下功夫。

同樣，看這些CEO是不是合適，也不是看他與團隊成員們是不是表面和諧相處，而是他是否能夠創(chuàng)造績效、培養(yǎng)團隊。

當一個企業(yè)要空降CEO時，除非是初創(chuàng)或是新業(yè)務(wù)，否則，老板首先要想到的就是，組織運營上出了問題，不然不應(yīng)該做了多年，一個CEO都找不出來。這才是癥結(jié)所在，不論是內(nèi)部選拔還是外部引進，都應(yīng)以此為著力點考慮問題。

尤其是空降CEO，一定要用原阿里高管衛(wèi)哲、干嘉偉說過的“見過體系、建過體系”的人，而非只是某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)秀高管；看他們的業(yè)績與綜合能力，也更應(yīng)該看哪些是他們自身具有的能力素質(zhì)哪些是依托于原有平臺取得的。

我原來美的的高管同事中，空降出去后有很成功的、也有不成功的，有些在美的職位并不高但是出去后做得很成功，也有一些在美的因為平臺而成長出去后做得并不成功的。

對組織運營缺乏認知的空降CEO，在空降后也沒有在組織運營、干部隊伍發(fā)展上努力的，是不可能成功的。

如果是老板兼任CEO的，也應(yīng)該對自己有一個明確的區(qū)分董事長與CEO的崗位，把自己打造為一個職業(yè)化的老板。

許多企業(yè)羨慕何享健良將如云，職業(yè)經(jīng)理人在他手下大放異彩，殊不知，何享健是一很職業(yè)化的老板。

他永遠讓自己處于組織之中、流程之中而非組織之上、流程之上。沒有這樣一種構(gòu)建現(xiàn)代治理機制的長期努力，怎么樣能夠塑造出那么多的職業(yè)經(jīng)理人？

不論內(nèi)部培養(yǎng)還是外部引進，CEO都要靠合適的土壤與空氣而產(chǎn)生，分權(quán)授權(quán)也是必不可少的，這也同樣需要科學(xué)的內(nèi)部體系做支撐，而不是一個大不大方、信不信任的中國式管理話題。

不論是內(nèi)生還是空降的CEO，也必須以“超預(yù)期”來獲得老板的認可與支持。許多CEO、高管們也經(jīng)常向我吐苦水：

●  老板變化快要求多、他們跟不上節(jié)奏；

●  老板聽不見意見、他們沒有決策權(quán)；

●  老板風格強勢、他們總是達不到要求。

每每在這種情況下，我對他們的建議都是，如果還是要在這家企業(yè)里干，就不能這樣思考問題，更不要奢望能夠“駕馭”老板，而是必須帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造業(yè)績來贏得信任與認可。除了業(yè)績，經(jīng)理人沒有任何其它方式可以保證自己的職業(yè)安全。
 

如果不能產(chǎn)生太大的業(yè)績，那能不能產(chǎn)生一些小的業(yè)績？

如果不能在老業(yè)務(wù)上突破老板，那能不能在新的業(yè)務(wù)上取得成績？

如果不能在方方面面的商業(yè)決策上超過老板，那能不能在某些專業(yè)決策上超過老板先獲得認可？

如果不能影響老板的決策，那能不能把老板的戰(zhàn)略決策進行科學(xué)解碼而更好執(zhí)行？

如果無法全面與老板對話，那能不能以“面（系統(tǒng)）”的能力去對話老板的“點”？
 

以預(yù)算管理為核心，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)財經(jīng)管理體系

“全面預(yù)算管理”是一個很好的工具，但可惜的是許多企業(yè)沒有用、或者沒有用好。它不只是一個財務(wù)概念、更不是一個費用管控手段，也不是一個老板們心里有底便可有可無的工具。

我們講的“全面預(yù)算管理”是一個企業(yè)管理的系統(tǒng)方法，就是事前的“運籌帷幄”，而且要上至下地做、各個核算單元都要做。同時結(jié)合過程中的經(jīng)營分析與數(shù)據(jù)監(jiān)控，幫助企業(yè)建立一個數(shù)字化經(jīng)營的“儀表盤”。

