來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Eric Gartoni

編譯丨張三豐

點(diǎn)擊閱讀原文

?領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：

星巴克CEO舒爾茨決心要?jiǎng)?chuàng)辦一家會(huì)讓自己的父親為在其中工作而感到自豪的公司。在這家公司，每個(gè)人都會(huì)得到尊重和重視，無(wú)論你來(lái)自哪里，你的皮膚是什么顏色，你的教育水平如何。

一個(gè)企業(yè)能夠獲得突破和發(fā)展，依靠的絕不僅僅是只會(huì)完成老板交代任務(wù)的員工，而是一群有思想有追求，并且時(shí)刻保持進(jìn)取心的事業(yè)伙伴。

你的身邊有能夠激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者——能夠激勵(lì)自己的員工主動(dòng)積極地去規(guī)劃思考并最終有效完成工作。受到激勵(lì)的員工不僅工作效率更高，同時(shí)也會(huì)反過(guò)來(lái)激勵(lì)自己身邊的人去追求更高的目標(biāo)，這時(shí)組織會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)績(jī)突破。

這是是貝恩咨詢公司美國(guó)芝加哥辦事處合伙人艾瑞克·加頓（Eric Garton）的觀點(diǎn)。為了解怎樣能讓一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者變的鼓舞人心，貝恩公司做了一個(gè)有2000人參與的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：正如有些領(lǐng)導(dǎo)為了達(dá)到最終目的不擇手段，雖然完成了工作，但付出了企業(yè)難以承受的巨額成本。有些領(lǐng)導(dǎo)專注于和企業(yè)員工的親密互動(dòng)，通過(guò)消除距離感來(lái)鼓勵(lì)員工的工作熱情，但最終卻忽略了對(duì)工作結(jié)果的把控，導(dǎo)致工作結(jié)果并不理想。
 

而激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅會(huì)鼓舞人心，他們通過(guò)自身獨(dú)特的掌控和協(xié)調(diào)能力，將優(yōu)勢(shì)巧妙組合，去激勵(lì)團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)，一起完擔(dān)負(fù)起復(fù)雜的任務(wù)，并且要求大家對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

值得注意的是，激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)的方式應(yīng)當(dāng)是適當(dāng)?shù)氖谟鑸F(tuán)隊(duì)成員自主的權(quán)力，而不是一味的命令和控制他們。

研究表明，任何人都可以成為一個(gè)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者，激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者往往是后天養(yǎng)成的，而非天生的，但成為一個(gè)真正的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)小概率事件。在與經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社進(jìn)行的雇主調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有不到一半的受訪者表示他們的領(lǐng)導(dǎo)并不能有效的對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，不能夠調(diào)動(dòng)起他們對(duì)于工作的熱情，甚至很少有人認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)參與了企業(yè)文化的建設(shè)。

加頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中的一篇文章分享他們通過(guò)調(diào)查得出的三個(gè)結(jié)論，做到這三點(diǎn)你也能成為一個(gè)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者：

01

你只需要一個(gè)真正的“激勵(lì)型”品質(zhì)

貝恩詢問(wèn)調(diào)查對(duì)象“是什么激勵(lì)了他們及同事”。我們得出33個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)，劃分為四類：開(kāi)發(fā)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)員工溝通，營(yíng)造企業(yè)氛圍，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)；

抗壓能力、自我認(rèn)同以及樂(lè)觀主義可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)內(nèi)部資源；

充滿活力、為人謙遜以及富有同理心能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立與他人的聯(lián)系；

坦誠(chéng)、慷慨、責(zé)任心有助于設(shè)定企業(yè)文化基調(diào)，遠(yuǎn)見(jiàn)、專注、服務(wù)精神、支持力有助于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

