來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨翁怡諾
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食品+餐飲是個超級大賽道，也是這兩年熱點最多的領(lǐng)域之一。從咖啡、茶飲、新速食等創(chuàng)新品類，到鹵味、面館、調(diào)味品等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，都在不同程度地爆發(fā)新機(jī)會。

無數(shù)創(chuàng)業(yè)者、投資人齊聚一堂，但哪些品類才能穿越周期？從單店模型、爆款打磨，到后端供應(yīng)鏈、長期的戰(zhàn)略定力，如何把握品牌的成長節(jié)奏和打牌次序？如何思考所處賽道局部戰(zhàn)爭、長期戰(zhàn)爭的階段性終局？

圍繞上述問題，最近在弘章資本聯(lián)合新希望集團(tuán)、參加CANPLUS、華餐會、浪潮新消費等機(jī)構(gòu)舉辦的美味中國高峰論壇上，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾深度分享了自己在“美味”賽道做判斷的底層框架。

弘章資本過去十年的投資案例中有60%以上和“吃”有關(guān)，如紫燕百味雞、寶鼎天魚、錢大媽、賓西牛肉、青花椒砂鍋魚、唐餅家等，希望其在“美味”賽道的堅定布局和深度思考，能幫大家更少地被流動的信息裹挾，構(gòu)建起內(nèi)心的秩序。

以下截取部分精彩內(nèi)容，與大家共享。

今天是第一屆美味中國高峰論壇，從主題策劃到今天的正式落地，雖然只經(jīng)歷了很短的時間，但我們特別想把“吃”這件事情做好。

回顧過去十年，弘章60%以上的投資案例都和“吃”有關(guān)，這更加堅定了我們在這個賽道上的布局。

今天分享的內(nèi)容是站在投資者的角度，對美食投資框架的核心思考。

1

“美味”品類速覽，什么是最高等級的生意

梳理了市場上的數(shù)據(jù)后，我們大致是按照這樣的方式對美食進(jìn)行分類：餐飲連鎖、餐飲供應(yīng)鏈、食品、調(diào)味品、飲料、酒。

在弘章的邏輯里，餐飲大致可以分為快餐、休閑餐、正餐、快休閑和休閑快餐。

后兩個詞是我自己發(fā)明的，因為有一個非常有意思的現(xiàn)象：每15元就會有一個價格帶競爭，最近出現(xiàn)的投資機(jī)會都在新的價格帶上。

比如快餐型是20元，加15元的客單價到35元，就產(chǎn)生了一個新的價格帶，我們叫它休閑快餐。

而80元的休閑餐往下打15元，會出現(xiàn)另一個60元左右的價格帶競爭，這一類翻臺比較快的我們稱之為快休閑餐。

點心也是一個超級賽道，因為現(xiàn)在都在追求國潮、中式點心復(fù)興，最后一類是團(tuán)餐。

目前餐飲的時間段邏輯是“五道口”：早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵。在設(shè)計商業(yè)模式時，也要看在“五道口”中占了幾道，占的時間越長，價值越大，就越能看到在時間段中帶來的營收提升。

另外，在餐飲的邏輯里，還要分清楚是果腹場景還是休閑場景。理論上，場景和內(nèi)容越基礎(chǔ)，市場容量越大。

餐飲供應(yīng)鏈中會提到食材供應(yīng)鏈、預(yù)制菜、RTC/RTE。調(diào)味料有基礎(chǔ)調(diào)味品、復(fù)合調(diào)味品。

食品領(lǐng)域中，烘焙起得非常快，零食也呈現(xiàn)出了多元的特征，很多食品都在零食化，并且很多新品類誕生的背后也是零食化的邏輯。

比如鹵味是一個大家非常關(guān)注的超級賽道，植物肉也出現(xiàn)了技術(shù)的快速迭代和升級，這些都是當(dāng)下正在發(fā)生的創(chuàng)新變化。