也就是說，全面預(yù)算管理是從財務(wù)視角、以理性數(shù)據(jù)、通用邏輯對經(jīng)營環(huán)境進行提前預(yù)測與安排，對“變”與“不變”，“已知”與“未知”從財務(wù)角度進行預(yù)判。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，找到公司經(jīng)營的價值點與風險點。

不僅如此，預(yù)算還能夠幫助企業(yè)理清業(yè)務(wù)的邏輯，也為業(yè)務(wù)建立經(jīng)營分析與評價的標準，從而夯實企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)。我們針對當前企業(yè)存在的問題提以下幾點建議：

    首先，企業(yè)要建立“數(shù)據(jù)說話”的現(xiàn)代企業(yè)管理基礎(chǔ)和文化

這對邏輯思維、數(shù)據(jù)思維偏弱的中國企業(yè)管理者來說，是比較難邁的一個檻，這需要從老板開始進行改變。

我們講數(shù)據(jù)導(dǎo)向，不是唯數(shù)字論、不是只看靜態(tài)的會計數(shù)據(jù)下結(jié)論、更不是坐在辦公室里研究冰冷的數(shù)字代替對經(jīng)營的觀察與決策。

而是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對目標進行分解、對資源進行分析、對經(jīng)營進行解構(gòu)、對業(yè)績進行評價，并且養(yǎng)成簡單直接、不拖泥帶水的文化與作風。

如郭平在華為內(nèi)部一篇文章里說的，搞管理要上“數(shù)學(xué)課”、做“數(shù)學(xué)題”，不能上“語文課”、做“語文題”。中國企業(yè)管理中，語文題實在是太多了。
 

大家可以思考一下：為什么真正大而強的企業(yè)，是全球化程度比較高、現(xiàn)代企業(yè)治理做到比較好的企業(yè)？而不是那些所謂研究傳統(tǒng)文化、搞中國式管理的企業(yè)？

    其次，要將“全面預(yù)算管理”作為公司經(jīng)營管理的基石

要拔高預(yù)算管理的地位，對財務(wù)部門、財務(wù)負責人提出主導(dǎo)全面預(yù)算管理的要求，強調(diào)業(yè)務(wù)與財務(wù)要融會貫通——業(yè)務(wù)要有財務(wù)思維，財務(wù)要深入到業(yè)務(wù)。
 

在此基礎(chǔ)上，堅持做好全面預(yù)算編制和預(yù)算控制，不斷通過預(yù)算管理能力的提升，推動經(jīng)營能力的提升。

以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)，上下打通從高層決策到業(yè)務(wù)一線的傳導(dǎo)機制以及業(yè)務(wù)一線需求驅(qū)動回流過程，形成簡潔、清晰、理性的閉環(huán)。

    第三，內(nèi)部組織架構(gòu)與經(jīng)營核算要匹配，把預(yù)算與執(zhí)行分解到各級核算單元

組織架構(gòu)不是想怎么樣劃就怎么劃，職能式、矩陣式、事業(yè)部、阿米巴模式都只是一些方式方法并非靈丹妙藥，企業(yè)不能簡單照搬照抄。

再好的組織架構(gòu)，如果沒有清晰的核算，都只是一張掛上墻上的企業(yè)情況大體介紹圖。我們在許多公司看到，所謂的組織架構(gòu)圖倒是極為詳盡、層次也不少，看上去很像那么回事，但是再往細處一檢查，許多經(jīng)營單元是沒有核算的，盈虧利弊完全無法判斷，相關(guān)之間的經(jīng)營管理關(guān)系也是極其復(fù)雜。

我們在許多企業(yè)都推行建立基本核算單元這一個“常識”課，只有責權(quán)明確了、指標清楚了、數(shù)據(jù)確認了、分析到位了，組織架構(gòu)才能真正發(fā)揮作用運作起來。

