來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨John Rampton
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領(lǐng)導(dǎo)者說：

有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不得不說“不”。這并不總是一個(gè)容易說出口的詞，但這就是成功的企業(yè)家與其他人的區(qū)別。

每當(dāng)像比爾·蓋茨（Bill Gates）、沃倫·巴菲特（Warren Buffett）或英國(guó)最具有傳奇色彩的億萬富翁理查德·布蘭森（Richard Branson）這樣的人發(fā)言時(shí)，我們都有一種傾聽的傾向，因?yàn)槲覀兿胍私馑麄兪侨绾稳〉媚欠N程度的成功的？

01

從不推卸責(zé)任
 

當(dāng)出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，成功人士不會(huì)把矛頭指向別人。他們對(duì)自己負(fù)責(zé)，承認(rèn)錯(cuò)誤。他們不會(huì)指責(zé)別人，而是已經(jīng)在努力確保自己不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤。

正如已故的史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)曾經(jīng)說過的那樣，“那些瘋狂到以為他們能夠改變世界的人才能真正地改變世界（Because the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.）?！?/span>

1985年，在推出了失敗的Apple III和Lisa電腦后，面對(duì)公司發(fā)展方面出現(xiàn)的分歧，蘋果公司陷入了權(quán)力斗爭(zhēng)。1985年，董事會(huì)選擇了讓喬布斯出局，因?yàn)樗麄兏械健疤O果終將毀在他的瘋狂下”。

喬布斯心灰意冷，干了一系列莫名其妙的舉動(dòng)：他向美國(guó)航空航天局申請(qǐng)隨“挑戰(zhàn)號(hào)”進(jìn)入太空；他去了莫斯科，想從此就在蘇聯(lián)的學(xué)校推廣電腦；他騎著自行車在意大利狂奔，給朋友打電話，說自己也許會(huì)像落魄的藝術(shù)家一樣從此客居歐洲；他考慮隱居到某個(gè)偏僻的角落種花，等以后朋友來拜訪，會(huì)想這么獨(dú)特的創(chuàng)造力卻只能悲哀地浪費(fèi)在8公頃的小花園里……

然而，幾個(gè)月后，他想通了：“我依然熱愛我所做的一切，蘋果的形勢(shì)變化絲毫沒有改變這點(diǎn)，我決定從頭來過?！?/span>

在2010年回憶這段尷尬歷史時(shí)，他這樣說道：“被蘋果解雇是我所經(jīng)歷過的最棒的遭遇。成功的沉重感被再度從零開始的輕松感取代了，每件事情都不再那么確定。它釋放了我，讓我進(jìn)入我人生中最有創(chuàng)造力的一個(gè)階段。”

“在這個(gè)過程中，你一定會(huì)犯錯(cuò)誤?！毕駟滩妓惯@樣的人不會(huì)到處推卸責(zé)任。

02

他們思想開放

富人們總是在在尋找新的觀點(diǎn)、創(chuàng)新的想法，以使他們的企業(yè)變得更大，更好和更強(qiáng)。如果他們不愿意接受團(tuán)隊(duì)成員的新想法，他們將無法適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步不斷向他們施加的變化。
 

比爾·蓋茨（Bill Gates）鼓勵(lì)員工暢所欲言，員工對(duì)公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點(diǎn)，都可以毫無保留地提出批評(píng)、建議或提案。

他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會(huì)有前途。”

微軟公司開發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對(duì)公司的制度、管理等各方面作出評(píng)價(jià)。比爾·蓋茨和其他高層領(lǐng)導(dǎo)以及人事部門都會(huì)仔細(xì)地研究這些調(diào)查結(jié)果，并及時(shí)制定有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃。

1995年，當(dāng)比爾·蓋茨宣布公司不涉足Internet領(lǐng)域的時(shí)候，很多員工提出了反對(duì)意見。其中，有幾位員工直接發(fā)郵件給比爾蓋茨說：這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人也持反對(duì)意見時(shí)，比爾蓋茨用了很多時(shí)間與這些員工見面交流，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》一文，承認(rèn)了自己的過錯(cuò)，并及時(shí)扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時(shí)，他還把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到了Internet部門。

那些批評(píng)比爾蓋茨的人不但沒有受到處分，而且得到了重用，后來都成為公司重要部門的管理者。

03

他們適度冒險(xiǎn)

