來源丨領教工坊（ID：ClecChina）

作者丨詹姆?柯林斯

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為什么有些企業(yè)能夠恒久卓越、屹立不搖，而大部分企業(yè)卻只能閃耀一時，從此歸于平凡？

企業(yè)管理大師柯林斯和薄樂斯深入研究發(fā)現(xiàn)，高瞻遠矚的長青企業(yè)之所以能永續(xù)經營，并非他們擁有偉大的構想或深具魅力及遠見的偉大領導人，而是因為他們能夠充分堅持核心理念，但同時又能透過不斷創(chuàng)新求變、刺激進步，化不可能為可能。

通過數百個案例研究與分析，他們通過《基業(yè)長青》一書總結出企業(yè)維持卓越，百年長青的秘密。

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“偉大構想”的迷思

1937年8月23日，兩個二十歲出頭、初出茅廬、毫無實務經驗的工程師見面討論創(chuàng)業(yè)事宜。他們對新公司要做什么毫無概念，只知道他們想投身電子工程業(yè)，合辦一家公司。

他們腦力激蕩，想了各種可能的產品和市場，但沒有想出任何足以激發(fā)創(chuàng)業(yè)靈感的偉大構想。于是，惠烈特和普克決定先創(chuàng)辦公司，再弄清楚要做什么。他們跨步向前，嘗試任何可以讓他們脫離車庫、賺到錢付清賬單的事情。

根據惠烈特的說法：

我偶爾會去商學院演講，每當管理學教授聽到我說，我們在創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有任何計劃，純粹碰運氣時，都感到十分震驚。當時，任何能賺到蠅頭小利的東西，我們都愿意做。

我們做過保齡球犯規(guī)檢測器、望遠鏡的時鐘驅動器、馬桶自動沖水器和減肥震動器。我們憑著僅有的五百美元資本，嘗試制造任何別人認為我們做得出來的東西。

保齡球犯規(guī)檢測器并沒有掀起市場革命，自動沖水馬桶和減肥震動器也反應平平。事實上，惠普公司在創(chuàng)業(yè)的頭一年走得跌跌撞撞。

后來，第一筆大生意才終于出現(xiàn)──賣了八個音頻示波器給迪斯尼，在拍攝電影《幻想曲》（Fantasia）時使用。即使在那時候，惠普公司依然持續(xù)以亂槍打鳥的方式，東試試、西弄弄，直到1940年代初期靠著戰(zhàn)時合約，業(yè)績才扶搖直上。

相反的，德州儀器公司在起步之初就有成功的創(chuàng)業(yè)構想。德州儀器誕生于1930年，當時的名稱是地球物理服務公司，“第一家針對可能的油藏進行地震反射測量的獨立公司，其德州實驗室則自行開發(fā)及生產這類測量儀器。”

德州儀器的創(chuàng)辦人和惠烈特及普克大不相同，他們在公司創(chuàng)立之初就有清楚的目標，希望利用特定技術，掌握市場機會。德州儀器創(chuàng)業(yè)時擁有“偉大構想”，惠普則沒有。

索尼公司也一樣。當井深大在1945年8月創(chuàng)立索尼公司的時候，他對產品其實沒有什么既定想法。事實上，井深大和最初的七名員工在公司成立后進行腦力激蕩，決定該做什么產品。在公司創(chuàng)立后不久加入索尼的盛田昭夫指出，“幾個人坐在會議室里……花了幾星期的時間，想弄清楚新公司應該做什么生意，才有辦法賺到錢來營運下去?！?/p>

他們考慮了各式各樣的可能性，從紅豆湯到袖珍高爾夫球具和計算尺。不止如此，索尼嘗試開發(fā)的第一個產品（電鍋）失敗了，第一個重要產品——錄音機——在市場上也慘遭滑鐵盧。于是早期的索尼公司靠著把電線縫在布料上，制造出雖粗糙但還賣得出去的熱墊來維生。

相反的，建伍公司的創(chuàng)辦人和井深大可不同，他一開始就很清楚自己想做哪一類產品。他在1946年將公司取名為“春日無線電氣公司”，而根據《日本電子年鑒》的報導，“建伍公司始終是音響科技的專業(yè)開路先鋒?！?/p>

沃爾頓和井深大、惠烈特等企業(yè)傳奇人物一樣，創(chuàng)業(yè)時也欠缺偉大的構想。他剛入行時沒什么想法，只有想要自己當老板的強烈欲望和一點點零售知識。他并沒有在某天早上醒來時，突然覺得：“我有個偉大的點子，因此我要創(chuàng)辦一家公司?！辈⒎侨绱?。
 

