來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者丨詹姆?柯林斯

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為什么有些企業(yè)能夠恒久卓越、屹立不搖，而大部分企業(yè)卻只能閃耀一時，從此歸于平凡？

企業(yè)管理大師柯林斯和薄樂斯深入研究發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚的長青企業(yè)之所以能永續(xù)經(jīng)營，并非他們擁有偉大的構(gòu)想或深具魅力及遠(yuǎn)見的偉大領(lǐng)導(dǎo)人，而是因為他們能夠充分堅持核心理念，但同時又能透過不斷創(chuàng)新求變、刺激進(jìn)步，化不可能為可能。

通過數(shù)百個案例研究與分析，他們通過《基業(yè)長青》一書總結(jié)出企業(yè)維持卓越，百年長青的秘密。

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“偉大構(gòu)想”的迷思

1937年8月23日，兩個二十歲出頭、初出茅廬、毫無實務(wù)經(jīng)驗的工程師見面討論創(chuàng)業(yè)事宜。他們對新公司要做什么毫無概念，只知道他們想投身電子工程業(yè)，合辦一家公司。

他們腦力激蕩，想了各種可能的產(chǎn)品和市場，但沒有想出任何足以激發(fā)創(chuàng)業(yè)靈感的偉大構(gòu)想。于是，惠烈特和普克決定先創(chuàng)辦公司，再弄清楚要做什么。他們跨步向前，嘗試任何可以讓他們脫離車庫、賺到錢付清賬單的事情。

根據(jù)惠烈特的說法：

我偶爾會去商學(xué)院演講，每當(dāng)管理學(xué)教授聽到我說，我們在創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有任何計劃，純粹碰運(yùn)氣時，都感到十分震驚。當(dāng)時，任何能賺到蠅頭小利的東西，我們都愿意做。

我們做過保齡球犯規(guī)檢測器、望遠(yuǎn)鏡的時鐘驅(qū)動器、馬桶自動沖水器和減肥震動器。我們憑著僅有的五百美元資本，嘗試制造任何別人認(rèn)為我們做得出來的東西。

保齡球犯規(guī)檢測器并沒有掀起市場革命，自動沖水馬桶和減肥震動器也反應(yīng)平平。事實上，惠普公司在創(chuàng)業(yè)的頭一年走得跌跌撞撞。

后來，第一筆大生意才終于出現(xiàn)──賣了八個音頻示波器給迪斯尼，在拍攝電影《幻想曲》（Fantasia）時使用。即使在那時候，惠普公司依然持續(xù)以亂槍打鳥的方式，東試試、西弄弄，直到1940年代初期靠著戰(zhàn)時合約，業(yè)績才扶搖直上。

相反的，德州儀器公司在起步之初就有成功的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想。德州儀器誕生于1930年，當(dāng)時的名稱是地球物理服務(wù)公司，“第一家針對可能的油藏進(jìn)行地震反射測量的獨立公司，其德州實驗室則自行開發(fā)及生產(chǎn)這類測量儀器?！?/p>

德州儀器的創(chuàng)辦人和惠烈特及普克大不相同，他們在公司創(chuàng)立之初就有清楚的目標(biāo)，希望利用特定技術(shù)，掌握市場機(jī)會。德州儀器創(chuàng)業(yè)時擁有“偉大構(gòu)想”，惠普則沒有。

索尼公司也一樣。當(dāng)井深大在1945年8月創(chuàng)立索尼公司的時候，他對產(chǎn)品其實沒有什么既定想法。事實上，井深大和最初的七名員工在公司成立后進(jìn)行腦力激蕩，決定該做什么產(chǎn)品。在公司創(chuàng)立后不久加入索尼的盛田昭夫指出，“幾個人坐在會議室里……花了幾星期的時間，想弄清楚新公司應(yīng)該做什么生意，才有辦法賺到錢來營運(yùn)下去?！?/p>

