來源丨盛景新經(jīng)濟（ID：sjwl360）

作者丨 寧向東

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縱觀全球卓越公司，從市值排名前三的蘋果、亞馬遜、微軟，到國內(nèi)巨擘華為、阿里巴巴、騰訊，甚至是近年全球化新貴字節(jié)跳動……無一例外，它們都擁有一位優(yōu)秀卓絕、眾望所歸，甚至能夠力挽狂瀾的企業(yè)領(lǐng)袖。

究竟是什么特質(zhì)使得這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)企業(yè)取得巨大成功，其與一般管理者有何不同，這些特質(zhì)是如何作用于公司的管理與運營？企業(yè)家精神到底是什么？

一、市值1.75萬億美元：亞馬遜的創(chuàng)業(yè)，貝佐斯做了什么？

把時光向前推30年，貝佐斯和現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)者一樣，還在黑暗中摸索。

不同的是，貝佐斯是一位智者，很有主見，也善于思考。他和主要成員畫出了“亞馬遜飛輪”，把一切事情都放在良好的起點上。

他最先明確的，就是公司的商業(yè)模式，這一模式的基本原則，幾乎30多年都沒有變過。

貝佐斯按照商業(yè)模式來思考資源的重要性，也由此確定了公司最基本的治理原則。

貝佐斯下決心進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是在1994年。他發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域在之前一年的發(fā)展速度達到了2300%。他認為，一項技術(shù)或者說一個行業(yè)，如果是以這種速度發(fā)展，就一定具有極大的商業(yè)價值。所以，這是一個千載難逢的創(chuàng)業(yè)時機。

可是，該如何切入電子商務(wù)這個領(lǐng)域呢？貝佐斯選擇了圖書這種標準化程度最高、最便于儲藏、最便于物流運輸?shù)漠a(chǎn)品，并且出于成本的考慮，把公司設(shè)在了華盛頓州，而不是大家普遍看好的加利福尼亞州。

之后，貝佐斯確立了亞馬遜商業(yè)模式的三個基本原則：客戶至上、創(chuàng)造性員工和堅守長期主義。

這個邏輯后來被具象地畫成了“亞馬遜飛輪”，這個飛輪的邏輯持續(xù)驅(qū)動亞馬遜的發(fā)展，一直到現(xiàn)在。

貝佐斯知道，驅(qū)動“亞馬遜飛輪”高速運轉(zhuǎn)的最重要資源，是員工（包括第三方供應(yīng)商），而不是錢。所以他說，設(shè)定高門檻，找到優(yōu)秀的人，是我們未來成功的不二法門。

亞馬遜從創(chuàng)立之初就不靠燒錢獲取流量，所以，它的外部融資非常有限，股權(quán)稀釋的速度非常非常慢，這樣，貝佐斯就保持了對于公司極強的控制權(quán)。

而且，貝佐斯對于外部投資者的態(tài)度是以我為主，相當強硬。貝佐斯曾經(jīng)寫道：真正的所有權(quán)，要求長遠地思考問題；反過來說，帶著長期主義的眼光看問題，也是真正所有權(quán)的必然結(jié)果。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜的股價在一年之內(nèi)跌掉了80%。貝佐斯在這一年給股東的信中，再次強調(diào)了三個基本原則。

很顯然，1999年，因為互聯(lián)網(wǎng)的繁榮，股票市場上涌進了太多投票的人。這些人中只有很少數(shù)的人是來給公司稱重的。

而亞馬遜卻是一家希望通過股票市場來稱重的公司。

二、公司主導(dǎo)者核心能力：看透事情、人和利益結(jié)構(gòu)、設(shè)計治理機制

從上面貝佐斯和亞馬遜的創(chuàng)業(yè)故事，我們可以清楚的看到貝佐斯身上獨具一格的領(lǐng)袖特質(zhì)，以及穩(wěn)固的主導(dǎo)者地位。

同時，他具備非常好的布局思維，在公司創(chuàng)立之初，通過長期穩(wěn)定的商業(yè)模式，配合合理、穩(wěn)固的公司治理原則，確保了“亞馬遜飛輪”持續(xù)驅(qū)動公司向前，成就了這艘今天1.75萬億美元的商業(yè)巨輪。

那么，公司的主導(dǎo)者是如何推動企業(yè)不斷向前的呢？

我們可以假定多數(shù)公司都需要一個主導(dǎo)者，公司治理機制的設(shè)計和不斷完善，就是主導(dǎo)者的重要任務(wù)。

于是，主導(dǎo)者就需要圍繞著公司的利益結(jié)構(gòu)做文章，把利益結(jié)構(gòu)作為思考治理機制的支點，以保證公司的長治久安。

而要做到這一點，我認為主導(dǎo)者的思考應(yīng)該按照如下的邏輯展開。

第一，主導(dǎo)者要做足夠且充分的調(diào)查研究，對每一種重要資源擁有者的能力、訴求、期望有明確的認識。

第二，要能夠把分散的利益訴求整合到一起，要有從高處向下俯視的認知視角，有把局部聯(lián)系在一起，進而看到全局的意識。只有這樣，才有可能看到我們講的利益結(jié)構(gòu)，而不是只看到零散的利益訴求。

