來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Ben Horowitz

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領導者說：

公司的政治行為往往是從公司CEO開始的。那些對政治最不感興趣的CEO運營的公司往往政治氛圍最重。不關心政治的CEO通常會在不經意間就激發(fā)了激烈的公司政治行為。那么問題來了，如何盡可能地避免公司政治呢？ 

風投公司Andreessen Horowitz的創(chuàng)始人Ben Horowitz帶來來他的經驗。

我從未聽任何職場人說過：“我喜歡公司政治”。相反，我遇到了很多吐槽和抱怨公司政治的人——有時甚至抱怨他們自己經營的公司。那么，既然沒有任何人喜歡公司中的政治現象，那為什么它還能大行其道呢？

01

公司政治是如何形成的

通常所說的政治是什么意思？

公司政治意味著，有些人不是依靠自己的工作成果或對企業(yè)的業(yè)績貢獻來推進自己的事業(yè)或計劃。也許還有其他類型的政治，但只有這一種似乎是真正困擾職場人群的情況。

CEO們經常在不經意間因為鼓勵甚至激勵政治行為而塑造了公司的政治文化。

以高管薪酬為例。作為CEO，企業(yè)中的資深員工會時不時地來找你要求加薪。他們會暗示你提供的薪水遠低于他們目前的市場平均水平。他們甚至還拿到了一份有競爭力的工作機會。

在這種情況下，你可能會做一些調查，在他們提出的要求合理時給他們加薪。這似乎可以理解，但實際上這種做法為政治行為創(chuàng)造了強大的動力。

具體來說，你獎勵的行為與推動公司壯大毫無關系。這位員工之所以能夠得到加薪是因為他向CEO要求加薪，而不是因為他工作出色或者有著突出的貢獻。為什么這么做會很糟糕呢？讓我逐一介紹一下：

1）一旦這樣的行為公司被確定是可行的，那么公司里其他有野心的人也會效仿要求加薪或升職。請注意，這些人的加薪情況與上一名要求加薪并且成功的員工相同，也就是說這些加薪都與實際工作表現和成績無關?，F在作為CEO的你要花時間來處理公司政治問題，而不是實際的員工表現和業(yè)績。重要的是，如果董事會是稱職的，你就不能給每個人都加薪，這將導致高管薪酬增加變成了“先到先得”的狀態(tài)。

2）那些不那么咄咄逼人但更有工作能力勝任并作出巨大成就的員工，卻很可能更有能力的公司員工將會無緣破格加薪，僅僅是因為他們對公司政治不感興趣

3）這就給公司和員工的教訓是：會哭的孩子有奶吃，搞政治的員工可以升職加薪。你要準備好面對很多會哭的孩子。

我們來看一個更復雜的例子。

公司的首席財務官(CFO)找到你說他想做管理并最終成為公司的首席運營官(COO)。他想知道他需要提升哪方面的技能和能力才能實現這個目標。作為一名積極的領導者，你要鼓勵他去追求自己的夢想，然后告訴他，你認為他有一天會成為一名優(yōu)秀的COO，同時他也可以多掌握一些其他工作技能。此外，你告訴他，他需要成為一個強勢的領導者，這樣公司里的其他高管才會為他工作。

一周后，一位高管驚慌失措地跑來找你，說CFO剛剛問她是否愿意為他工作，還說你將提拔他為COO，那將是他的最終目標。意識到你公司發(fā)生了什么嗎？可以想象你的公司已經炸開了鍋。

02

如何減少公司政治

人們通常會覺得盡可能減少公司政治的做法很不正常。因為它違背了良好的商業(yè)慣例，如思想開放和鼓勵員工發(fā)展等優(yōu)秀的經營手段。

如果你管理的是初級員工，當他們詢問你有關職業(yè)發(fā)展的問題時，你完全可以實話實說，這通常不會給你帶來麻煩。如上所述，當你和有抱負、經驗豐富的專業(yè)人士打交道時，情況就不一樣了。你必須磨練自己的技能，以免因公司政治慘遭淘汰出局。

在我擔任CEO期間，我發(fā)現了三種非常有用的關鍵技巧，可以有效減少公司政治。

01招對人

招聘有“正確抱負”的人，上面描述的例子涉及有抱負的人，他們不一定具有政治性質，但并不是所有的情況都是這樣。

正確的抱負是以公司的成功為目標的抱負，而高管自身的成功只是公司成功的一個附帶品。錯誤的抱負就是那種不顧公司的成功而著眼于自身利益的野心。

招聘一個有錯誤抱負的人注定會讓公司政治看起來像美國參議院一樣亂哄哄，不僅不會有效合作，對于互相攻擊和傾軋樂此不疲，很一家企業(yè)的員工如果是這樣的狀態(tài)，基本上等于人才破產了。

02定鐵律

要為潛在政治問題建立嚴格的流程和制度，不輕言破環(huán)規(guī)則——某些行動可能引發(fā)政治行為。這些包括:

A）績效考核與薪水

B）組織結構的設計和劃分

C）晉升

讓我們看看，你該如何構建并執(zhí)行一套能夠讓公司與不良行為及政治動機產生的不良后果絕緣的流程體系。

績效評估和薪酬

通常公司的績效管理和薪酬機制是滯后的。并不是說他們不評估員工或不給他們加薪；這是故意的設計，因為這樣公司很容易成為政治陰謀的犧牲品。只有通過結構合理、定期的績效和薪酬評估，你才能確保薪酬和持股比例的增加盡可能公平。

這對高管薪酬尤其重要，因為它還將政治因素最小化。在上面的例子中，CEO應該實施嚴格的績效薪酬體系，并告訴高管們，他們的薪酬將與其他人的薪酬一起評估。

組織結構的設計和劃分

如果你管理的是有抱負的人，他們會不時地要求更多的職權范圍。在上面的例子中，CFO想成為COO。或者，一個營銷主管可能想要同時負責銷售和市場，一個工程主管可能想要負責工程和生產管理。當有人向你提出類似的要求時，你的語言務必謹慎，因為你所說的都有可能變?yōu)檎螐椝帯?/strong>

一般來說，最好什么也別說。最多，你可以問“為什么？”但如果你這么問了，最好不要回應他們表達出來的理由。如果你暗示了你的想法，信息就會泄露出去，謠言就會傳播開來，你也就為各種無益的討論埋下了種子。您應該定期評估組織的設計并收集做出決策所需的信息，但不要向員工透露您的計劃。一旦做出決定，就應該立即實施組織重組：不要給信息泄密和游說留任何時間。

晉升

每次你的公司里有人被提拔時，與他同級的其他人都會對他的晉升進行評價，并判斷他的晉升是出于真正的優(yōu)秀還是出于政治偏好。如果是后者，那么其他員工會有以下三種反應：

A）他們會生氣，覺得自己被低估了

B）他們會表達不同意，反對這個人，不認可新任命的人

C）他們會試圖復制這種不依賴業(yè)績晉升的政治行為

顯然，你不希望在自己的公司看到這種情況。因此，你必須有一個正式的、透明的、有說服力的晉升流程來管理每個員工的晉升。通常，通常對于你直接管理的人員來說，晉升流程必須是不同的（通常的流程可能涉及多個熟悉員工工作的經理，高管的流程則要包括董事會成員）。

流程有雙重含義。

首先，它增強了組織成員的信心，讓所有人相信公司的晉升決定至少是基于員工的表現來進行決策的。

其次，流程的結果為你的團隊解釋你的晉升決策提供了必要的信息。

03謹言慎行

作為領導者，對待“他/她說……”時要小心。當你的公司達到一定規(guī)模時，你的員工會不時地互相抱怨。有時這些抱怨會非常具備攻擊性。一定要仔細傾聽這些抱怨，并謹慎對待這些抱怨所傳遞的信息。

僅僅是傾聽而不是為被質疑的員工辯護，就會傳遞出你贊同這種批評的信息。如果你的員工認為你贊同這樣的批評，這個消息就會不脛而走。其結果是，人們不再服從那位被人在背后議論的管理者，工作效率也會變得更低。

你會聽到兩種不同類型的抱怨：

A）抱怨主管日常行為舉止

B）抱怨主管的能力和表現

通常，處理第一種抱怨的最好方法是把提出抱怨的人和被抱怨的主管帶到一個房間里，讓他們?yōu)樽约恨q解。通常，這樣的一次交流就可以解決沖突，同時糾正不良行為(如果被抱怨的人確實有不良行為)。當雙方不在一起時，不要試圖解決這種問題。這會導致幕后操縱公司政治。

第二種抱怨比較少見，也比較復雜。如果你的管理者敢于批評同事的工作能力，這是一個解決問題的好機會——因為要么是提出批評的人，或是被批評的人，存在嚴重的問題。當你聽到第二個抱怨時，你通常會有以下反應：要么你已經知道他們說的是什么事，要么他們跟你說的事對你而言是一個爆炸性消息。

如果他們告訴你的事你事先已經知道了，重要的是你讓事情放任自流已經讓事態(tài)發(fā)展得太過了。不管你有什么理由試圖為不稱職的主管恢復名譽，你都拖的太久了。現在這位主管已經成為公司員工的員工的眾矢之的，你需要迅速解決這個情況，這幾乎意味著你必須解雇這位主管。

我見過能力不強的高管通過提升自己的技能，重新取得了更好的業(yè)績，但我從未見過已經在公司失去人心的人重新獲得員工的支持。

另一方面，如果投訴的是關于你之前不知道的事情，你必須立即結束談話，向投訴者表明你不同意他的投訴。在重新評估他們的表現之前，你不希望傷害到任何一個人，也不希望抱怨成為一句自我應驗的預言。一結束談話，你就必須迅速重新評估那位被抱怨的對象的能力和表現。

如果你發(fā)現他們工作做得很好，你必須找出抱怨者的動機并解決這個問題。千萬不要讓這樣嚴重的攻擊惡化下去。如果你發(fā)現那位被抱怨的員工的工作真的很糟糕，那你就需要回去聽聽抱怨者的意見，但你要開始著手調動那位工作不力的員工了。

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