飲料有茶飲、果汁、水、咖啡，但什么是最高等級的生意？我認(rèn)為是酒，白酒既有文化屬性，現(xiàn)金流又好、市值高，這是非常好的行業(yè)，同時低度酒也起得很快，有很多創(chuàng)新的機(jī)會。

2

在超級賽道做投資的十條底層思考

弘章為什么要提出這樣的投資框架？因為在今天評判一個項目好不好、要不要投的本質(zhì)，是要在內(nèi)心形成一個穩(wěn)定的框架，用一個圈來套住其中的邏輯。

這沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，每一個機(jī)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的圈可以是不一樣的，但是都需要有一個圈來框定，進(jìn)行邏輯的判斷。

1、哪些品類可以穿越周期？

周期性反映了波動趨勢，很多領(lǐng)域都有自身的周期性特征，稱為“一切皆有周期”。

周期的預(yù)判對投資是非常重要的，因為從長期來看，都是趨勢的產(chǎn)物。過程中會分為長周期和短周期，如果能跨越時間維度，就是超級大生意。

比如酒就是人類歷史上的一個非常長的長周期生意，因為它有順應(yīng)人性的成癮性特征，符合成癮性的品類往往是長賽道、超越周期的。今天的咖啡賽道也很熱，有一個很重要的原因，它是軟性成癮品。

成癮品的特點是既有耐受力的提升，還有社交作用。比如我原來喝一兩酒就倒下了，但如果經(jīng)常喝，可能一斤才會倒。

耐受力可以帶來社交，因為有上癮性的品類會因為流行傳播而變成社交品類。比如煙也是一個超級品類，它背后的底層邏輯就是能夠長期增長。

2、如何找到企業(yè)成長背后的驅(qū)動因素？

生意增長的表面原因一眼就能看明白，但還要找背后的第二層、第三層邏輯，這需要非常底層的思考。

比如很多美食都是與連鎖有關(guān)的，連鎖業(yè)態(tài)里最重要是什么？是老店的復(fù)制能力和同店的增長能力。

同店增長在資本市場中非常重要，我們做過一個回歸分析，很多業(yè)態(tài)的市值和同店增長率之間有高度的關(guān)聯(lián)性，同店的數(shù)字一下調(diào)，市場立刻就給出了負(fù)反饋市值。

再向下一層，連鎖業(yè)態(tài)需要思考單店成型背后的原因，能給消費者創(chuàng)造怎樣的價值？是做果腹模型，還是休閑模型？要偏營銷驅(qū)動，還是偏產(chǎn)品驅(qū)動？

清楚地知道成長路徑是非常重要的，對最底層的邏輯思考得越清楚，生意的確定性就越大。

另外，有相當(dāng)一部分品牌的驅(qū)動邏輯是認(rèn)知和轉(zhuǎn)換率。消費者今天對一個產(chǎn)品有了體驗、互動后，再來對轉(zhuǎn)換率進(jìn)行思考。

所以品牌驅(qū)動的背后一定有觸動增長的點，也許用第一層或第二層思維能發(fā)掘到更本性的視角。

3、品牌成長的次序問題

任何一個企業(yè)、機(jī)構(gòu)的發(fā)展不可能是一帆風(fēng)順的，而是呈現(xiàn)45度角的成長趨勢，而且一定有其本身的規(guī)律，一般是有階梯型增長的。

什么是有階梯型的增長？就是在某一點上會出現(xiàn)高增長階段，但也會走平，因為會遇到瓶頸增長不動了，所以通常要研究為什么會出現(xiàn)瓶頸、如何突破瓶頸。

在一個企業(yè)的發(fā)展歷程中，通常不是做錯了事情而產(chǎn)生局限性，而是打錯了牌的次序，沒有把有限的資源進(jìn)行有序地配置。

高手就是抽到一般的牌，但最后打贏了，低手抽到的都是好牌，卻打輸了，所以經(jīng)營企業(yè)需要控制好節(jié)奏，控制好現(xiàn)金流。

其實很多企業(yè)的現(xiàn)金流非常好，卻總在打牌次序、節(jié)奏感的控制上出錯，看歷史上不同項目和企業(yè)的成長路徑，都有一個的特征：先慢后快。

