來源丨谷倉爆品學院（ID：haixishangjie）
作者丨產品家
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過去20余年，是中國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的階段，在此期間順勢而起的創(chuàng)業(yè)者中，出現(xiàn)了很多貼著名校標簽的大佬，他們早已成為各自領域的佼佼者，也是一個時代的開啟者，經歷過市場的沉浮變遷與時代的洗禮。

我們整理了幾位出自清華大學的互聯(lián)網(wǎng)大佬的企業(yè)經營方法論，從中可以看到他們在創(chuàng)業(yè)階段、取得階段性成功或者在經歷挫折時的心態(tài)以及應對之法。

1、搜狐張朝陽：面對焦慮和恐懼，最好的辦法是與它們同行

張朝陽1986年畢業(yè)于清華大學物理系，之后赴美留學。1996年他創(chuàng)立了中國第一家用風險投資創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)公司愛特信公司（搜狐前身）。1998年搜狐誕生，成為中國互聯(lián)網(wǎng)里程碑，比BAT都要早。

但當光環(huán)越來越強，受到的關注越來越多，他卻抑郁了，還兩度因為抑郁隱退。在這個過程中，搜狐很快被被昔日的“弟弟”們遠遠地甩在了身后。

如今的搜狐，在經歷了若干年的消沉之后，在2020年，搜狐實現(xiàn)了5100萬美元的盈利，重新走上了健康發(fā)展之路。

他是怎么做到的？這些年里，他都有哪些經驗與感悟？

1、一是成本守住、品牌廣告守住，門戶和視頻的虧損一直壓在警戒線以下。

2、不會跟風看別人做了什么，做產品更需要研究用戶的特點，我們還是潛心研究自己用戶的行為，走出自己獨特的一條路。

3、身兼數(shù)職在一線非常重要。我?guī)缀踉诿恳粋€部門都是在第一線，只有在第一線才能夠真正去觸摸用戶的脈搏，和產品的脈搏，感受很多的細節(jié)。

4、從公司創(chuàng)業(yè)的角度，你要對一些基本的恐懼做出反應。比如每天要關心的幾件事、決定你命運的幾個威脅，這些每天都要想一想，不能過度樂觀。

5、你還要知道威脅你的幾個方面，比如你的董事或股東。

另外你要考慮到現(xiàn)金流，管理好公司報表，否則你可能會被現(xiàn)金流卡死。還有一個威脅就是你的產品有沒有發(fā)展前途，尤其是對于2C、對于消費者互聯(lián)網(wǎng)來說，要考慮到你的產品是不是有競爭力。

所有的問題就像駕駛員起飛之前反復檢查飛機并在心中默念口訣一樣，默念你每天都要解決幾件事，這個問題有沒有解決，那個問題有沒有解決，保證你的公司處于安全的狀態(tài)。

6、恐懼帶來不舒服的感覺，對這種感覺你要不做任何的條件反射式的處理，因為你任何解決恐懼的努力都會放大恐懼。

這種焦慮怎么處理？這就需要你與恐懼共存。但不能說翻到墻里面后，你還覺得車會撞你，那最后的結果就是你連門都不敢出了。

7、因為過分重視市場和品牌、忽略了產品和技術的重要性，搜狐錯失了很多機遇，與搜索、社交、電商等大趨勢失之交臂。

8、我們之所以能夠走到今天，就是因為我們不迷信這些東西（資本主導、功利主義）。如果繼續(xù)堅持信念，同時把以前犯的錯誤改正過來，我們還是有機會回到舞臺中心的。

9、成功往往讓人對于自我的認知會有一個超級自我的出現(xiàn)。當這個超級自我出現(xiàn)的時候，他對外界的感恩的心就沒有了，他認為什么都是理所當然的。

10、讓事情發(fā)生，讓單位時間里事情的發(fā)生頻率加大，這樣，機會就會加大。這里面，做是最重要的，再從做里悟出很多道理來。

11、要做一件事情，我都是特別的真誠，先得說服自己，讓自己相信。這樣哪怕是特別難的一件事情，別人也能感受到你的相信，可能真是這么回事，對他來說可能真是一個賺錢的機會。