其他還有：有活力、公平、想象力、自尊、謙虛、無(wú)私、包容等等

雖然我們發(fā)現(xiàn)很多不同的品質(zhì)屬性能有助于領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞他人，但幾乎每個(gè)人都擁有以上至少一個(gè)特征，每個(gè)特征都能在對(duì)應(yīng)的領(lǐng)域?qū)λ水a(chǎn)生激勵(lì)作用。

貝恩由此得出結(jié)論：任何人都可以通過(guò)專注于他或她的優(yōu)勢(shì)特征成為一個(gè)“激勵(lì)型”領(lǐng)導(dǎo)者。

例如，微軟的CEO納德拉就是一個(gè)在“同理心”方面非常卓越的領(lǐng)袖，他帶領(lǐng)微軟重新煥發(fā)生機(jī)，登頂全球最大市值企業(yè)。

納德拉喜歡談同理心。他在自傳里寫(xiě)到：

要將同理心放在一切決策的中心位置。納德拉在上任之初就將這種思維傳遞給了所有員工，希望所有微軟員工能夠保持同理心，如果都不能感知用戶的真實(shí)需求，是無(wú)法做出好的產(chǎn)品的。

當(dāng)同理心作用于公司經(jīng)營(yíng)上，公司的邏輯是：

我們的工作能為別人帶來(lái)什么。而非生產(chǎn)別人不需要的東西，然后想方設(shè)法（連蒙帶唬）推銷出去。

納德拉的新思維讓微軟重整旗鼓，現(xiàn)在市值重回全球第一。

加頓說(shuō)：“你每擁有一個(gè)特征并且這個(gè)特征水平在你同輩群體中排名前10%，你能夠成為一個(gè)“激勵(lì)型”領(lǐng)導(dǎo)者的概率就增加一倍。”

在這里有一個(gè)特質(zhì)被我們的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為相對(duì)其他品質(zhì)更加重要：自我為中心。這是一種有意識(shí)的狀態(tài)，能讓領(lǐng)導(dǎo)者在壓力下保持冷靜、通情達(dá)理、深入傾聽(tīng)、維持存在感。

02

你的核心優(yōu)勢(shì)要與團(tuán)隊(duì)價(jià)值的創(chuàng)造方式相匹配

每個(gè)公司都需要一個(gè)能夠表現(xiàn)其獨(dú)特發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式和企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)人形象。為了贏得市場(chǎng)，公司都需要強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)勢(shì)，去向客戶表達(dá)“我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加優(yōu)秀”的觀念。

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的的本質(zhì)：他們往往只有一個(gè)擅長(zhǎng)點(diǎn)，而不是全面發(fā)展，并且這個(gè)擅長(zhǎng)點(diǎn)和他們企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式一致。

比如，一個(gè)通過(guò)優(yōu)秀的市場(chǎng)營(yíng)銷手段戰(zhàn)勝對(duì)手的組織，絕不會(huì)被一個(gè)擅長(zhǎng)成本管理的領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)。

并且，他們?yōu)榱舜_保自己的優(yōu)勢(shì)能被無(wú)限放大，通常這個(gè)優(yōu)勢(shì)分配更多的資源（即使導(dǎo)致了一定程度的不公平現(xiàn)象），從而實(shí)現(xiàn)時(shí)刻保持領(lǐng)先的狀態(tài)。

星巴克創(chuàng)始人/CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）被稱為“震撼全球商界的10大創(chuàng)業(yè)奇才之一”，他的父親當(dāng)過(guò)卡車司機(jī)、出租車司機(jī)和工人。為了維持家庭的開(kāi)銷，他常常要同時(shí)做兩三份工作，但他每年的收入從來(lái)沒(méi)有超過(guò)2萬(wàn)美元。舒爾茨親眼看著父親一邊抱怨自己沒(méi)有機(jī)會(huì)得到別人的尊重，一邊陷入崩潰。十幾歲的時(shí)候，舒爾茨就感受到了父親的失敗所帶來(lái)的恥辱。