單店模型、核心爆款產(chǎn)品的打磨其實是很慢的，沒有人隨隨便便就能成功，所以做大爆款的時候，要抓住后面高速增長的機(jī)會，匹配好節(jié)奏感是非常重要的。

4、選品類就是選命運(yùn)

對于選擇做什么生意的問題，我經(jīng)常用“宿命論”的方式思考，選品類就是選命運(yùn)，創(chuàng)業(yè)、投資的核心競爭力都是命好。

比如正好有一種超級品類，居然還沒有人做，也還沒有人把它打爆，這種歷史性的機(jī)會就是最好的命運(yùn)，所以選品類是創(chuàng)新的第一步。

一個非常有意思的視角是：大部分機(jī)會都源于品類創(chuàng)新或業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

比如連鎖就是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，還是同樣一盤貨，但組合出了不同的營銷點、營銷效果，很好地吸引了人群。

品類創(chuàng)新是在舊的品類認(rèn)知上進(jìn)行了迭代，找到了新的營銷點。剛才提到的很多品類都出現(xiàn)了這樣的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，這也是今天如此多創(chuàng)業(yè)者、投資人聚集一堂的原因，因為創(chuàng)新點會不斷地出現(xiàn)。

在創(chuàng)新的過程中，我們非常關(guān)注的一點是品類的基礎(chǔ)性，大生意就是能夠?qū)⒒A(chǔ)品類做出差異化，其實選出基礎(chǔ)品類不難，但做出差異化特別難。

如果今天看到有人要做水、做大米，我的第一反應(yīng)是：失敬，失敬，居然敢創(chuàng)業(yè)做這么難的事。有時候入手很容易的不一定跑得遠(yuǎn)，難而正確的事情才是真正長坡厚雪的賽道。

第二點是鏈接消費者的能力，企業(yè)都希望能創(chuàng)造更多的價值，那什么是能創(chuàng)造更多價值的業(yè)態(tài)？是能夠鏈接更多消費者的生意。

鏈接越多價值越大，所以視角是要從鏈接消費者的維度進(jìn)行思考。餐飲企業(yè)、銷售商品企業(yè)其實都能夠創(chuàng)造出與消費者的鏈接。

去年上半年的疫情，讓餐飲企業(yè)受到了很大的壓力，所以很多餐飲老板在私下聊的時候，想明白了一個重要道理：需要在供應(yīng)鏈上有更多的投入，因為門店端是與消費者建立鏈接、讓消費者有體驗的點，也是能夠低成本做品牌的點，所以門店很重要。

其實還可以有別的方式，比如讓零售化的產(chǎn)品再變現(xiàn)一次。所以今天的很多轉(zhuǎn)型都是向供應(yīng)鏈和調(diào)味料方向，這也是調(diào)味料賽道越來越熱的重要原因。

第三點是對生意邊界的思考，我一向的觀點是：生意沒有想象的那么大，其實很多創(chuàng)業(yè)者對于品類的邊界感不強(qiáng)。

在真正的業(yè)務(wù)競爭中，很多生意的天花板比我們想象得小。為什么這樣說？因為很多商業(yè)計劃書的第一頁會寫“這是一個萬億市場”。

這是我最不喜歡怕看到的，哪有那么多萬億市場？市值超過百億的公司并不稀奇，但收入一百億的公司有幾個？

所以創(chuàng)業(yè)者、投資人都需要思考一個問題：所創(chuàng)業(yè)的具體品類到底有多大的規(guī)模？市場容量決定了最后能把企業(yè)做成什么樣的級別和量級。

做成小而美或是大而全都沒有問題，但需要思考生意、能力、運(yùn)營、品類的邊界在哪里。

5、局部戰(zhàn)爭、長期戰(zhàn)爭的階段性終局思維

今天我越來越感覺到“卷”字的威力了，投資也是一個高度內(nèi)卷的市場?，F(xiàn)在有大量的投資機(jī)構(gòu)，狼多肉少，企業(yè)家才是真正的寶貴資源，這與我20年前做投資的情況很不一樣。