他們考慮了各式各樣的可能性，從紅豆湯到袖珍高爾夫球具和計算尺。不止如此，索尼嘗試開發(fā)的第一個產(chǎn)品（電鍋）失敗了，第一個重要產(chǎn)品——錄音機(jī)——在市場上也慘遭滑鐵盧。于是早期的索尼公司靠著把電線縫在布料上，制造出雖粗糙但還賣得出去的熱墊來維生。

相反的，建伍公司的創(chuàng)辦人和井深大可不同，他一開始就很清楚自己想做哪一類產(chǎn)品。他在1946年將公司取名為“春日無線電氣公司”，而根據(jù)《日本電子年鑒》的報導(dǎo)，“建伍公司始終是音響科技的專業(yè)開路先鋒?！?/p>

沃爾頓和井深大、惠烈特等企業(yè)傳奇人物一樣，創(chuàng)業(yè)時也欠缺偉大的構(gòu)想。他剛?cè)胄袝r沒什么想法，只有想要自己當(dāng)老板的強(qiáng)烈欲望和一點點零售知識。他并沒有在某天早上醒來時，突然覺得：“我有個偉大的點子，因此我要創(chuàng)辦一家公司。”并非如此。
 

1945年，沃爾頓在阿肯色州的小鎮(zhèn)新港開了一家班法蘭克林（Ben Franklin）廉價商品連鎖店。“我完全不知道自己未來可以開創(chuàng)多大的格局，”他后來接受《紐約時報》 采訪時表示，“但我一直深信，只要我們把工作做好，而且善待顧客，那么未來的發(fā)展將不可限量?！蔽譅栴D從一家店開始，一步一腳印，創(chuàng)業(yè)二十年后，終于自然演化出鄉(xiāng)間折扣商店的“偉大構(gòu)想”。

他在自傳《縱橫美國》（Made in America）中表示：
 

多年來，大家似乎漸漸以為沃爾瑪是我步入中年后福至心靈、憑空想出來的點子，而這個偉大構(gòu)想在一夕間爆紅。

但（第一家沃爾瑪）其實完全是我們從1945年以來點點滴滴努力產(chǎn)生的結(jié)果，是我不輕易滿足、精益求精的另一個例子。就好像其他一夕成功的例子一樣，里面隱含了二十年的心血。

諷刺的是，艾美絲百貨公司比沃爾頓的公司提早四年開始跨入鄉(xiāng)間折扣零售業(yè)。事實上，吉爾曼兄弟（Milton and Irving Gilman）在1958年創(chuàng)辦艾美絲公司時，就矢志實現(xiàn)鄉(xiāng)村折扣商店的“偉大構(gòu)想”。

他們“相信小鎮(zhèn)折扣商店將會成功”，而他們的公司在營運(yùn)第一年就創(chuàng)下一百萬美元的銷售額（沃爾頓直到1962年才開了第一家鄉(xiāng)村折扣商店，在那之前，他一直經(jīng)營幾家開在大街的小雜貨店）。

起步比沃爾頓早的還不止艾美絲一家。根據(jù)沃爾頓的傳記作者崔伯（Vance Trimble）的說法：“1962年時，其他零售商都在做同樣的生意，只不過他把生意做得比他人都好。”

惠普、索尼和沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程打破了一般人心目中的公司起源神話，總是描繪目光遠(yuǎn)大的創(chuàng)業(yè)家如何因為前瞻的產(chǎn)品構(gòu)想或市場洞見而創(chuàng)辦新公司。

在神話中，創(chuàng)業(yè)成功的人通常都是憑著出色的構(gòu)想率先起步，無論是關(guān)于新技術(shù)、新產(chǎn)品或新市場。然后公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，隨著吸引人的新產(chǎn)品攀上成長曲線。然而，盡管許多人對這個神話深信不疑，但高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)業(yè)過程卻并不符合這個型態(tài)。

2

打破神話

我們研究發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚公司真正靠偉大構(gòu)想或出色產(chǎn)品起家的可說寥寥無幾。