第三，要有預(yù)見性，要肯思考，應(yīng)該對不同商業(yè)模式下、不同時間點上，企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)會發(fā)生什么變化有所預(yù)見。

建立公司，雖然不敢說是百年大計，但起碼會讓我們投入幾年、十幾年甚至幾十年的時間，所以，非常值得我們在開始之前，把事情想得盡可能清楚。

有一句話叫作：天下武功，唯快不破。這句話，也許在商業(yè)行動上有道理，但在創(chuàng)辦公司、設(shè)計治理機制的問題上，我認為不盡然。

特別是在最初階段，治理機制設(shè)計的“快”，很可能會因為埋雷太多導(dǎo)致后來的“慢”；而前面速度“慢”一些、慎重一些，可能意味著后面的“快”。

總結(jié)起來，核心就是四句話：先把事情看透，再由事看到人，再看清利益結(jié)構(gòu)，最后設(shè)計治理機制。

三、企業(yè)家精神才是企業(yè)歷時不變的核心資源

那么，是否只要擁有一位絕對強勢，說的算的主導(dǎo)者，就能帶領(lǐng)企業(yè)走向巔峰呢？顯然，現(xiàn)實沒這么簡單。

眾所眾知，企業(yè)是一個資源的集合體。有人投入資金，成為股東；有人投入勞動，成為管理者、技術(shù)骨干或者員工。而且，各種資源的重要性會因時變化。

但如果要找一種資源，它的重要性是經(jīng)久不變、永遠重要的，那就是企業(yè)家精神。

大經(jīng)濟學(xué)家熊彼特曾經(jīng)說，企業(yè)家是讓一切事務(wù)能夠運轉(zhuǎn)起來的軸心。

“企業(yè)家精神”這個概念，英文叫“entrepreneurship”，由大經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在其名著《經(jīng)濟發(fā)展理論》中首先提出。在他的另一本書《資本主義、社會主義與民主》中，他又將企業(yè)家的活動概括為“創(chuàng)造性毀滅”。

熊彼特說，創(chuàng)新意味著發(fā)明了新的產(chǎn)品、找到了新的市場、創(chuàng)造了新的生產(chǎn)方式等，這些活動可以為企業(yè)帶來收益，帶來成長。

仔細觀察創(chuàng)新活動，我們可以看到一個人和一個過程。

這個人，就是所謂的企業(yè)家；這個過程，就是企業(yè)家利用自己的洞察力，以有利于自己的方式使用他們擁有的知識，進而重新配置資源。

他們打破現(xiàn)有的資源狀態(tài)，重新組合資源，在這個資源重新配置的過程中，獲得利益。這就是創(chuàng)造性毀滅。

那么，到底什么是企業(yè)家精神呢？為什么企業(yè)家精神的重要性又是經(jīng)久不變的呢？

我的體會是：用新的資源關(guān)系，替代舊的資源關(guān)系，用新的利益結(jié)構(gòu)，代替舊的利益結(jié)構(gòu)，是企業(yè)家的任務(wù)。善于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性毀滅的機會，善于通過恰當?shù)男袆尤カ@取這些機會中的價值，來自企業(yè)家獨特的氣質(zhì)和能力。

這種氣質(zhì)和能力，就是企業(yè)家精神。

企業(yè)家精神，也可以通過下面一些行為來定義。

第一，具有企業(yè)家精神的人，善于利用別人所不具有的知識，并從中獲取利益。這表現(xiàn)為他們善于觀察市場狀況和資源狀況，并且從中發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會。