1945年，沃爾頓在阿肯色州的小鎮(zhèn)新港開了一家班法蘭克林（Ben Franklin）廉價商品連鎖店?！拔彝耆恢雷约何磥砜梢蚤_創(chuàng)多大的格局，”他后來接受《紐約時報》 采訪時表示，“但我一直深信，只要我們把工作做好，而且善待顧客，那么未來的發(fā)展將不可限量。”沃爾頓從一家店開始，一步一腳印，創(chuàng)業(yè)二十年后，終于自然演化出鄉(xiāng)間折扣商店的“偉大構想”。

他在自傳《縱橫美國》（Made in America）中表示：
 

多年來，大家似乎漸漸以為沃爾瑪是我步入中年后福至心靈、憑空想出來的點子，而這個偉大構想在一夕間爆紅。

但（第一家沃爾瑪）其實完全是我們從1945年以來點點滴滴努力產生的結果，是我不輕易滿足、精益求精的另一個例子。就好像其他一夕成功的例子一樣，里面隱含了二十年的心血。

諷刺的是，艾美絲百貨公司比沃爾頓的公司提早四年開始跨入鄉(xiāng)間折扣零售業(yè)。事實上，吉爾曼兄弟（Milton and Irving Gilman）在1958年創(chuàng)辦艾美絲公司時，就矢志實現(xiàn)鄉(xiāng)村折扣商店的“偉大構想”。

他們“相信小鎮(zhèn)折扣商店將會成功”，而他們的公司在營運第一年就創(chuàng)下一百萬美元的銷售額（沃爾頓直到1962年才開了第一家鄉(xiāng)村折扣商店，在那之前，他一直經營幾家開在大街的小雜貨店）。

起步比沃爾頓早的還不止艾美絲一家。根據沃爾頓的傳記作者崔伯（Vance Trimble）的說法：“1962年時，其他零售商都在做同樣的生意，只不過他把生意做得比他人都好?！?/p>

惠普、索尼和沃爾瑪的發(fā)展歷程打破了一般人心目中的公司起源神話，總是描繪目光遠大的創(chuàng)業(yè)家如何因為前瞻的產品構想或市場洞見而創(chuàng)辦新公司。

在神話中，創(chuàng)業(yè)成功的人通常都是憑著出色的構想率先起步，無論是關于新技術、新產品或新市場。然后公司業(yè)務蒸蒸日上，隨著吸引人的新產品攀上成長曲線。然而，盡管許多人對這個神話深信不疑，但高瞻遠矚公司的創(chuàng)業(yè)過程卻并不符合這個型態(tài)。

2

打破神話

我們研究發(fā)現(xiàn)，高瞻遠矚公司真正靠偉大構想或出色產品起家的可說寥寥無幾。

麥瑞特（J. Willard Marriott）渴望自行創(chuàng)業(yè)，但是卻不清楚該做什么生意，于是決定根據腦子里唯一想到的點子開公司——加盟A&W沙士連鎖系統(tǒng)，在華盛頓開設一個飲料攤。

諾斯壯公司一開始只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，當時約翰．諾斯壯（John Nordstrom）剛從阿拉斯加淘金回來，茫然不知下一步該怎么走。

默克最初只是專門從德國進口化學品的商人。

寶鹼初創(chuàng)時只是肥皂和蠟燭制造商——1837年時，辛辛那堤有十八家類似的公司。

摩托羅拉最初從事的業(yè)務是為施樂百收音機修理整流器，而且經營得非常辛苦。菲利普莫里斯公司最初則是倫敦龐德街一家小小的煙草零售店。

有些高瞻遠矚公司初創(chuàng)時和索尼一樣──出師不利。

3M最初是一家經營不善的采礦公司，投資人手中的3M股票慘跌到在酒吧中“兩張股票只能換一小杯廉價威士忌”。由于不知道還能做什么生意，3M開始制造砂紙。由于創(chuàng)業(yè)之初命運坎坷，3M第二任總裁上任后連續(xù)十一年沒有支薪。
 

相反的，3M的對照公司——諾頓公司，一成立就跨入快速成長的市場，擁有創(chuàng)新的產品，而且在開始營運后十五年，有十四年都有盈余分配股利，身價暴漲十五倍。

