來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Molly Graham

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領(lǐng)導(dǎo)者說：

這篇文章主要討論了當(dāng)初創(chuàng)公司進(jìn)入擴(kuò)張階段并面臨各種混亂時，管理者為了提高管理效率必須面對的六種情況，莫利·格雷厄姆（Molly Graham）提供了包括幾個自我反思問題在內(nèi)的六條指導(dǎo)方針。她對“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的定義并不拘謹(jǐn)于“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)”，而是將重點(diǎn)放在與這六條指導(dǎo)方針相對應(yīng)的情景上。

介紹一下本文主角莫利·格雷厄姆，一個懂業(yè)務(wù)的人力資源管理者：

她于2008年加入Facebook，她的主要任務(wù)是讓員工了解Facebook的初心，并在公司的快速發(fā)展和混亂的環(huán)境中保持他們的創(chuàng)新動力--為公司內(nèi)的每個人創(chuàng)造一個共同的愿景。

除此之外，莫莉·格雷厄姆還參與了Facebook移動和移動戰(zhàn)略的開發(fā)——2012年Facebook上市時，她因為出色的表現(xiàn)獲得了近19萬美元的獎金。

之后，她加入了前Facebook同事布萊特?泰勒(Bret Taylor)的初創(chuàng)公司Quip(2016年被Salesforce收購)，從事SaaS產(chǎn)品的商務(wù)方面的工作。

順便提一下，她提到了她的父親唐·格雷厄姆（Don Graham），他曾是《華盛頓郵報》的總裁兼首席執(zhí)行官，也是Facebook的董事會成員和扎克伯格的導(dǎo)師。

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準(zhǔn)則1: 管理≠領(lǐng)導(dǎo)

管理者的角色是什么？你怎么知道你在這個角色上做得是好、是壞、還是非常好？很多人犯的一個大錯誤是把管理和領(lǐng)導(dǎo)混為一談--很多人只是在領(lǐng)導(dǎo)而不是在管理。

管理不是告訴人們該做什么。它不是設(shè)定一個愿景，然后圍繞它工作，這只是領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會告訴人們“這是我們的目標(biāo)”，還會驅(qū)動他們的下屬，激勵他們，并闡明他們?yōu)槭裁聪胍獙崿F(xiàn)這個目標(biāo)。

真正的管理是讓你周圍的人變得更優(yōu)秀。管理就是對人進(jìn)行投資，弄清楚他們是誰，他們擅長什么，以及什么能激勵他們，然后將公司為實現(xiàn)目標(biāo)所做的事情與這些人和他們的潛力結(jié)合起來。

格雷厄姆深入研究了區(qū)分這兩者的重要性的原因。她說。

“管理是世界上最困難的工作之一。只有具有特定個性特征和對管理“熱愛”的人，才適合做管理者。

如果我問你，'你喜歡做什么？'一個好的答案是'我喜歡培養(yǎng)人，發(fā)現(xiàn)他們身上的潛力，讓他們變得更優(yōu)秀。如果你從做這樣的事情中得到樂趣，那很好--你適合做管理者，這是一個組織中級別最高、最有影響力的工作之一。但如果沒有，我強(qiáng)烈建議你不要做管理方面的事情"。

管理就是幫助人們在他們最擅長的事情上出類拔萃。怎樣才能更好地判斷自己是否擅長這份工作？最簡單的方法是問自己以下幾個問題。

你周圍的人在成長嗎？

他們是否在負(fù)責(zé)更多的事情方面變得更好了？

他們是否在六個月前不擅長的事情上變得更好了？

你是否幫助你的最佳員工提高了工作效率？

你是否幫助表現(xiàn)不佳的人別出問題所在？

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準(zhǔn)則2: 不要把人變成機(jī)器人

重點(diǎn)是 "做什么"，而不是 "怎么做"

格雷厄姆多次說過。

"特別是新的管理者，經(jīng)常會犯這個錯誤，那些參與更多細(xì)節(jié)管理的人也是如此。

一般來說，高績效的團(tuán)隊都有靈魂，是能夠獨(dú)立實現(xiàn)目標(biāo)的人，而不是機(jī)器人。把團(tuán)隊中的'人'變成'機(jī)器人'是一種巨大的浪費(fèi)。"

團(tuán)隊中人與人之間的差異會相互影響，而團(tuán)隊的動態(tài)面貌才是最有價值的。一些管理者試圖按照 "我會怎么做 "來指導(dǎo)他們的團(tuán)隊，并陷入到實現(xiàn)目標(biāo)的具體細(xì)節(jié)的過程中。但最終，只有一件事是重要的：團(tuán)隊成員是否實現(xiàn)了他們的目標(biāo)？

最佳的管理關(guān)系是與那些做事方式與你完全不同的人取得平衡，同時還能完成目標(biāo)。

格雷厄姆說：

“為了擺脫這種心態(tài)，我會告訴人們關(guān)注‘這個人應(yīng)該負(fù)責(zé)什么’，而不是‘他們是如何做的’。”

作為一名管理者，你可以就“如何做”給出反饋，尤其是當(dāng)它可能會對你周圍的人造成干擾、可能會消耗太多資源、或者這個人沒有什么經(jīng)驗的時候。但目標(biāo)和期望必須圍繞“做什么”來設(shè)定。

關(guān)于績效評估，你可以借用這樣的一個尺度。

你可以用這個尺度來評價一個人的資歷--

這個人在實現(xiàn)一些越來越大的目標(biāo)方面的獨(dú)立性如何？"