你認(rèn)為沃倫?巴菲特(Warren Buffett)總是謹(jǐn)慎行事而致富嗎？富人明白走出舒適區(qū)、冒險(xiǎn)的重要性。

巴菲特說：“我感到投資者不能少了冒險(xiǎn)精神,對(duì)很多的投資人來講,成功通常是冒險(xiǎn)的收獲?！?/span>

幾乎所有人的都知道股市的風(fēng)險(xiǎn)很大。但一個(gè)投資者如果沒有起碼的冒險(xiǎn)精神,那么無疑要失去很多的投資機(jī)會(huì)。另一方面,只有具有高風(fēng)險(xiǎn)投資的魄力,才能夠在投資市場(chǎng)中獲得最大的利益。這一點(diǎn)除了巴菲特之外,著名的投資大家索羅斯的經(jīng)歷也可以證實(shí)。

事實(shí)上,華爾街上沒有一個(gè)金融投資人是膽小鬼。與之相反,那些最成功的投資家往往就是最大的冒險(xiǎn)家。

然而，風(fēng)險(xiǎn)是要計(jì)算的。在同意一項(xiàng)新協(xié)議之前，富人首先要權(quán)衡利弊。雖然富人正在尋找新的機(jī)會(huì)來增加他們的利潤(rùn)，但他們不愿意把所有的錢都押在一樁可能會(huì)讓他們的公司付出代價(jià)的交易上。巴菲特從不投資那些他認(rèn)為有可能失敗的公司。

喜歡冒險(xiǎn)的巴菲特,絕對(duì)不贊成冒沒有把握的風(fēng)險(xiǎn)。

用對(duì)你重要的東西去冒險(xiǎn)贏得對(duì)你并不重要的東西，簡(jiǎn)直無可理喻，即使你成功 的概率是100比1，或1000比1。如果你給我一把槍，彈膛里一千個(gè)甚至一百萬個(gè)位置，然后你告訴我，里面只有一發(fā)子彈，你問我，要花多少錢，才能讓我拉動(dòng)扳機(jī)。我是不會(huì)去做的。你可以下任何注，即使我贏了，那些錢對(duì)我來說也不值一提。如果我輸了，那后果是顯而易見的。我對(duì)這樣的游戲沒有一點(diǎn)興趣?？墒?因?yàn)轭^腦不清楚，總有人犯這樣的錯(cuò)。---沃倫?巴菲特(Warren Buffett)

04

設(shè)定明智的目標(biāo)

世界上最成功的人都知道自己想要什么，以及如何達(dá)到目標(biāo)。他們能夠到達(dá)他們的目的地，因?yàn)樗麄円呀?jīng)建立了他們記錄和跟蹤的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。

亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)是一位杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)新者。他十分注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的癡迷，從他業(yè)余時(shí)間從事的項(xiàng)目中便能一窺端倪。

比如，他在德克薩斯州遙遠(yuǎn)的深山里打造的“萬年鐘”——他自己拿出4200萬美元，雇人在山腰挖洞以放置一口能顯示未來1萬年時(shí)間的巨型大鐘。

他為何要去癡迷于1萬年以后的事情呢？我們也許能從貝佐斯在亞馬遜1997年上市時(shí)致股東的一封信中找到答案——一份闡述長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)益處與方法的“宣言”。這封信的主要內(nèi)容是：

如果我們作為個(gè)人或企業(yè)不能作出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，那么就無法實(shí)現(xiàn)我們的潛力。

在之后的每一年里，貝佐斯在致股東的所有信件中都會(huì)附上這封信，提醒企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚的重要性，而每一年，他都證明自己是對(duì)的。

亞馬遜在一間車庫(kù)內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個(gè)人，但如今它已徹底改變了我們購(gòu)買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，它的成功主要?dú)w功于像Amazon Kindle這樣經(jīng)過長(zhǎng)期規(guī)劃的產(chǎn)品。

貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時(shí)說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就太多了；但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規(guī)劃，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就少了很多——因?yàn)楹苌儆泄驹敢膺@樣干。”

05

知道如何解決問題
 

成功的人是優(yōu)秀的問題解決者——這就是他們獲得財(cái)富的原因。他們看到了解決問題的機(jī)會(huì)，并且有能力將解決問題的技能運(yùn)用到工作中。