麥瑞特（J. Willard Marriott）渴望自行創(chuàng)業(yè)，但是卻不清楚該做什么生意，于是決定根據(jù)腦子里唯一想到的點子開公司——加盟A&W沙士連鎖系統(tǒng)，在華盛頓開設(shè)一個飲料攤。

諾斯壯公司一開始只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，當(dāng)時約翰．諾斯壯（John Nordstrom）剛從阿拉斯加淘金回來，茫然不知下一步該怎么走。

默克最初只是專門從德國進(jìn)口化學(xué)品的商人。

寶鹼初創(chuàng)時只是肥皂和蠟燭制造商——1837年時，辛辛那堤有十八家類似的公司。

摩托羅拉最初從事的業(yè)務(wù)是為施樂百收音機(jī)修理整流器，而且經(jīng)營得非常辛苦。菲利普莫里斯公司最初則是倫敦龐德街一家小小的煙草零售店。

有些高瞻遠(yuǎn)矚公司初創(chuàng)時和索尼一樣──出師不利。

3M最初是一家經(jīng)營不善的采礦公司，投資人手中的3M股票慘跌到在酒吧中“兩張股票只能換一小杯廉價威士忌”。由于不知道還能做什么生意，3M開始制造砂紙。由于創(chuàng)業(yè)之初命運(yùn)坎坷，3M第二任總裁上任后連續(xù)十一年沒有支薪。
 

相反的，3M的對照公司——諾頓公司，一成立就跨入快速成長的市場，擁有創(chuàng)新的產(chǎn)品，而且在開始營運(yùn)后十五年，有十四年都有盈余分配股利，身價暴漲十五倍。

波音（Bill Boeing）的第一架飛機(jī)也失敗了，在公司開始營運(yùn)的頭幾年，波音公司陷入嚴(yán)重困境，只好靠做家具生意維生！

相反的，道格拉斯飛機(jī)公司推出的第一架飛機(jī)就非常成功。道格拉斯公司最初的設(shè)計，是企圖讓這架飛機(jī)成為史上第一架從美國東岸不落地直飛到西岸的飛機(jī)，而且載重量超過飛機(jī)本身。后來，道格拉斯公司把飛機(jī)改造為魚雷轟炸機(jī)，并且大量賣給美國海軍。道格拉斯公司從來不必像波音公司那樣，靠賣家具維生。

迪斯尼（Walt Disney）制作的第一部卡通片《愛麗絲漫游卡通仙境》（Alice in Cartoon Land）賣座不佳。為迪斯尼作傳的席科寫道，迪斯尼公司“大體上是個沉悶無趣的企業(yè)，盡說些陳腔濫調(diào)，你只能說這不過是把很普通的漫畫改編成動畫，靠攝影花招為它增添一些生氣?！?/p>

哥倫比亞電影公司可不同。哥倫比亞推出的第一部電影《可悲甚于可鄙》（More to be Pitied Than Scorned）就非常賣座，只花了兩萬美元的成本，回收卻高達(dá)十三萬美元。有了這筆可觀的現(xiàn)金收入當(dāng)靠山，哥倫比亞公司在兩年內(nèi)又制作了十部賺錢的電影。

3

公司才是最重要的創(chuàng)作

商學(xué)院在策略性管理和有關(guān)創(chuàng)業(yè)的課程中往往告訴學(xué)生，憑著好構(gòu)想和發(fā)展成熟的產(chǎn)品或市場策略率先起步，在“機(jī)會之窗”尚未關(guān)閉前跳進(jìn)去，是多么重要。但是高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常不是如此。他們的行為在在違反了商學(xué)院教導(dǎo)的理論。

因此，我們的研究計劃打從一開始，就不采納“企業(yè)成功是來自于偉大構(gòu)想或聰明策略”的說法，而企圖尋求新的解釋。

我們必須戴上不同的鏡片，倒過來審視原本的世界。我們必須轉(zhuǎn)換觀點，不再把公司視為制造產(chǎn)品的工具，反而把產(chǎn)品視為建立公司的工具。我們必須接受報時和造鐘之間的重要差異。
 