波音（Bill Boeing）的第一架飛機也失敗了，在公司開始營運的頭幾年，波音公司陷入嚴重困境，只好靠做家具生意維生！

相反的，道格拉斯飛機公司推出的第一架飛機就非常成功。道格拉斯公司最初的設計，是企圖讓這架飛機成為史上第一架從美國東岸不落地直飛到西岸的飛機，而且載重量超過飛機本身。后來，道格拉斯公司把飛機改造為魚雷轟炸機，并且大量賣給美國海軍。道格拉斯公司從來不必像波音公司那樣，靠賣家具維生。

迪斯尼（Walt Disney）制作的第一部卡通片《愛麗絲漫游卡通仙境》（Alice in Cartoon Land）賣座不佳。為迪斯尼作傳的席科寫道，迪斯尼公司“大體上是個沉悶無趣的企業(yè)，盡說些陳腔濫調，你只能說這不過是把很普通的漫畫改編成動畫，靠攝影花招為它增添一些生氣?！?/p>

哥倫比亞電影公司可不同。哥倫比亞推出的第一部電影《可悲甚于可鄙》（More to be Pitied Than Scorned）就非常賣座，只花了兩萬美元的成本，回收卻高達十三萬美元。有了這筆可觀的現(xiàn)金收入當靠山，哥倫比亞公司在兩年內又制作了十部賺錢的電影。

3

公司才是最重要的創(chuàng)作

商學院在策略性管理和有關創(chuàng)業(yè)的課程中往往告訴學生，憑著好構想和發(fā)展成熟的產品或市場策略率先起步，在“機會之窗”尚未關閉前跳進去，是多么重要。但是高瞻遠矚公司的創(chuàng)辦人通常不是如此。他們的行為在在違反了商學院教導的理論。

因此，我們的研究計劃打從一開始，就不采納“企業(yè)成功是來自于偉大構想或聰明策略”的說法，而企圖尋求新的解釋。

我們必須戴上不同的鏡片，倒過來審視原本的世界。我們必須轉換觀點，不再把公司視為制造產品的工具，反而把產品視為建立公司的工具。我們必須接受報時和造鐘之間的重要差異。
 

要很快掌握到報時與造鐘的差異，不妨比較一下奇異公司和西屋公司早期的發(fā)展。

威斯汀豪斯（George Westinghouse）是個對產品有豐富想象力的發(fā)明家，除了西屋公司以外，他還創(chuàng)辦了五十九家公司。除此之外，他也很有先見之明，預見交流電系統(tǒng)將比愛迪生的直流電更受市場歡迎，后來也的確如此。

但比較一下威斯汀豪斯和奇異第一任總裁柯芬（Charles Coffin）?？路覜]有發(fā)明過任何產品，卻大力支持一項偉大的創(chuàng)新：他成立了奇異研究實驗室，被譽為“美國第一個從事工業(yè)研究的實驗室”。威斯汀豪斯努力報時，柯芬則致力于造鐘。威斯汀豪斯的偉大創(chuàng)作為交流電系統(tǒng)；柯芬的偉大創(chuàng)作則是奇異公司。

幸運之神總是眷顧能堅持到底的人，這個簡單的事實是成功公司的基石。高瞻遠矚公司的創(chuàng)辦人都能堅持到底，堅守“絕不放棄”的信條。但是，他們到底在堅持什么呢？

答案是：公司。

他們隨時都可以扼殺、修改或發(fā)展一個構想，但絕不會放棄公司。

如果你和許多生意人一樣，把公司成功與否和某個構想的成功畫上等號，那么一旦構想失敗了，你就比較可能會連公司也放棄；如果構想恰好成功了，你很可能因為太喜歡那個構想了，以至于當公司早該積極開發(fā)其他產品或服務時，還在原地踏步。

但如果你把公司視為最重要的創(chuàng)作，而不是只專注于實現(xiàn)某個構想或及時抓住某個市場契機，那么無論構想好壞，你都可以堅持下去，不斷向前邁進，成為永續(xù)經營的偉大組織。

舉例來說，惠普公司由于早期推出的產品不是失敗，就是表現(xiàn)平平，因此很早就學會了謙虛。不過惠烈特和普克仍然不斷嘗試、實驗，直到想清楚該如何建立起能傳達他們的核心價值、并以偉大產品聞名于世的創(chuàng)新公司。

他們兩人都是工程師出身，原本大可憑借專業(yè)長才，追求自己的目標。但是他們不滿足于此，他們很快地從設計產品的角色轉換為設計組織──創(chuàng)造適當的環(huán)境──以激發(fā)員工創(chuàng)造出偉大的產品。

