來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）

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曾有一位學員在混沌大學聽完我的課程，興沖沖地跑到文章下面留言：

「Cherry 老師，我終于知道為什么我的企業(yè)里組織能力發(fā)展不起來了，原來是我的 HR 不行，聽完您的課我就將他換掉了，您能不能幫我推薦一位靠譜的 HRVP 呢？」

出于好奇，我多問了一句：「那你的 HR 之前是怎么做組織建設的呢？」

「他就是擬定了一大堆的方案，然后還做了好幾次管理培訓，弄了好幾個月業(yè)務老大一直跟我抱怨，這不也沒有什么效果，公司整體業(yè)績還降低了不少?！?/p>

「對了，他還經(jīng)常找我要這個支持那個支持，我每天忙的事已經(jīng)夠多了，哪有空處理這個，都讓他自己回去弄。這結果看來，這個人不行?！?/p>

最后我是這么回復他的：「不是 HR 不行， 真要按你這么操作，換什么 HRVP 都做不好?！?/p>

為什么組織建設在企業(yè)中那么難？

我們研究分析過很多偉大的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)能夠在比較長的時間里做到“基業(yè)長青”的企業(yè)有三點共性：

- 真正的時代浪潮

- 偉大的領袖

- 優(yōu)秀的組織能力

前兩條基本是不可復制的，每一家企業(yè)的時代背景、業(yè)務場景、用戶市場各不相同，只有組織能力是唯一可復制的基因。

企業(yè)內組織能力的發(fā)展之所以特別難，首先在于這件事從上到下的推動格外的艱難。

天晴時修屋頂，業(yè)務增長時最適合做組織建設。這個道理可能很多企業(yè)家都明白，但是當我們在企業(yè)內去實踐的時候，遇到的第一個問題就是過往經(jīng)驗的陷阱。

「我的企業(yè)發(fā)展的好好的，現(xiàn)在業(yè)績增速有點放緩，那就想辦法再拓展新的渠道，把市場再做大一點就好了。」

對于大多數(shù)企業(yè)家來說，如果過往的經(jīng)驗驗證了某個模式的成功，那么在當下遇到新的難點之時，你告訴他他之前的方法不管用了，他需要更長遠地規(guī)劃組織的事情，這是讓對方很難接受的。

當推動組織建設的人是 HR 時，他一方面要去挑戰(zhàn) CEO 的權威，另一方面做組織建設的事在短時間內不但沒有業(yè)績結果，反而還可能會影響短期的業(yè)績。那么這一位推動組織建設的 HR 在企業(yè)內一定是“死”的最快的那一個。

親愛的 CEO，你現(xiàn)在知道為什么換 HR 不是根本的目的了嗎？

阿里、華為是如何推動組織建設的

丘吉爾有一句話在華為內部深受HR 歡迎：「人們塑造組織，而組織成型后就換為組織塑造了我們。」

對于華為來說，組織建設、組織變革從一開始就是由任正非推進的。1997年，華為銷售收入41億人民幣，位列中國電子百強榜前十名，公司員工人數(shù)超過5600人。但是對于當時的華為而言，管理上仍舊處在比較初級的階段，組織的發(fā)展也很難跟得上企業(yè)規(guī)模的擴大。

97年底，任正非在美國考察的過程中決定花20億引進 IBM 的 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)管理模式。為此他力排眾議，在98年的啟動大會上拍著桌子喊道：誰要是抵觸變革，就得離開華為！

從1998-2003年，華為經(jīng)歷了5年的改革期，大量的抵制變革的人在這個過程中離開了，華為也上上下下?lián)Q了一次血。但正因為 IPD 系統(tǒng)以及后續(xù)的供應鏈、人力、財務等系統(tǒng)的落地，讓任正非掌握了駕馭華為這輛巨型戰(zhàn)車的能力，也為華為成長為全球性的企業(yè)奠定了最根本的基礎。