三年前，如果有初心、有情懷，還能慢慢做，但今天每個賽道都會特別快地進(jìn)入內(nèi)卷，只要有一個點爆了，就不得不奪命狂奔，當(dāng)然這其中也有很多資本在助推。

但無論如何內(nèi)卷，還需要思考另一個問題：投資者、創(chuàng)業(yè)者在卷到極致時的生存狀態(tài)。

三年前滿大街都是酸菜魚，再之前滿大街是牛蛙，太多的東西被驗證了，估計接下來馬上到處都是中式點心了。

一旦跑出來一個品類，就會快速復(fù)制、資本加持，但是當(dāng)大家最終都打不動的時候會是怎樣的?

剛開始沒有很多門店分流的時候，單店模型一定很漂亮，當(dāng)復(fù)制了100個門店后就會自我分流，而且有那么多內(nèi)卷的伙伴們，所以創(chuàng)業(yè)人需要深度思考的問題是：這場競爭、戰(zhàn)局的階段性的終局是什么？

在走向資本市場時代的時候，有很多能在“高度卷”之下依然生意不錯的，所以早期的排隊不能說明什么，需要的是局部戰(zhàn)爭、長期戰(zhàn)爭的階段性終局思維。

6、如何把握人性？

我相信現(xiàn)在越來越多創(chuàng)業(yè)者的起點邏輯是對消費者的研究、對消費者行為的洞察，因為我最近有一個小思考。

我突然發(fā)現(xiàn)夜間經(jīng)濟(jì)、夜宵經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，因為新一代年輕人的生活規(guī)律真的和我們不一樣，很多外賣的需求是在晚上的，這其中的新認(rèn)知和洞察就會衍生出很多新的商業(yè)模式。

現(xiàn)在也非常流行小酒館模型，背后的原因一定是新的人群帶來了行為的變化。

所以每一個產(chǎn)品都需要對人性的把握、對新的社交形態(tài)的思考，包括對目標(biāo)人群、需求點的關(guān)注，還要進(jìn)一步挖掘產(chǎn)品或業(yè)態(tài)對應(yīng)的場景。

比如點心是做早餐型，還是搭配咖啡拍照形態(tài)的休閑型，這將決定消費頻次、生意大小，所以一定要有清晰的場景畫像、對場景的深度理解。

7、零售、流量、品牌的三大本質(zhì)

把握三大本質(zhì)：零售本質(zhì)、流量本質(zhì)、品牌本質(zhì)，這沒有廣泛流傳，但是我經(jīng)常給自己的靈魂拷問。

第一，零售。零售是由兩門生意拼在一起的。

一端是高度變化的消費者需求，即場景端，場景流量不斷地熵增熵減，一開始很爆火，隨著時間的推移，營銷勢能下降，流量減少，很多連鎖都有這個問題。

另一端是供應(yīng)鏈端，從供應(yīng)鏈維度看到的機(jī)會是需要地不斷提升效率。

長期的單店模型會導(dǎo)致流量下降，這是零售業(yè)默認(rèn)的現(xiàn)實，所以大家一直不斷變化，一會兒做倉儲，一會兒做會員，一會兒做社區(qū)，各種模型不斷迭代。

但一定要在供應(yīng)鏈層面賺錢，所以零售業(yè)未來演化的方向是“超級供應(yīng)鏈+弱鏈接”場景。

第二，流量。大家都在用“流量”這個詞，但流量是什么？

我們與一些電商伙伴琢磨出的說法是：消費者的時間花費。比如消費者在這個場景里看了很久的視頻，花的時間就是流量。

第三，品牌。對于品牌有很多種解讀方式，比如文化、符號，我將品牌理解為消費者接受了一種認(rèn)知，并且這種認(rèn)知不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的池子。