第二， 他們通常充滿精力，不會因失敗而氣餒，他們沖動但不武斷，善于在企業(yè)發(fā)展的過程中整合各種可以利用的資源。

第三，在整合各種資源的過程中，真正具有企業(yè)家精神的人善于對他人做出判斷，善于制定一種使自己處于最有利狀態(tài)的利益結(jié)構(gòu)。

這種東西，顯然和一個人的經(jīng)歷和境界有關(guān)。

四、兇猛如獅，狡猾如狐：卓越的企業(yè)家永遠知道機會的方位

曾經(jīng)有一位學(xué)者說，精明和狡猾是企業(yè)家的重要特質(zhì)，我非常贊同這樣的看法。

精明，有助于企業(yè)家判斷方向、選擇目標、設(shè)計模式，以及使用具體策略；而狡猾，雖然聽上去用詞比較負面，但它是更難得的特質(zhì)。

真正的企業(yè)家常?？梢砸蕾囘@一點不動聲色地達到自己的目標，而不會虛張聲勢。這就好比馬基雅維利在《君主論》里講的：兇猛如獅， 狡猾如狐。

也很多人強調(diào)企業(yè)家注重創(chuàng)新、敢于冒險這一特質(zhì)。在這一方面，我更同意德魯克的觀點：

冒險行為，只是我們看到的表象，真正的企業(yè)家并不是冒險家。他們最清楚自己在做什么，怎樣做勝算更大，他們善于嘗試，并且在嘗試中學(xué)習(xí)，從而將風(fēng)險控制在一個安全的范圍內(nèi)。

關(guān)于企業(yè)家精神，目前學(xué)術(shù)界還沒有一個統(tǒng)一的大家都能接受的定義。不過，絕大多數(shù)人都同意，企業(yè)家精神不同于普通管理工作中的那些通用智慧，它是一種非常獨特的能力。

按照前輩學(xué)者富蘭克·奈特的觀察，企業(yè)的經(jīng)營過程充滿了不確定性，企業(yè)家正是因為承擔了這種不確定性，才使企業(yè)獲得了回報。

這種回報，表現(xiàn)出來，就是企業(yè)的利潤。

奈特的觀點非常鮮明。他說，機會存在的時候，一旦后續(xù)結(jié)果可以被預(yù)測，那就不會存在利潤。而真正的企業(yè)家則是在不確定性中看到機會，也就是大家都看不到機會的時候，他 “看到”了機會，所以，他才能贏得超額利潤。

五、哈佛商學(xué)院頂級學(xué)者告訴你，我們和任正非、馬云、馬化騰、張一鳴的差距

當我們復(fù)盤華為的任正非、阿里的馬云、騰訊的馬化騰、字節(jié)跳動的張一鳴時，會發(fā)現(xiàn)主導(dǎo)者不僅僅是事務(wù)上的組織者和企業(yè)的精神領(lǐng)袖，還是精準的判斷者、業(yè)務(wù)的籌劃者，是果斷的決策人。

以阿里巴巴為例，曾有知情人評論說，馬云要做的，他自己都不會做；而底下人雖然不知道為什么這樣做，卻可以做得很出色。這就是對主導(dǎo)者和參與者的特征最清晰的描述。

一家企業(yè)要想成功，往往做事的人，或者叫參與者，相對好找，而擁有企業(yè)家精神的主導(dǎo)者卻很難找到。

主導(dǎo)者為何如此難覓？他們在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時候，又是通過怎樣的認知過程發(fā)現(xiàn)機會的呢？企業(yè)家精神在這個過程中扮演了怎樣的角色？為什么說企

業(yè)家精神和一般的管理技能甚至管理智慧不一樣呢？

哈佛商學(xué)院有一位頂級學(xué)者，名叫克里斯坦森，去年過世了，他有一篇論文非常重要，是一個大樣本的訪談性調(diào)查和統(tǒng)計研究。

研究的目的是試圖發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型企業(yè)家和一般管理者在認知方式和行為方式上有什么差別。

克里斯坦森等三位研究者通過電話和問卷訪談了幾百位創(chuàng)新型企業(yè)家和管理者。他們對創(chuàng)新型企業(yè)家的定義非常接近于我們講的主導(dǎo)者，都是獨立

開創(chuàng)出一個新業(yè)務(wù)，并且把企業(yè)帶向成功的企業(yè)家。

這個群體的成員包括：亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯、西南航空公司創(chuàng)始人凱赫勒，還有星巴克、戴爾、eBay等公司的創(chuàng)始人。

這個群體的訪談人數(shù)接近100位。

作為對照組，他們在美國東部和西部以及歐洲各選了一所商學(xué)院，訪談了在讀的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）有200多人。

對比組的成員幾乎都是職業(yè)經(jīng)理人，這些受訪者雖然也位居企業(yè)的最高管理層，但并不是獨立創(chuàng)業(yè)并成功打出一片天下的人。

圖 5-1 就是根據(jù)這兩類人群在認知方式和行為方式上的差異對比，經(jīng)過綜合分析畫出來的。

正如圖 5-1 所顯示的，克里斯坦森等人發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型企業(yè)家，也就是我稱為主導(dǎo)者的那些企業(yè)家，在行為方式上有如下4個顯著特征。

第一，他們更愿意對一些如何能夠改變現(xiàn)狀的問題提問。

典型的管理者也會不斷提問，但他們的問題更多的是關(guān)于在現(xiàn)狀的框架內(nèi)如何更好地達到既定目標，怎樣使現(xiàn)有流程運行得更有效率，而不是去改變現(xiàn)狀。