要很快掌握到報時與造鐘的差異，不妨比較一下奇異公司和西屋公司早期的發(fā)展。

威斯汀豪斯（George Westinghouse）是個對產(chǎn)品有豐富想象力的發(fā)明家，除了西屋公司以外，他還創(chuàng)辦了五十九家公司。除此之外，他也很有先見之明，預(yù)見交流電系統(tǒng)將比愛迪生的直流電更受市場歡迎，后來也的確如此。

但比較一下威斯汀豪斯和奇異第一任總裁柯芬（Charles Coffin）?？路覜]有發(fā)明過任何產(chǎn)品，卻大力支持一項偉大的創(chuàng)新：他成立了奇異研究實驗室，被譽(yù)為“美國第一個從事工業(yè)研究的實驗室”。威斯汀豪斯努力報時，柯芬則致力于造鐘。威斯汀豪斯的偉大創(chuàng)作為交流電系統(tǒng)；柯芬的偉大創(chuàng)作則是奇異公司。

幸運(yùn)之神總是眷顧能堅持到底的人，這個簡單的事實是成功公司的基石。高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人都能堅持到底，堅守“絕不放棄”的信條。但是，他們到底在堅持什么呢？

答案是：公司。

他們隨時都可以扼殺、修改或發(fā)展一個構(gòu)想，但絕不會放棄公司。

如果你和許多生意人一樣，把公司成功與否和某個構(gòu)想的成功畫上等號，那么一旦構(gòu)想失敗了，你就比較可能會連公司也放棄；如果構(gòu)想恰好成功了，你很可能因為太喜歡那個構(gòu)想了，以至于當(dāng)公司早該積極開發(fā)其他產(chǎn)品或服務(wù)時，還在原地踏步。

但如果你把公司視為最重要的創(chuàng)作，而不是只專注于實現(xiàn)某個構(gòu)想或及時抓住某個市場契機(jī)，那么無論構(gòu)想好壞，你都可以堅持下去，不斷向前邁進(jìn)，成為永續(xù)經(jīng)營的偉大組織。

舉例來說，惠普公司由于早期推出的產(chǎn)品不是失敗，就是表現(xiàn)平平，因此很早就學(xué)會了謙虛。不過惠烈特和普克仍然不斷嘗試、實驗，直到想清楚該如何建立起能傳達(dá)他們的核心價值、并以偉大產(chǎn)品聞名于世的創(chuàng)新公司。

他們兩人都是工程師出身，原本大可憑借專業(yè)長才，追求自己的目標(biāo)。但是他們不滿足于此，他們很快地從設(shè)計產(chǎn)品的角色轉(zhuǎn)換為設(shè)計組織──創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境──以激發(fā)員工創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品。

早在1950年代中期，惠烈特就在內(nèi)部演講中展現(xiàn)了造鐘的觀點：“我們的工程人力一直很穩(wěn)定，這并非偶然，而是刻意規(guī)畫下的成果。工程師是創(chuàng)造性的人才，所以在雇用工程師之前，我們必須先確定能提供他們穩(wěn)定安全的工作環(huán)境，也確保工程師能獲得各種長期發(fā)展機(jī)會和適當(dāng)?shù)墓ぷ饔媱潯?/p>

此外，公司盡心盡力督導(dǎo)員工，因此我們的工程師都很快樂，能發(fā)揮最高的生產(chǎn)力……工程流程是我們最重要的產(chǎn)品之一……我們將推出你前所未見的最佳工程計劃。如果你認(rèn)為我們到現(xiàn)在為止都表現(xiàn)得很好，那么再等個兩、三年吧，等到實驗室的新人都開始有貢獻(xiàn)，所有的督導(dǎo)人員也都發(fā)揮功效，你才會看到真正的進(jìn)步。”

普克1946年的演講也呼應(yīng)了造鐘的方向：“問題是，要如何塑造能激發(fā)創(chuàng)造力的環(huán)境？……我相信你必須花很多工夫思考如何改善組織架構(gòu)，才能提供這樣的環(huán)境?！?/p>

