來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Brendan Schwartz

編譯丨張三豐

點擊閱讀原文

?領(lǐng)導(dǎo)者說：

設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)已經(jīng)成為傳統(tǒng)的智慧：奔向月球，即使不能到達，宜能躋身群星之間。這就是設(shè)定宏偉目標(biāo)的好處。設(shè)定看起來不可能的目標(biāo)可以激發(fā)人們的潛力和創(chuàng)造力，讓他們破釜沉舟背水一戰(zhàn)放手一搏，從而突破極限。Wistia的首席技術(shù)官Brendan Schwartz根據(jù)他們的實踐提出了他的意見。

2015年12月，克里斯和我正在與我們的首席運營官和董事會開會，敲定我們2016年的收入目標(biāo)。我們都對我們的Advanced計劃感到非常興奮，這是一個新的、更昂貴的Wistia套餐，可以讓公司將自己的視頻數(shù)據(jù)與營銷自動化平臺相結(jié)合。

我們觀察了五個月的銷售情況，看到它正在穩(wěn)步地獲得采用。由于適度增長的趨勢仍在繼續(xù)，我們的預(yù)測模型與此相符。

看到這些數(shù)據(jù)后，董事會提出了一個問題："我們是不是應(yīng)該表現(xiàn)得更野心一點？"

出于不想承認(rèn)自己顯得不夠雄心勃勃的考慮，我們說“好的”然后將目標(biāo)調(diào)高了。三個月后，我們帶著這個表格回到了董事會。

不需要數(shù)據(jù)科學(xué)家就能看出，我們已經(jīng)完全落后于目標(biāo)，而且顯然有難以逾越的高峰需要攀登。你猜之后發(fā)生了什么？我們向整個團隊發(fā)送了一封電子郵件，征求他們對未來90天會產(chǎn)生最大影響或者收入增長的新項目的想法。

就這樣，我們從一個注重長期發(fā)展的公司變成了一個注重短期結(jié)果的公司。

01

通常做法的問題

可悲的是，我們的這個故事并不是個例。傳統(tǒng)的看法是，當(dāng)人們的目標(biāo)是延伸目標(biāo)（難以達到的、需要努力和創(chuàng)造性才能實現(xiàn)的目標(biāo)）時，大家會受到最大的激勵，從而積極性最高。

然而，在Wistia，我們發(fā)現(xiàn)事實恰恰相反。我們最雄心勃勃的目標(biāo)導(dǎo)致我們的行為最適得其反，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)力。例如主要關(guān)注短期目標(biāo)而忽略了長期目標(biāo)。

相反，當(dāng)我們有意識地設(shè)定適度的、直截了當(dāng)?shù)?、不那么雄心勃勃的目?biāo)時，我們的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力和野心的甜蜜點就出現(xiàn)了。

02

延伸目標(biāo)是如何形成的？

許多公司現(xiàn)在通過OKRs（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）設(shè)定目標(biāo)，這意味著用高層次的目標(biāo)和可量化的關(guān)鍵結(jié)果來衡量進展。這個想法是為了給管理者和員工提供短期和長期計劃的手段。目標(biāo)就是你的大目標(biāo)，而關(guān)鍵結(jié)果是你為實現(xiàn)這些目標(biāo)所需采取的步驟。

然而，在20世紀(jì)90年代，Google修訂了它的OKRs，它制定了一個新的規(guī)則：如果你100%地達到了你的目標(biāo)，那么你就沒有制定足夠雄心勃勃的目標(biāo)。

Google認(rèn)為，目標(biāo)的理想完成率應(yīng)該在60%到70%之間。只要低于這個范圍，你就是一個失敗者。如果高于這個范圍，就說明你的目標(biāo)不夠遠大。

從那之后，Google已經(jīng)從40人擴大到近10萬人，設(shè)定不可能的目標(biāo)的想法逐漸成為一種公認(rèn)的最佳做法。

這種想法變得如此具有感染力，以至于許多投資者、高管和經(jīng)理人如果覺得你的季度或年度目標(biāo)不夠雄心勃勃，就會質(zhì)疑你的判斷。

過去，我們Wistia公司也被這種理念所毒害。但是，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)事實恰恰相反--不要設(shè)定遙不可及的目標(biāo)有很好的理由時，我們的驚訝可想而知。我們剛剛通過慘痛的教訓(xùn)了解到這一點。