對這一細節(jié)，許多HR從業(yè)者們也是一頭誤水，陷入一些專業(yè)陷阱而不知組織架構(gòu)究竟為何而用。

    第四，加深做透行業(yè)、競爭者的研究

我們堅持強調(diào)企業(yè)要對行業(yè)標桿或主要競爭對手進行深入研究、分析、比較，不僅要關(guān)注那些大的綜合性標桿，也要關(guān)注一些小的專業(yè)標桿；不僅要從市場競爭的角度分析，還要從整體經(jīng)營能力的角度分析；不僅在分析直觀的商業(yè)數(shù)據(jù)，還要分析經(jīng)營質(zhì)量的數(shù)據(jù)。

從而對比出自身的不足、不斷努改善與提升。當然，一些作為經(jīng)營管理方面的標桿，也可以是其它行業(yè)外的一流企業(yè)，這里重點講的是參與同業(yè)競爭的對手。

對于競爭對手的研究，企業(yè)需要用放大鏡與顯微鏡去看，應(yīng)該給予競爭對手足夠的尊重，而不是從俯視的角度去看，哪怕競爭對手現(xiàn)在看起來比你弱很多。因為，我們也是從弱到強而做起來的。

在與競爭對手進行對標的時候，整體上可以依據(jù)損益表來逐項分析，搞清楚各項之間的差異。
 

具體到細節(jié)層面，可以每條線、各板塊針對性的分析，一定要深入到數(shù)據(jù)層面，不能停留在淺層的感受與評價。同時針對一些競爭中遇到的重點案例（不論是C端業(yè)務(wù)的終端活動還是B端業(yè)務(wù)的招投標競爭）進行重點分析。

我曾遇到一個空調(diào)壓縮機行業(yè)的高管，和我交流的時候感慨到：當時他們與美的的壓縮機部門競爭客戶的訂單，美的壓縮機報價總是要低10%以上，他們當時也認為是擾亂市場、不計代價、不可持續(xù)，但是事后他們了解到，美的壓縮機部門的凈利實際上比他們還要高，整體的產(chǎn)品質(zhì)量與盈利水平都要高于他們。

如果他們多真正研究一下對手，也就更多是改善自己而不是抱怨別人了，也才有可能不斷改善與提升。

加強競爭對手的研究，一方面有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素，從中發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢、我們的不足。
 

另一方面可以發(fā)現(xiàn)有價值的情報，包括策略、商務(wù)、技術(shù)、工藝、成本等各個方面的信息，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。

此外，通過對真實可及的競爭對手的關(guān)注，強調(diào)內(nèi)部的危機感。

    第五，淘汰“老白兔”，培養(yǎng)年輕人，打開用人局面

企業(yè)發(fā)展到了一定階段，自然會生成各種各樣的“惰性（或者說官僚）”，當了干部肯定希望少干點活多拿點錢、總是希望多指揮別人干而自己少干，尤其是在中國文化體制下，干部往往帶有尊榮、享受這些特征。
 

沒有一個組織會自然而然地主動變革，向自己開刀而去革除這種“舒適性”的。組織為什么要不斷去推動變革？就是要革除這種自然生長的“惰性”，讓組織保持活力。

說一千道一萬，組織變革離不開干部人事調(diào)整。這其中更關(guān)鍵的就是年輕干部的啟用。其本質(zhì)，也是要建立一套動態(tài)的、競爭的、有壓力的干部選拔、考察、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。

對干部，不存在“懷柔”政策，他們在這里，要么進步、要么被淘汰，沒有第三個選擇。

而且特別要注意的是，這個“進步”絕不只是他本身的能力是不是在進步，而是是否能夠跟上企業(yè)不斷提升的戰(zhàn)略目標的需求。干部職位，是基于未來戰(zhàn)略而使用的，不是基于過去業(yè)績而犒賞的。
 

有人會說，年輕人還不行，培養(yǎng)年輕干部的投入產(chǎn)出也不經(jīng)濟。但是這個賬不能只算當前，更不能只算經(jīng)濟賬。還要算未來、還要算文化、還要算由此帶來的組織活力的改變。