在華為變革的2000年9月，馬云宣布阿里巴巴進入緊急狀態(tài)。

當時的阿里此前挖來的洋人才和設立的海外辦事處并無規(guī)模級產(chǎn)出，卻增加了每個月100萬美元的支出。而資本市場冰寒徹骨讓美國的大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倒閉。這個時候，阿里巴巴的 COO 關明生到任了。

關明生在GE（通用公司）中國區(qū)有15年的工作經(jīng)歷。GE 作為一家百年間完成了多輪自我更替，以人力培養(yǎng)和恪守核心理念著稱的全球頂尖的工業(yè)集團，它讓關明生意識到了價值觀和使命感的重要性，更通過關明生讓馬云下定決心做出變革。

2001年1月8日，關明生上崗后的第五天，便督促馬云在內的創(chuàng)始團隊根據(jù)自己犯過的錯誤，來決定阿里要弘揚什么、反對什么，并將其梳理成具體文字。

隨后，彭蕾去和部門經(jīng)理們一起將核心理念融入公司的規(guī)章制度中去。這次梳理讓阿里確定了使命、愿景、價值觀，也才有了獨孤九劍的誕生。在后來的一次采訪中，馬云曾公開表示，關明生是真正讓阿里巴巴擁有千億市值根基的奠基人之一。

在阿里和華為的組織發(fā)展奠基過程中，真正推動組織建設進程的不是 COO 也不是 HR，而是企業(yè)的創(chuàng)始人。

只有企業(yè)的一把手親自主推、親自設計，HR 才有可能“道”到“謀”到“術”，配合 CEO 把一個個的項目落地。

CEO才是企業(yè)組織建設的第一人

為什么只有 CEO 才是企業(yè)組織建設的第一責任人？

因為要讓企業(yè)高管在短時間內做一些與業(yè)績沒有直接相關的工作，除了 CEO 其他人很難有這樣的推動力。

當 CEO 有這個認識之后，這個時候可以考慮招聘一位好的 HR。在我看來，好的HRVP 必須具備三個能力：真善美、懂業(yè)務、專業(yè)知識。

第一，真善美。

我個人的經(jīng)歷里，做招聘是最多的。HR這個工作不同于別的工種，要是風氣不正，這個公司就會有飛來橫禍。所以你招的HR本身這個人應該是真善美。

你們公司有沒有這樣的HR？很真實、很善良，他非常非常有親和力，這是好HR的第一條標準。

第二，懂業(yè)務。

HR不懂業(yè)務，就只能做個行政。不懂業(yè)務的HR，能幫 CEO 完成一個一個項目落地么？基本不可能。

酵母累計服務過3000多家創(chuàng)業(yè)公司，但極少數(shù)有公司老板把HR看得特別重要。有HR朋友對我說，「我就是夾心餅干，天天受老板的氣，受業(yè)務部的氣?！?/p>

老板不重視固然是一方面，但作為 HR，只有你真正懂業(yè)務，成為公司業(yè)務中最懂人力的，人力中最懂業(yè)務的跨界人才，你的力量才能真正施展出來。

第三，HR的專業(yè)知識。

HR有“選用育留”四個板塊，招聘部門、績效部門、文化部門、培訓部門，但沒有一個HR四個都行。

如果你的公司選擇HR有先后，那么先選2個類型的 HR：一個是招聘能力強的；一個是培訓能力強的，因為招人和育人在企業(yè)內是非常重要的兩個部分。其他類型的人可以在團隊搭建后補齊。

在企業(yè)內，組織建設永遠是一個動態(tài)的、流動的水。并且它是螺旋式上升的，干完一個螺旋接著干第二個、再干第三個，永遠是需要往上走。

如果 CEO 不能親自帶隊，企業(yè)的組織建設不可能持續(xù)地向前推進，沒有組織能力，你的企業(yè)也無法生長出真正的“第二曲線”。

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