來源丨領(lǐng)導者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Khalil Smith

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?領(lǐng)導者說：

如果領(lǐng)導者在團隊中建立并加強正確的習慣，就能讓更多的員工暢所欲言。

一家企業(yè)要想良性運轉(zhuǎn)，而且能夠繼續(xù)創(chuàng)新，必須依靠其他管理人員以及普通員工的智慧、洞察力和創(chuàng)造力。但在現(xiàn)實中，領(lǐng)導者經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，員工要么欲言又止，要么干脆低頭沉默，尤其是在領(lǐng)導者做出有危險的決策時。

沉默的螺旋（The Spiral Of Silence）是一種政治學和大眾傳播理論。大多數(shù)人都會力圖避免由于單獨持有某些態(tài)度和信念而產(chǎn)生的孤立。

因此，當人們持有違反權(quán)威、主流或可能受到攻擊的觀點時，往往會保持沉默。一方的沉默導致另一方獲得動力，循環(huán)往復，形成一個 "沉默的螺旋"。本文描述了組織中的這種現(xiàn)象，以及這種情況的危險性：出現(xiàn)原本可以避免的錯誤、造成難以挽回的損失以及帶來有害的企業(yè)環(huán)境。

如果領(lǐng)導者要讓員工敢于發(fā)表觀點，就需要建立正確的習慣和制度，使員工建言成為一種非英雄式的行為，讓每個人都能暢所欲言，從而影響到公司的各個層面，否則員工將永遠面臨巨大的壓力。

重要的是，當員工看到困擾他們的事情時，要能夠坦誠表達。

01

2014年，莫娜·韋斯（Mona Weiss）進行了一項關(guān)于員工表達建議的組織心理學研究--當員工看到或聽到困擾他們的事情時，是否會說出來。

她招募了27名醫(yī)生和27名護士，配對成組，在一個可以亂真的假人身上進行了三次模擬手術(shù)。在兩場手術(shù)中，護士和醫(yī)生只能對病人的并發(fā)癥做出反應，而這些并發(fā)癥是由一個單獨房間里的第三方麻醉師控制的。

在第三臺手術(shù)中，一位知道研究前提的外科醫(yī)生故意犯了一個致命的錯誤，看看這是否會促使醫(yī)生和護士采取行動。

 

結(jié)果，50%的護士都選擇了保持沉默，而在醫(yī)院里地位較高的醫(yī)生則更傾向于開口說話。

在個人層面上，缺乏員工的勇于直言會帶來致命的后果。

僅在美國，與錯誤的信息溝通有關(guān)的醫(yī)療錯誤每年就導致多達40萬人死亡。

在組織層面上，缺乏員工的勇于直言可能具有極大的破壞性和代價。

在過去的十年里，聯(lián)邦機構(gòu)對銀行的不道德行為處以超過2500億美元的罰款，如果有一個員工早一點站出來，這些行為就會被消滅在萌芽狀態(tài)。此外，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，近75%的員工經(jīng)歷過工作場所的欺凌或騷擾，這可能使工作環(huán)境變得有害、低效。

一些領(lǐng)導者可能會擔心，如果任由員工各抒己見，有動搖軍心的風險。但實際上，這些員工往往在幫助公司避免陰溝翻船。

但越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，當人們覺得他們可以貢獻自己的想法，分享問題，表達自己的擔憂時，他們會對自己的工作更加滿意，表現(xiàn)得更好，并且不太可能辭職。

莫娜·韋斯的后續(xù)研究和該領(lǐng)域的其他研究表明，如果領(lǐng)導者在團隊中建立并加強正確的習慣，就能讓更多的員工暢所欲言。

傳統(tǒng)的管理觀點認為，一旦員工鼓起勇氣，他們就會勇于發(fā)聲--如果他們看到什么，就會說出來。但大腦科學家一再發(fā)現(xiàn)情況并非如此。原本道德高尚的人一次又一次，選擇保持沉默以避免陷入麻煩。

即使是極其微小的社會壓力也能阻止人們做他們認為正確的事情，心理學家稱之為 "責任擴散 "效應。

如果我們看到我們認為可能是壞事的東西，而且我們知道其他人也看到了，每個人都傾向于認為其他人會說些什么。但最終的結(jié)果是，沒有人愿意說出來。

02

人們也可能因為害怕被孤立而不敢勇于直言。人類的大腦已經(jīng)進化成一個社會器官，科學早就注意到社會聯(lián)系對人類生存的重要性。因此，有時候人們不敢說出來是因為他們不想惹是生非，擔心自己會被孤立。

大膽發(fā)聲或不發(fā)聲的傾向還可以歸結(jié)為人們在社會系統(tǒng)中是否感到無助、孤立或不確定。

只有當人們意識到威脅程度較低時，他們才會在困難情況下直言不諱。

社會威脅可以解釋為什么人們傾向于將他們不愿意勇于直言的行為合理化。

想一想，如果你在工作中聽到有人說了一個不禮貌的笑話，你會如何反應。你可能會告訴那個人，這個笑話是不恰當?shù)模蛘吣憧赡軙嬖V你的老板或那個人的上司這件事。或者你可能會為你的沉默找到一個合理的理由--講冒犯性笑話的人是你的老板，說出來可能會損害你的職業(yè)生涯；其他人不把他的笑話當回事，所以你也應該這樣做，以免你被孤立；講笑話的人現(xiàn)在的處境很糟糕，說出來只會讓事情變得更糟。