12、一個組織要有不斷創(chuàng)新的能力，一個組織的文化提供了這個公司能不能具有持續(xù)創(chuàng)新的能力。

13、成功跟團隊有關，成功是偶然的失敗是必然的，專注于一件事，個人如此，團隊也依然如此，集中精力把一件事做好。

14、如果一個歷史悠久的公司能夠永葆青春，它要有一個好的內部創(chuàng)業(yè)文化，各個部門都要有創(chuàng)新精神，要敢于否定自己的過去。

15、當你失去謙卑感，你會把自己的利益、自己的想法、自己的要求看得非常重要，反而忘記了實現(xiàn)公司目標才是你的責任和義務所在。

一個企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒有創(chuàng)始人盯著就散架了，因為創(chuàng)新來自于創(chuàng)始人的沖動和激情。如果只是正常運營，就不會有創(chuàng)新，但創(chuàng)新也容易被創(chuàng)始人的基因和他的性格綁架。創(chuàng)始人會成為公司的天花板，他應該經常反思，如果有一些系統(tǒng)性的缺失，則需要重新「發(fā)明」自己，改變自己，讓自己的天花板再高一些。

16、當你注重營銷卻不重視打磨產品和技術的時候，就很容易錯過互聯(lián)網(wǎng)的重大機會！

第一次我錯過了搜索的機會。當時搜狐做導航和分類做得很好，但是后來百度開始做搜索使得效率得到了極大提升，于是百度崛起。后來我們反思進行補救做了搜狗，但還是讓百度搶先了。

第二次我錯過了社交的機會。其實一開始我就看到“多對多”是互聯(lián)網(wǎng)的本質，還收購了ChinaRen，但是我卻沒有把社交做起來，因為當時我還沉浸在奧運會效應、各種事件營銷和媒體關注的光環(huán)中，后來，新浪微博崛起，我決定把搜狐微博做起來，而且把社交網(wǎng)絡做起來，但是在2011年，我陷入了情緒困擾。

2、搜狗王小川：內部創(chuàng)新，只有兩件事可以做

王小川，1978年出生于四川成都，畢業(yè)于清華大學計算機科學與技術專業(yè)，身負諸多榮譽，個人履歷十分豐富。

同時，他和他創(chuàng)立的搜狗與搜狐有著極深的淵源。

作為搜狗的CEO，在王小川的帶領下，搜狗于2017年11月9日正式登陸紐交所，成為一家總市值數(shù)十億美元的上市公司。搜狗上市背后，王小川對于企業(yè)管理有三條關鍵的心得。

1、向“生命”去學習，向人去學習

公司大了之后，員工跟老板就不是一條心了。員工最大的愿望變成了升職加薪，做更多的事情管更多的人，但這跟公司利益不一致。每個人都想做出更多的事管更多的人，因為他要自己個體的生存和發(fā)展，他考慮的不是公司整體的生存發(fā)展，這種情況下公司就開始產生臃腫。

我們需要試圖做的事情，從局部看到企業(yè)的狀態(tài)，改變企業(yè)的基因。這里我要提到一個概念——公司向“生命”去學習，向人去學習：

1）公司不要太參與到特別白熱化的競爭中。競爭太激烈了，會讓我們去改變自己的基因，去做一些沒那么善良，或者說沒那么針對未來的事情。競爭是讓人受傷的一件事，過多的競爭不是好事情，因為競爭當中有損耗，企業(yè)的競爭也很痛苦。通過燒錢去做事情、去拓展市場的時候，就不是用你的內力去提高你真正的服務品質。

2）向生命學習開放性。我們公司的員工喜歡在公司內部做事情，天天跟領導匯報，但我更希望他們走出去，跟客戶去接觸，跟投資人接觸，跟其他公司交流。因為這個生命的本質在系統(tǒng)里面，它是需要跟外界不斷進行物質能量交換的。如果這個公司2000多人就我一個人在外面去做這種交流，那內部的人傷害就會特別大。這樣2000多人就變成了耗在機構里面，慢慢就會死亡。

3）控制員工數(shù)量，減肥，去流程化?？刂埔?guī)模很關鍵，小公司招人難，大公司招人也難，但是控制人員數(shù)量變得更加重要，否則會產生臃腫。要控制項目、控制人頭，避免肥胖。在大公司，減肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。