他一定要?jiǎng)?chuàng)辦一家會(huì)讓自己的父親為在其中工作而感到自豪的公司。在這家公司，每個(gè)人都會(huì)得到尊重和重視，無(wú)論你來(lái)自哪里，你的皮膚是什么顏色，你的教育水平如何。

星巴克是美國(guó)第一家向所有員工（包括兼職員工）提供完整醫(yī)療保險(xiǎn)和股票期權(quán)的零售公司。為了緩解年輕員工獨(dú)立居住的經(jīng)濟(jì)壓力，星巴克為伙伴提繳了助房津貼。他支付給員工高薪資的同時(shí)，打造的上升通道也同樣令人羨慕。星巴克中國(guó)每15個(gè)小時(shí)就會(huì)開(kāi)一家新店。也就是說(shuō)，每15個(gè)小時(shí)，就會(huì)晉升一名新的店經(jīng)理，每年提供上萬(wàn)個(gè)全新的工作機(jī)會(huì)，只要你足夠優(yōu)秀，就有機(jī)會(huì)在這里施展才華。

通過(guò)這些方式，星巴克建立了一個(gè)能夠?qū)⒐镜某晒?a href="http://www.slzrb.cn/news/caifugushi">財(cái)富與公司里每一個(gè)人分享的企業(yè)，建立一個(gè)他父親沒(méi)有機(jī)會(huì)工作過(guò)的公司。舒爾茨利用這些待遇來(lái)吸引和留住那些與星巴克價(jià)值觀相同的人才。結(jié)果，星巴克的員工流失率不到其他零售商的一半。

舒爾茨年在清華大學(xué)的演講中曾說(shuō)過(guò)：“在星巴克金字塔頂部的不是股東，而是我們的員工。中間是我們的顧客，底部才是我們的股東?！?/strong>

“星巴克絕對(duì)是一家以人為本的公司，我們所做的一切都是圍繞著人性進(jìn)行的。星巴克的特色就在于它的企業(yè)文化和價(jià)值觀，這也正是我們區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方。我們之所以能夠吸引全世界的客戶，是因?yàn)槿藗兛偸强释軌蛳嗷贤?，彼此真誠(chéng)相待。無(wú)論你是中國(guó)人、日本人、西班牙人，還是希臘人，咖啡就是這種溝通的催化劑。我不知道是否是我的出身讓我愛(ài)上了這一行，或者說(shuō)它給了我與其他人相互溝通的機(jī)會(huì)，但對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這一切都是那么的自然?！?/p>

舒爾茨對(duì)員工的高福利，激發(fā)了員工的工作熱忱，員工才能真誠(chéng)地服務(wù)客戶，并樂(lè)意奉獻(xiàn)自己的智慧。

星巴克經(jīng)典的星冰樂(lè)，就是由一個(gè)叫迪娜·甘平(Dina Campion)的星巴克一線員工發(fā)明的。

 

由于星巴克不賣隔夜奶，每個(gè)月總要倒掉數(shù)百萬(wàn)美元的牛奶，一個(gè)普通的店長(zhǎng)想出了在蒸餾機(jī)打上刻度的辦法，控制了牛奶的消耗量。

用真心對(duì)待員工，讓員工開(kāi)心，員工自然能夠奉獻(xiàn)自己的一切智慧，這或許就是星巴克成功的最大秘訣，舒爾茨的經(jīng)歷之所以能夠給人巨大的啟示，是因?yàn)樗偸怯幸庾R(shí)地利用自己的個(gè)人經(jīng)歷構(gòu)建理想中的星巴克，并最終通過(guò)努力將其變成了現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，像舒爾茨這樣，把自己的成功直接歸功于個(gè)人經(jīng)歷的真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)者還有很多。

03

以身作則，在創(chuàng)造性方面為員工樹(shù)立榜樣

即使已經(jīng)明確的尋找到了公司的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要不停地尋找新的運(yùn)營(yíng)方式去發(fā)展企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