馬克?扎克伯格(Mark Zuckerberg)一向以來的人設(shè)很鮮明的標(biāo)簽——一個(gè)靦腆的技術(shù)宅，數(shù)據(jù)丑聞讓Facebook陷入一場(chǎng)公關(guān)與政治危機(jī)，面對(duì)嚴(yán)肅的議員和晃眼的鎂光燈，面對(duì)一輪又一輪尖銳直率，或絮叨無序，甚至奇葩無知的車輪戰(zhàn)審問，扎克伯格以極大的耐心回答了每一個(gè)問題，向每一位提問議員不厭其煩地重復(fù)他的歉意和承諾。

“我認(rèn)為我們能解決問題，但需要幾年時(shí)間。我希望能在3個(gè)月或6個(gè)月時(shí)間內(nèi)解決，但實(shí)際上，想要解決其中的問題的確需要更長(zhǎng)時(shí)間。”“我們有很多問題，我的確可以做得更好。我很樂觀，相信我們能夠解決其中很多挑戰(zhàn)，相信我們會(huì)渡過難關(guān)。如果5年或10年之后再來回顧現(xiàn)在，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，能夠在網(wǎng)上相互聯(lián)系，能夠發(fā)出自己的聲音，能夠相互分享重要的事情，真是一件積極的事情?！?/span>

優(yōu)秀的企業(yè)家能夠在企業(yè)最關(guān)鍵的時(shí)刻承擔(dān)起他需要承擔(dān)的痛苦與壓力，正面面對(duì)，解決問題。盡管也許他并不擅長(zhǎng)于此。

06

懂得激勵(lì)他人
 

受到激勵(lì)的員工不僅工作效率更高，同時(shí)也會(huì)反過來激勵(lì)自己身邊的人去追求更高的目標(biāo)，組織才能實(shí)現(xiàn)真正的突破，這是是貝恩咨詢公司美國(guó)芝加哥辦事處合伙人艾瑞克·加頓（Eric Garton）的觀點(diǎn)。

貝恩做了一個(gè)有2000人參與的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅會(huì)鼓舞人心，還會(huì)將優(yōu)勢(shì)巧妙組合，激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都去大膽擔(dān)負(fù)起任務(wù)，并能為結(jié)果負(fù)責(zé)。同時(shí)他們會(huì)通過授權(quán)而不是命令和控制來獲得更高的業(yè)績(jī)。

正如比爾·蓋茨所說，“當(dāng)我們展望下一個(gè)世紀(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將是那些賦予他人權(quán)力的人?！?/span>

除了高薪、股票和期權(quán)，對(duì)于從事研究工作的人，他們更看重的是自己的智慧能夠有一個(gè)發(fā)揮的地方，并得到肯定，蓋茨會(huì)給每位參與軟件產(chǎn)品研發(fā)的員工發(fā)一枚鐫刻著其參與的項(xiàng)目的名稱的銅牌，上面刻的產(chǎn)品記錄越多，說明獲獎(jiǎng)?wù)邊⑴c的工作與貢獻(xiàn)越多。這枚微軟銅牌已經(jīng)代表了一個(gè)員工為人類生活質(zhì)量的提高和工作方式的改進(jìn)所做的一切貢獻(xiàn)。

對(duì)于研究、工程師和產(chǎn)品開發(fā)者來說，銅牌所帶來的成就感、滿足感是任何物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都無法取代的。

07

主動(dòng)出擊
 

“你必須行動(dòng)，現(xiàn)在就行動(dòng)。——拉里·埃里森

富人不會(huì)坐等成功來敲他們的前門。不是很方便。他們成功了，因?yàn)樗麄冇脛?chuàng)造力和激情讓它發(fā)生。

拉里·埃里森（Larry Ellison）和比爾·蓋茨是死對(duì)頭，他和喬布斯是好基友。他被稱為硅谷花花公子， 4次結(jié)婚，4次離婚。他身價(jià)最高時(shí)達(dá)475億美元，是地球上最富有的5個(gè)人之一。 

然而直到32歲之前，埃里森的人生還是一個(gè)大寫的loser。埃里森是猶太裔美國(guó)人，1944年出生于曼哈頓，埃里森出生時(shí)時(shí)他的未婚媽媽只有19歲。由于生母沒有能力撫養(yǎng)孩子，于是將埃里森送給他的姑媽撫養(yǎng)。大二的時(shí)候，埃里森養(yǎng)母去世，他隨后從大學(xué)退學(xué)。之后不久，埃里森進(jìn)入芝加哥大學(xué)，但是只上了一個(gè)學(xué)期，再次不辭而別。埃里森曾頻繁地更換工作，曾在機(jī)械廠當(dāng)過工人。悲催的是，由于公司裁員減負(fù)，埃里森被公司開除了。1976年，埃里森32歲，他一無所有。