我特別不喜歡靠流程來解決問題，因為用流程解決問題的話，好像帶來了保障，但是責任就不是在人的身上，而在流程里。如果環(huán)境改變，流程的應變能力比人差很多，所以我更愿意把責任交給人。

4）結合市場，打破匯報關系。向老板匯報比向流程匯報好，向市場匯報比向老板匯報好?？梢栽谑袌錾现袡z驗做得好不好，讓每個人可以釋放自己的能力。

5）控制衰老的過程，減緩晉升和加薪。很多人聽到減緩晉升和加薪肯定不開心，大家都希望能更快晉升和加薪，但沒想過這個晉升和加薪的速度是要匹配員工的成長，以及目標對他的調整。如果項目做得好，在HR專業(yè)領域，項目愿意給他們多發(fā)項目獎金，而不是加薪。

2、團隊管理：包容不同風格，做好長期激勵

管理不同的部門、不同的人的時候特別難，比如我之前開始管銷售，這些人跟技術人員的風格完全不一樣，但是一個公司或者一個人，就像要修一個塔一樣的，下面的地基能撐開，你才有機會建更高，所以這種困難，你要是繞過它，你可能就只能修特別低的房子，如果能把不同的風格融合好，擰成一股繩，你才有機會去建特別高的房子。

所以我是試圖盡可能的去包容不同的風格，而不是這種風格拒絕掉，那種風格拒絕掉......我認為我還是盡可能的適應，去努力的做到把各種風格的人都能吸引進來。

3、公司激勵：激活高管活力，做好內部創(chuàng)新

公司人多之后，我覺得很多時候所謂的激勵，都是讓公司衰老得更快。比如你給員工升職、發(fā)獎金、加薪。加薪、升職是很多員工想要的，但兩件事情無一例外都是傷害創(chuàng)新的。

因為一旦這個兌現(xiàn)之后，你得給他更多錢。創(chuàng)新動力不是在創(chuàng)新本身，而是升職，變更高位置，管更多人，他得到更多安全感。所以公司內部不斷形成一些匯報關系、各種各樣人的關系，就是因為剛性。這種剛性本身第一個對變化是有害的，而升職就是想固化這關系的，同時這就是阻力。所以我覺得公司做大就是在往衰老里走的，跟人一樣，返老還童是一個特別難的事。

經過多年思考，我覺得內部創(chuàng)新只有兩件事可以做：

第一，在你現(xiàn)有產品的方向上，添枝添葉把它做得更好，這是微創(chuàng)新;

第二，利用你的優(yōu)勢，在懂的地方去做創(chuàng)新。

如果超出這兩個范疇，基本上就沒機會了，而且行業(yè)在發(fā)生變化。

3、美團王興：創(chuàng)業(yè)者“修身、齊家、治國、平天下”

關于王興，其實已經說過很多了，這里我們簡單再做一些新的梳理。

1、創(chuàng)業(yè)者不應把自己想得過于強大

1）“修身、齊家、治國、平天下”

“平天下”，對創(chuàng)業(yè)者的解讀就是，你要徹底占領這個市場，“天下”就是你的目標市場。你要選擇正確的目標市場，而且有足夠的規(guī)模，足夠的有價值。因為創(chuàng)業(yè)歸根到底是要解決問題的，如果你解決的問題不夠大，你創(chuàng)造的價值就不夠大。合適的市場，就是你選擇的天下?！捌健钡囊馑季褪?，你不光要進去做，最后還要徹底占領、壟斷他。

“治國”，這里“國”的意思，是你的整個企業(yè)。要“平天下”，需要靠你的企業(yè)，整個團隊去做。治國就是要設計好、治理好整個企業(yè)以及相關的生態(tài)體系。

“齊家”，對創(chuàng)業(yè)者而言，家就是你的直接下屬，因為不管公司規(guī)模多大，CEO能直接管的人都是有限的，個人精力是有限的，他們的質量、投入度、成效對你的治國平天下的計劃有至關重要的影響。

“齊”，一是你要配齊這個團隊，各個角色得配齊；二是使大家的想法盡可能一致，心要齊；三，你要想辦法使他們不管在能力、態(tài)度、還是你對待他們的標準上要一視同仁，要公平，要讓整個事情是有秩序的，標準是對齊的。