我們發(fā)現(xiàn)，能夠兼顧激勵(lì)員工和關(guān)注結(jié)果產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)尋找方法幫助他的員工創(chuàng)造性地打破既有行為方式，從而在工作中產(chǎn)生更多富有建設(shè)性的想法和行為。

當(dāng)保羅?奧尼爾（Paulo’Neill）在1987成為世界最大鋁業(yè)公司美國(guó)鋁業(yè)的董事長(zhǎng)/CEO時(shí)，他知道他需要把公司的重點(diǎn)放在工廠安全上。

奧尼爾表示“要讓美國(guó)鋁業(yè)公司成為世界上第一個(gè)無(wú)工傷的工作場(chǎng)所”。

為了表明他對(duì)這一目標(biāo)的承諾，如果一個(gè)員工受傷了，24小時(shí)之內(nèi)必須匯報(bào)到CEO那里，同時(shí)提出改正措施。安全性顯著改善，美鋁公司工傷率降至美國(guó)平均水平的5%。也正因?yàn)槿绱?，美?guó)鋁業(yè)公司重新實(shí)現(xiàn)了輝煌，2000年奧尼爾退休時(shí)，美國(guó)鋁業(yè)銷售額達(dá)到229億美元，利潤(rùn)率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的15億美元，公司市值增長(zhǎng)了8倍。（注：保羅?奧尼爾還曾出任美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)）

奧尼爾這個(gè)規(guī)則看起來(lái)很簡(jiǎn)單，其實(shí)是以員工的切身利益為出發(fā)點(diǎn)制定了一種新的的基層信息交換規(guī)則。在這個(gè)規(guī)則里，24小時(shí)是關(guān)鍵。要知道，那時(shí)候沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，美國(guó)鋁業(yè)是個(gè)大公司，想要在24小時(shí)之內(nèi)把消息傳到CEO那里，總部要和分部保持聯(lián)系，分部要和工廠的廠長(zhǎng)保持聯(lián)系，廠長(zhǎng)要和車間保持聯(lián)系，車間負(fù)責(zé)人必須關(guān)注每個(gè)工人的狀況。這個(gè)信息鏈條，用24小時(shí)串聯(lián)起來(lái)，規(guī)定了公司內(nèi)部的由下至上的信息傳遞速度。這相當(dāng)于給全公司設(shè)定了一個(gè)統(tǒng)一的時(shí)鐘。
 

一旦大家都形成了這種24小時(shí)的習(xí)慣，上下級(jí)信息溝通的節(jié)奏就加快了，底層的經(jīng)理和工人也能參與到公司的管理中。他們會(huì)提出很多關(guān)于業(yè)務(wù)流程的建議，大家的參與度高了，公司的效率也就提高了。

結(jié)尾：

盡管以上只是以表演和鼓舞而聞名的領(lǐng)袖們所采取的單一行動(dòng)，卻也提供了一扇窗口讓我們了解到激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的。

借鑒東方哲學(xué)的觀點(diǎn)：“如果你想改變現(xiàn)狀，你就必須改變做事的方法”，這句話在那時(shí)候深深地觸動(dòng)我們，而且隨著時(shí)間推移更顯深刻——這觀點(diǎn)與我們調(diào)查的發(fā)現(xiàn)不謀而合。

領(lǐng)導(dǎo)者只能來(lái)改變自己，領(lǐng)導(dǎo)者只有通過(guò)通過(guò)做不同的事情才能變革。他們?cè)绞遣粩嗟膭?chuàng)新方法，他們就能夠越快的成為一個(gè)新型的領(lǐng)導(dǎo)者，越可能成為一個(gè)激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)者。

我們都知道個(gè)體激勵(lì)是鼓勵(lì)員工自主性和創(chuàng)造性的有效方式，換言之，也是讓你的最稀缺的資源（人力資本）產(chǎn)生最大效用的關(guān)鍵。

免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見(jiàn)僅供參考，不代表本APP立場(chǎng)，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。