但飽含企業(yè)家精神的主導(dǎo)者更愿意對如何改變現(xiàn)狀這一更為基本的問題提問。

這類問題常?？梢蕴子眠@樣的句型：如果我們這樣做，這個世界會發(fā)生什么變化，會不會出現(xiàn)完全不同的局面，等等。

第二，在提問之后，企業(yè)家通常會滿腦子問題，然后帶著這些問題廣泛地觀察。

他們觀察的對象往往是那些新出現(xiàn)的現(xiàn)象和情況，他們更愿意觀察消費者，特別是終端用戶，通過觀察深化自己對已有問題的思考和理解，然后再逐漸納入行動。

比如，今天的星巴克之所以會有意營造出一個溫馨的社區(qū)約會場景，往叫作“咖啡”的東西里加入大量的牛奶，這些調(diào)調(diào)都是舒爾茨在意大利旅行期間，通過在咖啡館里的觀察感悟出來的。

管理者也會觀察，他們的考察活動并不少。然而，由于他們頭腦中的問題不是根本性的，所以，他們并非是根據(jù)興趣來觀察，而是根據(jù)任務(wù)來觀察。觀察中看到的好東西，都被他們先入為主的框架給過濾掉了。

第三，觀察之后，是試驗。

成功的企業(yè)家非常善于在觀察之后，打破常規(guī)地進行嘗試，然后一步一步地迭代完善。

當然，管理者也會去做一些試驗或者叫嘗試，但研究發(fā)現(xiàn)，在管理者的意識中，試驗對他們的正常工作來說是成本項，多多少少會被認為會干擾經(jīng)制定好的“正常的”工作進程。

然而，企業(yè)家們不是這樣想問題。他們并非魯莽、蠻干，好的主導(dǎo)者謀定而后動。當一個念頭在頭腦中成形之后，他們會認真思考，但一旦想清楚了，就會大膽嘗試。

像貝佐斯這樣的企業(yè)家，深深知道試驗對于保持企業(yè)創(chuàng)新活力的價值。所以，在亞馬遜，他通過組織性的安排，推動大家去做更多的嘗試。

他說，嘗試越多，產(chǎn)生真正意義的創(chuàng)新的機會就越多。

第四，企業(yè)家更愿意和不同領(lǐng)域、不同背景的人交談，以便獲取廣泛的信息。

當然，這并不意味著管理者就不去建構(gòu)人際網(wǎng)絡(luò)。但是，管理者的交往對象常和自己的職業(yè)領(lǐng)域相關(guān)，無論是為了自己的職業(yè)發(fā)展，還是為了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源拓展，他們都更偏重與職業(yè)相關(guān)者建立友誼，發(fā)展交情。

而企業(yè)家們很少為了自己的職業(yè)發(fā)展，或者為了建立人脈關(guān)系，去和他人交往。

企業(yè)家們交往的目的性似乎并不強，但他們善于在交往中獲取更多新的想法。他們更愿意結(jié)識那些有深入見解的人，和那些人開放地聊天和探討問題。他們的很多新點子和新的念頭，都是在這種交往中閃現(xiàn)出來的。

在做了大樣本的定性訪談后，克里斯坦森等人還對訪談的結(jié)果做了定量分析，他們發(fā)現(xiàn)，在以上4個企業(yè)家的行為特質(zhì)中，提問和建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)這兩種行為特質(zhì)，固然是引導(dǎo)企業(yè)成功的重要影響因素，但善于觀察和果斷試驗，才是讓企業(yè)家真正獲得成功的顯著影響因素。

正如圖 5-1 中所勾勒的，那些成功創(chuàng)業(yè)家的思考方式也是獨特的。

有人說，企業(yè)家的思考方式是一種特殊的模式識別過程。這種思考方式究竟是基于特質(zhì)的，還是基于經(jīng)驗的，是先天的稟賦，還是后天歷練出來的，我們目前還沒有清晰的答案。

但毫無疑問，正是基于這種非常特殊的能力，企業(yè)家才能比資深的管理者更快地搜索到問題的有效解決方法。

克里斯坦森的研究主要集中在企業(yè)家精神的認知方面。此外還有一派學(xué)者認為，成功的企業(yè)家或企業(yè)主導(dǎo)者似乎有一種超能力，他們可以在看上去

毫無聯(lián)系的事件、趨勢和變化中找到關(guān)聯(lián)線索，能夠立刻發(fā)現(xiàn)機會，并圍繞這個點不斷深入，進而設(shè)定出一個計劃。

而且，有企業(yè)家精神的人不僵化，就像是有老天在幫助他們一樣，他們知道什么時候需要調(diào)整，什么時候需要堅守。

總之，主導(dǎo)者身上可能具備非常寶貴的企業(yè)家精神，企業(yè)家精神又是各種資源中最核心的資源。

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