“修身”，作為CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板，如果你不能不斷提升自己，那么整個團隊和整個公司是不可能提升的，整個事業(yè)也不可能做大。所以CEO要吾日三省吾身，不停的反省、不停的學習、不停的想辦法提升。

2）創(chuàng)業(yè)要“四縱四橫”

互聯(lián)網(wǎng)到底能做幾大類事情？

我們總結出“四縱四橫”?！八目v”就是：娛樂、信息、通訊和商務，這是人們最基本的一些需求，這四類需求是基本不變的。

變的是“四橫”：搜索、社交、移動、智能硬件。每過五年左右，都有一波大的科技變革，它會帶來這四個方面的變化。浪潮是一波接一波的，移動帶來很多變化，但它并不是最終的終結。

3）創(chuàng)業(yè)者不應把自己想得過于強大

任何企業(yè)，只要內部組織能力的變化趕不上外部環(huán)境的變化速度，死是遲早的事。

其實創(chuàng)業(yè)者不應該把自己想得過于強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作為用戶是市場的一部分，這才是根本性的力量。

2、關于企業(yè)管理：

管理從來都是不完美的。

1）好的管理者引導身邊的人「見自己、見天地、見眾生」。

2）管理，既是團隊拿結果，也是幫助下屬出業(yè)績。

3）作為CEO，我要為這個公司里發(fā)生的一切事情負責，我更要為這個公司里該發(fā)生，但卻沒發(fā)生的事情負責。

4）CEO最重要的三項工作：設定公司的愿景和總體戰(zhàn)略并傳達給所有利益相關方，招募并留住最最優(yōu)秀的人才，確保始終有足夠的現(xiàn)金。

5）得時不時地提醒自己和同事們：在商業(yè)上，沒有什么東西是免費的，也沒有什么東西是無價的。

6）最牛逼的商業(yè)決策不能算小賬，考慮投入產出比時不能受限于局部的所謂理性，因為它最后不僅影響你這個公司能賺多少錢，而且影響你能值多少錢。

7）索羅斯說重要的不是做出正確判斷的頻度，而是做出的正確判斷的量級。巴菲特說自己一生做對的決定不過十來次。

8）遇到管理問題不要太慌張，管理從來都是不完美的。

9）下雪天是否會提早出門以避免遲到，是判斷一個人是否結果導向的一個簡單方法。

10）老祖宗孫子說:「百戰(zhàn)百勝，非善之善者也。不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也」。

11）其實，多數(shù)改革其內容本身并不高深，基本只是常識，難的是共識。

12）我最喜歡的態(tài)度是：一邊建設，一邊建設性的批評。

13）當我認為一個事情很重要，而且能幫助他們成長，我會傾向于給他們思考的方法而不是答案。因為我的速度再快、決策質量再高，能做的事情也是有限的。

14）一位攝影師在比賽中得了金獎，有人問他得獎照片拍攝花了多長時間？也許按下快門只需要0.001秒，但是他為了找到這個機會花了10年。我們做決策也是一樣。

4、快手聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO宿華：從前鋒變成球隊老板，要學會做決策

宿華，1982年出生于湖南一座落后的土家小山寨，畢業(yè)于清華大學，后曾在清華讀博士時輟學，后加入谷歌、百度負責搜索和推薦算法、系統(tǒng)架構等后端技術研發(fā)，期間創(chuàng)業(yè)兩次。2011年，隨著宿華加入，將快手從GIF工具升級為視頻應用。

從近年來宿華的專訪及演講中，我們摘錄了一些他的原則體系、創(chuàng)業(yè)建議以及決策的方法。

1、用6年拿下一個工程師，最底層原則是利他

作為CEO，我最多的時間是尋找優(yōu)秀人才。

有一個案例，就是一位工程師，我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，就在邀請他加入，從2008年開始，一直追到2014年，我第三次創(chuàng)業(yè)的時候，才成功把他邀請過來。

我們選人的標準，首先是他聰明，有好的專業(yè)技能，隨著公司越來越大，我們越來越注重人的價值觀和使命感，是不是跟我們公司的方向匹配。

當時他的想法是想要改善家庭的經濟條件，讓家人過得更好。到后面，因為我的想法進化了，我覺得解決社會問題可能比掙錢更重要。也是解決社會問題本身打動了這位工程師，所以選擇加入了我們。