對品牌形象的認(rèn)知力就是加分項，有認(rèn)知力可以加分，缺乏認(rèn)知力就減分，品牌通過長期加減分的積累，最后形成了品牌資產(chǎn)。

8、快消類公司的核心能力有哪些？

我們對快消類公司的核心競爭力進(jìn)行了總結(jié)。

首先，包裝設(shè)計能力是可以差異化的點，很多品類的內(nèi)容物都很類似，但如果有非常好的包裝創(chuàng)新，場景就變了。

可能原來是將產(chǎn)品定義為早餐型，但包裝改變后就變成了休閑型，成為了可外出攜帶、可用于各種酒店的產(chǎn)品。

第二，供應(yīng)鏈管理能力。這是很多創(chuàng)新型企業(yè)的核心痛點，流量的高手有很多，但供應(yīng)鏈端的認(rèn)知管理能力非常缺乏。

第三，品類研發(fā)創(chuàng)新能力。就是做產(chǎn)品的能力，也需要有研發(fā)的技術(shù)。對于今天的新一代創(chuàng)業(yè)者，雖然供應(yīng)鏈產(chǎn)品差異化很難，但品牌營銷、流量打法已經(jīng)成為了基本功。比如15年前的消費類大佬，通常是當(dāng)時做營銷、做傳播特別厲害的。

第四，財務(wù)指導(dǎo)戰(zhàn)略能力。很多好的創(chuàng)業(yè)者在碰到大困難時，腦海中沒有現(xiàn)金流的概念。因為如果一門生意成立，或者現(xiàn)金流有沉淀，一定是在某個地方有杠桿的價值鏈，否則規(guī)模做得越快，死得越快。

9、成功企業(yè)家的六大特質(zhì)

如果五年一個周期，二十年有四次周期，我見過很多企業(yè)家朋友的起起伏伏，但在美味消費領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家都有一些特質(zhì)：

第一大特質(zhì)是他們無論出身，都能快速學(xué)習(xí)。很多企業(yè)家可能并不是今天所定義的學(xué)習(xí)精英，但一定是特別會學(xué)習(xí)的人，他敢于打破自己認(rèn)知的邊界，愿意嘗多新事物。

比如很多企業(yè)會進(jìn)入平臺期而走不上去，這除了業(yè)態(tài)、模式的問題，也往往是創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知格局問題，可能他很難對更高的思維層面有認(rèn)知。

第二是自我迭代能力。無論多大的企業(yè)，在今天都會面臨破圈、出圈的問題，思考如何進(jìn)入下一個新的流量、媒介市場。

第三是價值觀。過去我以為價值觀是比較空洞的，但后來我越來越感受到價值觀才是驅(qū)動一個企業(yè)能夠真正做大做強(qiáng)、做到大體量的核心原因。

因為當(dāng)規(guī)模上去后，原來罵人的管理方式是不可能維護(hù)秩序的，而且溝通都很麻煩，因為層級太多，效率低下，最后能驅(qū)動大家一起做一件事情的底層原因就是價值觀。

所以我們非?？粗啬芩茉斐霆毺貎r值觀，并能長期持續(xù)的頂級企業(yè)，大企業(yè)往往都有能夠深度洗腦的特征，這其實就是核心競爭力。

第四是偏執(zhí)。很多創(chuàng)業(yè)者都有自己的偏執(zhí)之處，換一個詞就是“極致”，所謂極致者創(chuàng)不凡。

如果能在某一點上有非常極致的思考或執(zhí)行，會帶來很好的結(jié)果，因為他能守住那個點。

比如一些創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)是產(chǎn)品經(jīng)理，他對產(chǎn)品非常執(zhí)著，因此他的產(chǎn)品能做到差異化，這是非常了不起的。我們不要求每個人把所有東西都做到極致，但至少需要有非常極致的某一點。