優(yōu)秀的經(jīng)理人更關(guān)心實現(xiàn)實現(xiàn) "什么"，而不是 "如何 "實現(xiàn)它。

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準(zhǔn)則3：優(yōu)秀的管理者首先照顧好自己

格雷厄姆說：

"我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作是為一所名為NOLS的學(xué)校帶隊到巴塔哥尼亞和阿拉斯加等地進(jìn)行實地考察。把16個陌生人帶到森林里，讓他們一起度過75天，這是我所接受的最好的管理培訓(xùn)。他們教給你一系列的知識，所以你知道如果你遇到事故，該如何評估情況。

第一步是評估現(xiàn)場。

"假設(shè)你正在步行，突然看到一個人躺在路中間。在不知道發(fā)生了什么的情況下，你要先看看周圍是否有任何危險因素，因為如果有的話，你不能就這樣沖上去，這聽起來是違反直覺的。關(guān)鍵是，如果你也處于危險之中，就沒有辦法幫助別人。所以通常你能做的最基本的事情就是全面評估你周圍的環(huán)境，并在第一時間尋求幫助。"

格雷厄姆說，那么把它應(yīng)用于管理呢？

"我曾經(jīng)用管理來作比喻，也就是說，如果你也疲憊不堪，焦頭爛額，那么作為一個管理者，你幾乎不可能幫助任何人。我們經(jīng)常認(rèn)為管理者應(yīng)該退居二線，我們必須首先確保團(tuán)隊的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。結(jié)果，我們推遲休假或延長工作時間，因為 "我們必須為團(tuán)隊著想"。但這樣做，我們最終只會耗盡自己的精力，傷害自己的健康，把事情搞得一團(tuán)糟。

而意識不到傷害自己，同時也是傷害團(tuán)隊。為了他們，你需要照顧好自己"。

作為一個管理者，最困難的管理技能之一就是首先要學(xué)會照顧好自己。這可能會讓你覺得很自私，尤其是如果你是一個樂于付出的人。但請相信我，當(dāng)你連自己都照顧不好的時候，你根本沒法照顧別人。

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準(zhǔn)則4:將更多時間花在優(yōu)秀員工身上

首先，管理者需要不時地評估自己的日程安排，而不僅僅是出于純粹的時間管理原因。

然后把大部分時間花在那些推動事情發(fā)展的人身上--那些表現(xiàn)最佳、最有潛力為公司帶來改變的人。人們會自然而然地認(rèn)為那個人很強(qiáng)，他們可以照顧自己，而我就去關(guān)注團(tuán)隊的其他成員。

但是，管理者的大部分時間和教練的精力實際上應(yīng)該花在那些表現(xiàn)出色的人身上。他們是真正推動公司發(fā)展的火箭飛船，也許有一天也會成為公司的管理者。

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準(zhǔn)則5：設(shè)定期望但不一定要清楚如何執(zhí)行

當(dāng)然，并不是團(tuán)隊中的每個人都會成為一名優(yōu)秀的員工。績效的關(guān)鍵往往在于崗位定位和明確的期望。

如果一個新崗位沒有明確定義——這在初創(chuàng)公司中很常見——那么首先要做的就是提供更明確的定義。

格雷厄姆說：

"一旦你清楚地定義了這個職位，通常情況下，你就會發(fā)現(xiàn)這個人實際上不是合適的人選。

對公司的現(xiàn)狀要現(xiàn)實一點(diǎn)，并記住你要找的是能自我驅(qū)動的人。當(dāng)你處于混亂、模糊的階段時，真正的挑戰(zhàn)是找到那些善于破解難題、喜歡自我驅(qū)動的人，以及找出相對而言哪些人需要得到明確的指示和清晰的工作框架。

有時，我們將不得不與一些員工就工作期望進(jìn)行困難的、經(jīng)過調(diào)整的對話，例如：

"我沒有辦法為你提供明確的指示，告訴你如何做事。實際上，我自己對很多事情都沒有明確的答案，所以我需要那些能夠自己找到答案的人，那些有自主性和積極性的人，以及那些有自己明確計劃和規(guī)劃的人。你似乎是那種需要一個明確的工作手冊，需要有人告訴你做什么和怎么做的人，但是在這個階段，我們沒有辦法提供這些。我不希望你在這里浪費(fèi)你生命中寶貴的兩年時間，因為你最終可能會非常沮喪。"

為了成為一個更好的管理者，你必須對 "什么是你能控制和提供的，什么是你不能控制的，這一問題客觀現(xiàn)實。

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準(zhǔn)則6: 坦誠直接就是善良盡早進(jìn)行艱難的對話

許多人從來沒有得到過真正好的反饋。沒有人告訴他們真實的情況并推動他們做出改變。沒有人在一旁告訴他們最真實的情況--他們的表現(xiàn)如何，對他們的影響如何，以及是什么阻礙了他們的成功。

格雷厄姆給出了具體的方法來做到這一點(diǎn)。

“我建議管理者們都應(yīng)該關(guān)注一下自己在過去一年里招聘了多少人。例如，很多時候，一些公司正在以指數(shù)級增長，比如50人到100人。

這是一個問問題的好時機(jī)，那么有多少人離開了這個公司？在一些大型組織中，你可以把目標(biāo)定在5%到10%的人員流動率。但在一個20人的小組織中，情況可能會更復(fù)雜一些。例如，如果沒有人離開，計算一下你就知道了。

這種情況相當(dāng)于把你的招聘工作做得完美無缺--反正我從來沒有見過一個100%完美的公司"。

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