我們人生中有很多的選擇，面對不同的機遇，不同的資源，有很多取舍之道，當做重要選擇的時候，我的原則體系還蠻多的，通常在碰到沖突的時候，這些原則才會顯示它的威力。

第一個最底層的原則，我覺得還是利他，把自己的幸福感建立在能夠廣泛利他的基礎之上。

第二個原則是第一性原理，即對一個事情的本質理解得比較透了，再去做艱難的決策，盡量減少模糊決策、沖動決策的可能。

第三個原則是長期利益和短期之間的平衡，也會是一個非常需要注意的地方。

2、創(chuàng)業(yè)者核心素質：失敗了換個姿勢再來一次

我認為一個創(chuàng)業(yè)者最核心的素質和能力：

首先，有屢敗屢戰(zhàn)的勇氣，這種勇氣也不是憑空而來的，我覺得也是一種傳承。像我的家庭，我的父輩在我很小的時候，就離開公務員隊伍，開始創(chuàng)業(yè)。如果你沒有勇氣的話，你都沒辦法邁出第一步。

具體到一次創(chuàng)業(yè)：

第一，應該更充分地研究現(xiàn)有行業(yè)。舉個例子，你應該多用用同行的產品，用用前輩們的產品，用用已經有的國內國外的產品，應該多去體驗、多去了解。

其次，要避開他們，要做他們不做的事情，做那些前輩們不愿意做，但是很苦逼的事情。

第三，如果你失敗了，就換個姿勢再來一次。

人的需求永遠是迭代的。

以電商為例，最早我們在網(wǎng)上買不到東西，我們會想怎樣安全地買到東西。后來可以安全買到東西后，我們想要買到更多東西。當我們能夠買到更多東西，我們天天去逛，每天可以逛幾個小時，逛不完的時候，我們又想，能不能省時間，能夠買到精品。后來買精品還不夠，我們是不是能夠到全球去買最優(yōu)質的商品。到最后又開始出現(xiàn)網(wǎng)紅電商。

你會發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上購買商品就經歷了很多的迭代，每一次前一個需求得到滿足，用戶的需求就開始進化。所以當我們去做未知事情的時候，我們是看已知的哪些事情被解決了，那我們在此基礎上往前再邁一步。

3、從前鋒轉變?yōu)榍蜿犂习澹易鰶Q策的兩種方法

我們做決策其實跟遇到的問題的特點有很大關系。

早期我自己還在球場上踢前鋒，碰到的問題相對來講更具體，就是一個球傳到我腳下，我如何去過人射門，它很具體，偏用戶洞察和業(yè)務判斷，那時候就是先有一些直覺的引導，然后再到大數(shù)據(jù)里去做觀察和矯正，就可以得到相對高效率、高質量的決策了。

但是隨著公司的規(guī)模越來越大，我從一個足球的前鋒變成一個球隊的教練，又變成一個球隊的老板，如果仍然是一個前鋒的話，組織一定是有問題的。

在決策時，問題過濾層次越來越多，最后落到我身上的問題復雜性也變得越來越高，反饋周期也越來越長。

我有兩種方法：

第一種是更加理性，比如對于這個問題所有的相關信息，我們要求古今中外全搞清楚。

不能只看自己，也要看外邊，看他們過去怎么做，現(xiàn)在怎么做，甚至要看他們對未來怎么認知。使得我們的決策不是從零出發(fā)，而是能夠站在歷史的、巨人的肩膀上。

相對來講研究的投入會很大，時間周期會偏長，但可以避免犯一些低級錯誤。

第二種，是用手上已有的信息，通過自己對這個問題的感知，對問題中利益方情緒的感知或者利益的判斷，偏直覺性地決策。

前者需要相對長的時間，有時候可能會來不及，所以只能在極少、極重要的問題上用這個方法。當碰到很多需要相對快速決策的情況時，就要用第二種方法。

但我個人目前可能還是會傾向于前者，就是對于一個決策所需要的輸入做充分的收集。

我會希望10年后的自己更懂得表達自己，而不止是一個觀察者和思考者。

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