32歲那一年，他的人生發(fā)生了轉(zhuǎn)折。1977年，IBM的研究員發(fā)表了論文《大型共享數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)的關(guān)系模型》，奠定了關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的理論基礎(chǔ)。不過IBM的研究員大多為學(xué)術(shù)背景，并沒有重視這篇論文背后的商業(yè)價(jià)值，埃里森在拜讀之后立刻嗅到了商機(jī)并著手研究。

于是，正處于第一段婚姻終結(jié)又被公司開除的埃里森，用自己的全部身家1200美金和朋友合伙創(chuàng)立了“軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室”，即甲骨文的前身。恰逢美國(guó)中央情報(bào)局（CIA）急需一個(gè)現(xiàn)代系統(tǒng)軟件來幫忙管理他們雜亂的情報(bào)信息，但業(yè)內(nèi)老大哥IBM只有理論和原型沒有產(chǎn)品。借著這個(gè)機(jī)會(huì)，埃里森不僅偷師學(xué)藝IBM，更只用了幾個(gè)月就向CIA交貨了。第一代數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品名叫“Oracle 2”，盡管它本身漏洞百出，但埃里森認(rèn)為沒有人會(huì)選擇買一款初級(jí)產(chǎn)品，于是他們其實(shí)根本就沒有發(fā)布過“Oracle 1”，而直接是“Oracle 2”命名了。

埃里森說：“當(dāng)市場(chǎng)已經(jīng)是可口可樂的天下時(shí)，百事可樂要花好幾倍的錢才能奪得可口可樂1%的市場(chǎng)?！睘榱俗屪约旱漠a(chǎn)品在市場(chǎng)上占得先機(jī)，埃里森又用金幣作為公司軟件推銷員的報(bào)酬，誘惑他們?yōu)榧坠俏牡漠a(chǎn)品開疆辟土占領(lǐng)市場(chǎng)?！懊涝獣?huì)貶值，但是金幣不會(huì)呀！”全球各地的推銷員果然斗志昂揚(yáng)，以每年100%的速度增長(zhǎng)速度，將甲骨文的產(chǎn)品席卷了整個(gè)世界。短時(shí)間內(nèi)，甲骨文在數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)上的占有率毫無爭(zhēng)議的成為了世界第一。 

08

他們是終身學(xué)習(xí)者
 

你學(xué)習(xí)的日子不會(huì)因?yàn)槟銖拇髮W(xué)畢業(yè)并有一張文憑來證明它而結(jié)束。雖然你可能不必親自走進(jìn)教室，但成功人士會(huì)不斷學(xué)習(xí)新的技能和技巧，幫助他們實(shí)現(xiàn)新的職業(yè)和個(gè)人目標(biāo)。

正如理查德?布蘭森(Richard Branson)所言:“停止學(xué)習(xí)的那一天，就是你停止生活的那一天。”

理查德·查爾斯·尼古拉斯·布蘭森爵士(Richard Charles Nich-olas Branson)是英國(guó)著名企業(yè)維珍集團(tuán)的創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)，旗下有近200家公司，是當(dāng)今世界上最富傳奇色彩和個(gè)性魅力的億萬富翁之一。維珍集團(tuán)旗下的包括有:維珍航空(英國(guó)航空的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)、維珍火車、Virgin Mobile、維珍可樂、維珍能源。

09

深思熟慮
 

成功人士非常善于解決問題，因?yàn)樗麄兝米约旱娜穗H網(wǎng)絡(luò)找到解決方案。他們向正確的人提出正確的問題來解決問題。提出一個(gè)問題。

盡可能收集多的證據(jù)。根據(jù)證據(jù)制定公理，并嘗試為每個(gè)公理設(shè)定一個(gè)可能性的概率值。

根據(jù)有效性得出結(jié)論，以便確定：這些公理是否正確，是否相關(guān)，是否必然導(dǎo)致這個(gè)結(jié)論，以及有多大概率？試圖推翻結(jié)論。