除了建立機制培養(yǎng)年輕干部，我們還要堅決淘汰冗余懶怠老弱殘的人員，沒有這一點，人力成本只會越來越高。

在我們進入眾多企業(yè)走訪的過程當中，會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)人員老化、能力跟不上。
 

這其中很重要的一個原因是：老板并沒有不斷的調(diào)整“合格員工”的標準，并進行要求、訓(xùn)練、考核、選拔、淘汰。

他覺得老員工跟著他一起，好像還可以、差不多、能用，員工呢，則感覺到自己也還不斷有點業(yè)績，在崗位上也沒有偷懶，他覺得自己很有貢獻了。

如果不淘汰這些不合格員工，那么年輕人哪里有機會，公司又怎么能夠發(fā)展，任正非說：“前進就要讓那些不合適的干部調(diào)整到合適的崗位上。”

     第六，堅持“效率驅(qū)動”，強化管理檢查與績效評估

經(jīng)濟學(xué)家保羅·克魯格曼有過一個著名論斷：“生產(chǎn)率不能代表一切，但長期來看，它差不多就是一切?！眱?yōu)秀的企業(yè)往往會擁有巨大的生產(chǎn)率優(yōu)勢，創(chuàng)造出比行業(yè)平均值高約30%～50%的營業(yè)利潤率。

中國人民大學(xué)尹恒教授和中山大學(xué)李世剛教授做的一個研究表明，其結(jié)果表明：平均來說，中國制造業(yè)的生產(chǎn)效率還存在160%左右的改善空間！

因此，我們必須堅決推動“全面預(yù)算管理”，在預(yù)算的時候就對各項效率進行分析、提出目標、做好規(guī)劃，在過程中不打折扣地堅定推行。

在管理中減少一切不必要的繁文縟節(jié)，精簡組織、精簡層級、精簡干部，流程化標準化信息化自動化，減少用人負荷。

企業(yè)的競爭，雖然有各種各樣的技術(shù)更新、商業(yè)換代、模式調(diào)整，但是其本質(zhì)上都是效率競爭，從宏觀到微觀，都是高效的生產(chǎn)方式淘汰低效的生產(chǎn)方式。

結(jié)合到中國企業(yè)的現(xiàn)實，更是還有許多“管理紅利（效率紅利）”有待挖掘，這是可以不斷增加企業(yè)盈利的一座富礦，更何況，經(jīng)營效率的提升代表管理水平的提高，不斷提升經(jīng)營效率也就能不斷增加經(jīng)營的確定性。這在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中，是多么的重要！

毫無疑問，那些經(jīng)營好的企業(yè)一定是在整體管理上具備更高的效率，并尤其表現(xiàn)為在人力資本及其管理上具有更好的。

巴菲特也指出，真正嚴格管理人力資本的企業(yè)，生產(chǎn)率較其他公司平均高40%，這些公司受組織阻力的影響較小，在吸引、配置和領(lǐng)導(dǎo)人才方面更有效，能更加充分地利用人才的獨特技能。

而從我們對各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的分析都可以看出，領(lǐng)先企業(yè)的人效可以達到一般企業(yè)的3倍以上！用通俗的話來說，就是他們一個人能夠抵普通企業(yè) 3個人用，大家可以想想，這是一種多么強大的能力！這是一種多么強大的確定性！

對于企業(yè)核心的效率指標，應(yīng)該每年都設(shè)定改善目標，嚴格考評，哪怕每年提升1%，持續(xù)下來，會慢慢帶來競爭對手難以模仿的驚喜。

因此，狠抓效率指標，強化管理檢查和績效評估，這樣做，能使一個宏觀的、抽象而難以駕馭的“管理行為”，轉(zhuǎn)化為以數(shù)據(jù)和結(jié)果說話的經(jīng)營評價行為，極大簡化了管理難度，降低了對干部的要求，進而能夠推動企業(yè)盈利水平的提升，也能夠更多地培養(yǎng)經(jīng)營人才。

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