早在1950年代中期，惠烈特就在內部演講中展現(xiàn)了造鐘的觀點：“我們的工程人力一直很穩(wěn)定，這并非偶然，而是刻意規(guī)畫下的成果。工程師是創(chuàng)造性的人才，所以在雇用工程師之前，我們必須先確定能提供他們穩(wěn)定安全的工作環(huán)境，也確保工程師能獲得各種長期發(fā)展機會和適當的工作計劃。

此外，公司盡心盡力督導員工，因此我們的工程師都很快樂，能發(fā)揮最高的生產力……工程流程是我們最重要的產品之一……我們將推出你前所未見的最佳工程計劃。如果你認為我們到現(xiàn)在為止都表現(xiàn)得很好，那么再等個兩、三年吧，等到實驗室的新人都開始有貢獻，所有的督導人員也都發(fā)揮功效，你才會看到真正的進步。”

普克1946年的演講也呼應了造鐘的方向：“問題是，要如何塑造能激發(fā)創(chuàng)造力的環(huán)境？……我相信你必須花很多工夫思考如何改善組織架構，才能提供這樣的環(huán)境?！?/p>

1973年，普克在受訪時被問到：在惠普的成長過程中，他認為哪個產品決策最重要？普克的答案沒有包括任何產品相關決策，而完全環(huán)繞著有關組織的決定：培育工程團隊、推行量入為出的財務紀律、具“惠普風范”的管理哲學等等。結果記者給這篇文章下的標題是：“惠普董事長以完善的設計來建構公司，卻靠運氣制造出電子計算機。”

同樣的，井深大的偉大“產品”并非隨身聽或特麗霓虹彩色電視，而是索尼公司和索尼所代表的價值。

迪斯尼最偉大的創(chuàng)作并非《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是迪斯尼公司和他們創(chuàng)造歡樂的驚人能力。

沃爾頓最偉大的創(chuàng)造不是沃爾瑪的經營理念，而是沃爾瑪公司本身，能大規(guī)模執(zhí)行零售概念，而且執(zhí)行成效超越全球零售業(yè)的組織。

蓋爾文不是什么偉大工程師或發(fā)明天才，事實上，他是自學成功、兩度創(chuàng)業(yè)失敗的生意人，從未受過正式技術訓練，他將天分發(fā)揮于塑造創(chuàng)新的工程組織，也就是現(xiàn)在被稱為“摩托羅拉”的公司。

寶洛科特（William Procter）和鹼柏（James Gamble）最重要的貢獻不是制造出肥皂、燈油或蠟燭，因為這些產品總有一天會遭到淘汰，但他們最重要的貢獻永遠不會過時：他們所創(chuàng)建的組織既能彈性應變，同時又擁有寶鹼人根深柢固、代代相傳的核心價值。

請考慮一下改變你的思維：把公司本身視為最重要的創(chuàng)作。

如果你參與企業(yè)的創(chuàng)建和管理，那么心念一轉，你利用時間的方式將有重大轉變。因為你花在思考產品線和營銷策略的時間將減少，而把愈來愈多的時間用在設計組織上。

換句話說，你花在威斯汀豪斯式思考的時間將愈來愈少，而花更多的時間像柯芬、普克、蓋爾文那樣思考，也就是花較少的時間報時，花較多的時間造鐘。
 

我們并非暗示，高瞻遠矚公司從來都沒有出色的產品或構想。他們當然不乏好產品和好想法。這些公司大都認為，他們的產品和服務對改善顧客生活有實際而重要的貢獻。

的確，這些公司存在的目的并非僅僅是“成為一家公司”而已，他們存在的目的是要做有用的事情。但我們認為，正因為高瞻遠矚公司都是卓越的組織，所以才能持續(xù)不斷推出偉大的產品和服務，而不是因為他們能推出偉大的產品和服務，才成為高瞻遠矚的公司。

切記，所有的產品、服務和偉大的構想，無論多么高瞻遠矚，終究會過時。但高瞻遠矚公司如果具備良好的組織能力，能不斷求新求變，而且能超越現(xiàn)有產品的生命周期而持續(xù)進步，那么就不一定會過時。

同樣的，所有的領導人無論他們多么有領導魅力或多么高瞻遠矚，終究難逃一死。但如果高瞻遠矚公司的組織擁有足夠的力量，能超越個別領導人有限的生命，世世代代都保持高瞻遠矚的視野和生氣勃勃的活力，組織就不一定會隨著領導人而壽終正寢。

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