1973年，普克在受訪時被問到：在惠普的成長過程中，他認(rèn)為哪個產(chǎn)品決策最重要？普克的答案沒有包括任何產(chǎn)品相關(guān)決策，而完全環(huán)繞著有關(guān)組織的決定：培育工程團(tuán)隊、推行量入為出的財務(wù)紀(jì)律、具“惠普風(fēng)范”的管理哲學(xué)等等。結(jié)果記者給這篇文章下的標(biāo)題是：“惠普董事長以完善的設(shè)計來建構(gòu)公司，卻靠運(yùn)氣制造出電子計算機(jī)?！?/p>

同樣的，井深大的偉大“產(chǎn)品”并非隨身聽或特麗霓虹彩色電視，而是索尼公司和索尼所代表的價值。

迪斯尼最偉大的創(chuàng)作并非《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是迪斯尼公司和他們創(chuàng)造歡樂的驚人能力。

沃爾頓最偉大的創(chuàng)造不是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念，而是沃爾瑪公司本身，能大規(guī)模執(zhí)行零售概念，而且執(zhí)行成效超越全球零售業(yè)的組織。

蓋爾文不是什么偉大工程師或發(fā)明天才，事實上，他是自學(xué)成功、兩度創(chuàng)業(yè)失敗的生意人，從未受過正式技術(shù)訓(xùn)練，他將天分發(fā)揮于塑造創(chuàng)新的工程組織，也就是現(xiàn)在被稱為“摩托羅拉”的公司。

寶洛科特（William Procter）和鹼柏（James Gamble）最重要的貢獻(xiàn)不是制造出肥皂、燈油或蠟燭，因為這些產(chǎn)品總有一天會遭到淘汰，但他們最重要的貢獻(xiàn)永遠(yuǎn)不會過時：他們所創(chuàng)建的組織既能彈性應(yīng)變，同時又擁有寶鹼人根深柢固、代代相傳的核心價值。

請考慮一下改變你的思維：把公司本身視為最重要的創(chuàng)作。

如果你參與企業(yè)的創(chuàng)建和管理，那么心念一轉(zhuǎn)，你利用時間的方式將有重大轉(zhuǎn)變。因為你花在思考產(chǎn)品線和營銷策略的時間將減少，而把愈來愈多的時間用在設(shè)計組織上。

換句話說，你花在威斯汀豪斯式思考的時間將愈來愈少，而花更多的時間像柯芬、普克、蓋爾文那樣思考，也就是花較少的時間報時，花較多的時間造鐘。
 

我們并非暗示，高瞻遠(yuǎn)矚公司從來都沒有出色的產(chǎn)品或構(gòu)想。他們當(dāng)然不乏好產(chǎn)品和好想法。這些公司大都認(rèn)為，他們的產(chǎn)品和服務(wù)對改善顧客生活有實際而重要的貢獻(xiàn)。

的確，這些公司存在的目的并非僅僅是“成為一家公司”而已，他們存在的目的是要做有用的事情。但我們認(rèn)為，正因為高瞻遠(yuǎn)矚公司都是卓越的組織，所以才能持續(xù)不斷推出偉大的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是因為他們能推出偉大的產(chǎn)品和服務(wù)，才成為高瞻遠(yuǎn)矚的公司。

切記，所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，無論多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究會過時。但高瞻遠(yuǎn)矚公司如果具備良好的組織能力，能不斷求新求變，而且能超越現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期而持續(xù)進(jìn)步，那么就不一定會過時。

同樣的，所有的領(lǐng)導(dǎo)人無論他們多么有領(lǐng)導(dǎo)魅力或多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究難逃一死。但如果高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織擁有足夠的力量，能超越個別領(lǐng)導(dǎo)人有限的生命，世世代代都保持高瞻遠(yuǎn)矚的視野和生氣勃勃的活力，組織就不一定會隨著領(lǐng)導(dǎo)人而壽終正寢。

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