03

延伸目標(biāo)的問題
 

1，短期思維
 

組織設(shè)置過于雄心勃勃的目標(biāo)，部分原因是他們認(rèn)為可以促進雄心勃勃的努力。當(dāng)面對一個巨大的目標(biāo)時，人們更有可能迸發(fā)出創(chuàng)造力，釋放出他們的潛能。不幸的是，我們在實踐中發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的目標(biāo)設(shè)定會產(chǎn)生短期思維。還記得我們曾經(jīng)專注于影響90天的收入增長有多有效嗎？

延伸目標(biāo)本來就是要讓團隊感覺自己沒法達到目標(biāo)。他們馬上就會開始質(zhì)疑怎么才能趕上目標(biāo)，這樣一來，他們就會在此過程中關(guān)注用于衡量進展的關(guān)鍵結(jié)果。但你可能記得，關(guān)鍵結(jié)果是短期工具。因此，在我們實現(xiàn) "延伸 "目標(biāo)的雄心壯志中，我們真正做的是為近期進行優(yōu)化，而把我們的價值觀和思維的長期影響拋之腦后。

2，消極的懈怠

目標(biāo)野心過大的另一個壞處是，它可能使人們變得消極。

馬克·布萊辛頓（Mark Blessington）和卡爾·赫爾曼（Karl Hellman）觀察到，為銷售人員設(shè)定非常高的銷售任務(wù)可能會削弱他們的積極性，反而會令人失去斗志。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個目標(biāo)看起來不可能達到時，銷售人員會質(zhì)疑努力實現(xiàn)它的價值。
 

他們還研究了IBM公司，這家公司多年來分配的銷售任務(wù)是 "不充分的"，使得絕大部分銷售人員都能超越。他們發(fā)現(xiàn)，其結(jié)果是更快樂、更有動力的銷售隊伍。

我們的經(jīng)驗與這一發(fā)現(xiàn)是一致的。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)每個人都設(shè)定了他們知道通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)時，就會形成一個良性的強化循環(huán)，使每個人都有動力，并不斷向前發(fā)展。

與傳統(tǒng)觀念相反，我們發(fā)現(xiàn)，有積極性的員工在實現(xiàn)目標(biāo)后不會固步自封，而是制定超越過去的新目標(biāo)，并在這個過程中擴大自己的視野。隨著時間的推移，他們慢慢地取得更大更好的成就。

3，這一切都與人有關(guān)

有意識地設(shè)定一個遙不可及的目標(biāo)，反映了一種對人性和動機的憤世嫉俗的思考方式。

這種思維方式的驅(qū)動力是，人們天生懶惰，沒有很大的野心和創(chuàng)造力，不想嘗試超越他們認(rèn)為可能的事情。因此，目標(biāo)成為糾正這種惰性的手段。這樣一來，即使人們失敗了，結(jié)果也是相當(dāng)不錯的?？杀氖牵@種思維方式已被接受為傳統(tǒng)智慧。

它根本不反映我們這里的經(jīng)驗。自從消除了這種設(shè)定過于雄心勃勃的目標(biāo)的做法后，我們看到的是人們?nèi)〉昧烁嗟某删?，而且是以更有?chuàng)意的方式取得的。

這是現(xiàn)代目標(biāo)設(shè)定的悲劇性悖論之一--雄心勃勃的目標(biāo)設(shè)定的故事認(rèn)為他們需要這樣做，因為它使每個人更聰明、更有創(chuàng)造力、更有雄心。但事實是，這些家伙本來就很聰明、很有創(chuàng)造力，有自己的抱負。

你可以通過設(shè)定不可能的目標(biāo)讓他們?nèi)σ愿?，把他們變成短期的思考者。或者你可以設(shè)定適度的、直接的、沒有野心的目標(biāo)，然后讓你的團隊做他們真正的最佳工作。

免責(zé)聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com