所以你可能會認為，不大膽地直言不諱，比你想象中的任何后果都容易承受。

莫娜·韋斯認為，人們在特定情況下所感知到的個人利害關(guān)系才是問題所在。

當她在醫(yī)院做研究時，她發(fā)現(xiàn)，在文化層面上從屬于醫(yī)生的護士直言不諱的次數(shù)遠遠少于醫(yī)生，莫娜·韋斯說。

"那些護士后來在報告中告訴我們，她/他們害怕挑戰(zhàn)外科醫(yī)生。對負面反應的恐懼，如負面評價，被視為麻煩制造者，甚至失去工作，往往比做出錯誤的團隊決策這種看似客觀的利害關(guān)系更有分量。"

這時就需要制度發(fā)揮作用了。制度就像是粘合劑，讓人把有意識的種種行為變成無意識的習慣。

03

在航空業(yè)，有一個被稱為 "兩個挑戰(zhàn)原則 "的緊急協(xié)議。這是一個來自美國軍方的制度，授權(quán)其他機組成員在某位機組成員無法履行其職責時采取行動。

例如，如果副駕駛注意到機長在飛行過程中處于混亂狀態(tài)或不知所措，副駕駛可以發(fā)出挑戰(zhàn)，如調(diào)整飛機的高度或位置。如果副駕駛沒有得到機長的回應，副駕駛可以再次詢問。如果仍然沒有回應，副駕駛就可以控制飛機了。

使用 "兩個挑戰(zhàn)原則 "通常會減少墜機的數(shù)量，因為副駕駛不再需要擔心機長對他們的印象。

由于雙方事先都同意這個制度，因此威脅程度就會降低。這里的建言不是說下屬不服從上級，而是說一個人為了所有相關(guān)方的利益而遵守雙方共同商定的計劃。

雖然這件事看起來毫不起眼，但從副駕駛的角度做出的轉(zhuǎn)變決定了他/她是否會大膽說出自己的想法。

莫娜·韋斯將 "兩個挑戰(zhàn)原則 "介紹給醫(yī)院的外科工作人員。在第一次研究中，如果外科醫(yī)生故意犯錯或違反規(guī)則，護士們會保持沉默。

 

經(jīng)過培訓后，護士們會說："等等，我還沒有設(shè)置好，"和 "我們還沒有檢查清單“之類的話。

在護士堅持挑戰(zhàn)原則的兩場模擬手術(shù)中，他們的評論幾乎是之前實驗中的兩倍。

04

實操

1，引入新的語言表達方式

一種共同的語言具有創(chuàng)造共同現(xiàn)實的力量。

擁有共同語言的人可以在會議中，在日常對話中使用它來創(chuàng)造更強大的文化，同時減少別人可能誤解的焦慮。

例如，員工在表達個人觀點之前，可以使用 "我不是針對你 "或 "為了項目 "這樣的短語。

2，給予明確的提示。

在會議開始時，職位最高的人可以給大家提個醒，他或她對反饋持開放態(tài)度。

實驗研究表明，尋求反饋而不是強迫他人自愿反饋，可以減少反饋者和接受者的壓力。

培養(yǎng)反饋文化可以幫助養(yǎng)成兩種習慣，一種是使說話者在構(gòu)思語言時不那么困難，另一種是使構(gòu)思語言時對聽眾的威脅性降低。

3，明智地選擇詞語。

在一項關(guān)于集體語言的研究中，莫娜·韋斯發(fā)現(xiàn)，在討論中僅僅使用 "我們 "這個詞，而不是使用醫(yī)院或公司等不那么個人化的短語的領(lǐng)導者，其構(gòu)詞能力提高了10%。

"領(lǐng)導者使用集體語言時，他們會發(fā)出信號表明自己是平易近人的，更愿意平視員工，所以員工更愿意提出他們的擔憂。"

4，以身作則。

當領(lǐng)導者向他們的團隊展示直言不諱的行為時，他們會成為 "同化目標 "的催化劑--通過社會網(wǎng)絡(luò)傳播一個特定的目標。

心理學家早就發(fā)現(xiàn)，人們會模仿他們在同齡人身上看到的行為，尤其是那些受人尊敬的人。當領(lǐng)導者在他們 "教導 "員工的集體規(guī)范中使用這種影響時，員工開始將他們的目標與領(lǐng)導者的目標相一致。

鑒于每年有數(shù)以百萬計的人受到不道德的決定、不恰當?shù)男袨榛蛩隋e誤的影響，給予員工直言不諱的機會不僅是一種良好的文化特質(zhì)，也是企業(yè)的當務(wù)之急。

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