第五是反常規(guī)，敢于突破自己。

什么是降維？在消費類業(yè)務(wù)中有鄙視鏈，營銷的頂級高手都出自化妝品行業(yè)、日化行業(yè)，因為那里的競爭太卷了，越卷的地方，練就的功夫水平越高。

可能酒類的CMO認(rèn)為現(xiàn)在做得不好，但當(dāng)他看到調(diào)味品的CMO，又發(fā)現(xiàn)他們太舒服了，所以要有出圈、高維打低維的反常規(guī)跨界思維，這也是需要專注和執(zhí)行力的。

第六是長期戰(zhàn)略定力。一些動作都可以見招拆招，比如競爭對手打了我一下，我就要快速反擊，這是常態(tài)。真正最難的是創(chuàng)始人對于某些東西深信不疑，能守得住不做。

我特別佩服一個叫“美宜佳”的零售業(yè)公司，是東莞最大的便利店體系，雖然東莞緊挨著深圳，但它有很長一段時間都不進(jìn)入深圳，只在外面圍而不打，這其中一定有深度思考，所以戰(zhàn)略定力也是今天優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)人、企業(yè)家非常堅定需要的特質(zhì)。

10、估值的本質(zhì)是博弈關(guān)系、情緒與宏大敘事

媒體最近越來越多地報道消費行業(yè)了，我在手機(jī)上經(jīng)常能看到各種各樣的信息，而且流通性很快，基本都會用羨慕性的口吻講投資估值，比如拿了多少家店、多少估值。

有人問我怎么估值？首先，買書是沒有用的，所有的金融書上基本只能告訴你一些單詞而已。

但投融資一點都不復(fù)雜，估值的本質(zhì)是一種博弈關(guān)系：一個愿買，一個愿賣，就能成交，只是千金難買我愿意。

所以高估值不代表太多經(jīng)濟(jì)意義，畢竟不是真正退出的估值。不代表任何意義，只代表說服了一家機(jī)構(gòu)或一個人，或是幾家機(jī)構(gòu)、幾個人，高估值是把未來的增長一次性都給出了，只是模型框架的選擇。

其實投資者、創(chuàng)業(yè)者的心中都有篤定的的秩序感，框架的作用就是幫助構(gòu)建內(nèi)心的秩序，氣定神閑才能把未來的事情做好。

所以估值只代表了一種認(rèn)同、信任，無論是高估值、低估值，最后都會在資本市場上進(jìn)行檢驗。

另一個角度是我最近想到的一個話題：估值的情緒和宏大的敘事能力。

為什么有人創(chuàng)業(yè)融不到錢，但別人融得到？估值是一種共識的機(jī)制，投票會形成共識的看法，所以估值的基礎(chǔ)就是敘事的宏大性，投資者喜歡聽大故事。

比如現(xiàn)在只驗證了100家店，敘事后判斷至少會開1000家店，甚至能經(jīng)營萬店，這就是宏大的敘事。

投資人做事情的方式是“邏輯通”，只要邏輯正確，事情就已經(jīng)做成了。但創(chuàng)業(yè)不是這樣，創(chuàng)業(yè)者的邏輯正確了，只是創(chuàng)業(yè)的第一步，但在做估值的時候，都會看到真正能夠起勢的大生意和宏大敘事。

比如當(dāng)年提出新零售，講零售業(yè)的全面改革，流量會發(fā)生變化，這就是一種宏大的敘事，所以在投資和創(chuàng)業(yè)的時候，都需要思考敘事是否宏大。

并且不同的人來講述同一個故事的結(jié)果都會非常不一樣。有些創(chuàng)業(yè)者來講，可能大家一聽就信，而有些創(chuàng)業(yè)者講述很久，也沒有人信，所以另一個維度就是誰來講以及講什么。

框架中最底層的是考慮哪一重要的要素，因為因素太多了，要做出一個抉擇，賭的是什么？賭的是賽道，還是人？

其實今天可以演化出大量信息，但我選擇將權(quán)重分配作為決策的核心依據(jù)，這是框架的終局，是結(jié)尾的一頁紙，而且需要非常堅定。

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