尋求別人的反駁，進(jìn)一步幫助打破你的結(jié)論。

如果沒有人可以使你的結(jié)論無效，那么你可能是對(duì)的，但你并不一定是對(duì)的。

這就是科學(xué)的方法，而這對(duì)于搞清楚棘手的事情真的很有幫助。但是大多數(shù)人不會(huì)使用它，他們更愿意一廂情愿，他們無視反駁，他們根據(jù)別人正在做什么和沒有做出什么的結(jié)果來形成結(jié)論。這樣的推理就會(huì)導(dǎo)致「這是真的，因?yàn)槲艺f的是真的」，但不是因?yàn)樗陀^上是。

10

他們懂得取舍
 

有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不得不說“不”。這并不總是一個(gè)容易說出口的詞，但這就是成功的企業(yè)家與其他人的區(qū)別。他們有足夠的信心離開那些沒有帶來任何好處的投資或商業(yè)伙伴。

從1990年到1993年，IBM公司連續(xù)虧損額達(dá)到168億美元， 創(chuàng)下美國(guó)企業(yè)史上第二高的紀(jì)錄。。

納貝斯克食品公司的CEO郭士納出任IBM新一任董事長(zhǎng)。他先是出售了IBM大廈，然后下令停止了幾乎所有的大型主機(jī)生產(chǎn)線，緊接著宣布裁員4.5萬人，創(chuàng)下美國(guó)商業(yè)史的紀(jì)錄。因?yàn)橹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)停擺和支付巨額解約金，1993年IBM狂虧80億美元。

1995年的6月5日，郭士納讓IBM斥巨資35億美元強(qiáng)行收購(gòu)了蓮花（Lotus）軟件公司。他看中的是蓮花公司的網(wǎng)絡(luò)軟件Notes，它控制了34％以上的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。IBM通過收購(gòu)，以最短的時(shí)間，從最快的捷徑突進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)，從而擁有新的技術(shù)核心能力，完成了一次華麗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓IBM搶到了第一張通往新世界（互聯(lián)網(wǎng)）的船票。

郭士納在IBM任職的九年間，使面臨絕境的“藍(lán)色巨人”重新崛起，公司股價(jià)上漲了1200%，他被稱為“扭虧為盈的魔術(shù)師”。
 

11

用事實(shí)決策
 

在他們一次著名的談話中，安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）告訴拿破侖·希爾說:“沒有合理的理由，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)認(rèn)為任何事情都是理所當(dāng)然的?！彼麄冋J(rèn)為在作出判斷之前先了解事實(shí)是必須的因素，他們會(huì)迅速而明確地采取行動(dòng)?！?/span>

早年，卡內(nèi)基的公司斥巨資購(gòu)進(jìn)一座當(dāng)時(shí)最新的煉鋼爐，但是效益不佳。為了弄清其工作原理，專門雇傭了一名德國(guó)科學(xué)家。經(jīng)過反復(fù)實(shí)驗(yàn)，最終發(fā)明了一種從鋼爐底部吹入高壓熱氣流的煉鋼方法。

用此法煉鋼，雖然鋼爐的使用壽命大為縮短，但由于生產(chǎn)效率的極大提高,鋼爐的平均生產(chǎn)成本大幅度降低了。

無論是解雇一名員工，還是決定向公司投資多少，成功的企業(yè)家都不會(huì)做出任何輕率而激烈的決定。他們意識(shí)到，在做任何商業(yè)決定之前，他們需要所有擺在面前的事實(shí)。

12

主動(dòng)彌補(bǔ)短板
 

你知道理查德·布蘭森有誦讀困難癥嗎？

8歲那年，布蘭森被送到寄宿學(xué)校，剛剛?cè)胄２痪?，他就淪為了笑柄。老師、同學(xué)都發(fā)現(xiàn)他不是一般的笨，他理解不了最簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)運(yùn)算，記不住所有學(xué)過的新題目。他被迫接受了邏輯和智商測(cè)驗(yàn)，最終被判定為有嚴(yán)重的閱讀困難癥。不多久，他的功課就落后整整2年，周圍人都視他為低能兒、白癡。

如果是這樣，你知道他認(rèn)為這是他的優(yōu)點(diǎn)之一嗎？

布蘭森還意識(shí)到，他需要一個(gè)有才華的團(tuán)隊(duì)來幫助管理維珍旗下的所有公司。布蘭森不是事事親力親為，而是讓自己周圍的人都能完成自己無法完成的任務(wù)。

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