來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨弗雷德蒙德
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領(lǐng)導(dǎo)者說：

對(duì)組織和管理者真正產(chǎn)生了認(rèn)同感的人，也就是 "應(yīng)聲鳥 "的員工更容易管理，但他們并不能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更多的幫助。

許多人認(rèn)為，一名稱職的管理者必須是能夠在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有效發(fā)揮的人，以身作則，并勇于承擔(dān)責(zé)任。但現(xiàn)實(shí)情況是，即使是最優(yōu)秀的高管也不能保證他們能夠持續(xù)表現(xiàn)出色。因此，與其問 "誰是理想的管理者"，不如問 "如何成為一名高效能的管理者"。

01

高效能人士的三個(gè)核心

高效能人士取得杰出成就的關(guān)鍵，在于他們的行為方式。真正起作用的并不是因?yàn)樗麄兪钦l，而是他們的行為方式才是最重要的。他在他們的行為中，始終有一條主線、一種模式。貫穿始終。

像所有普通人一樣，高效能人士作為個(gè)體也是各有不同的。他們的共同點(diǎn)是他們的工作方式。

首先，高效能人士有很強(qiáng)的自律性，無論在什么地方或什么時(shí)候工作，都會(huì)遵循必要的規(guī)則、原則和準(zhǔn)則。無論他們的任務(wù)是什么，他們都堅(jiān)持有效性原則

其次，我們可以發(fā)現(xiàn)，高效人士在完成工作任務(wù)時(shí)非常嚴(yán)謹(jǐn)，一絲不茍。

此外，他們的工作方式具有明顯的方法學(xué)和系統(tǒng)性特征：

首先，他們具有工匠般的專業(yè)知識(shí)；

其次，他們能夠非常熟練地使用相關(guān)工具，并知道如何利用這些工具取得最佳效果。

高效能人士的工作方式很難反映在具體的工作要求中，所以追求一個(gè)理想的職務(wù)要求清單是不現(xiàn)實(shí)的。

在社會(huì)組織中還存在一種誤解，認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的組織不需要管理，只需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者接近于理想的管理者，而這種對(duì)管理者的期望看起來不像是現(xiàn)實(shí)社會(huì)背景下的一個(gè)概念，而更像是古代史詩(shī)中英雄人物的寫照。

人們通常傾向于期待具有各種領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)(如強(qiáng)勢(shì)有力、精力充沛、富有遠(yuǎn)見、人格魅力、值得信賴等)的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)自己，但這樣的需求有一定的危險(xiǎn)性。

如果我們回顧歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅在20世紀(jì)，一些所謂的 "領(lǐng)袖 "就在世界歷史上造成了巨大的災(zāi)難。即使是現(xiàn)在，這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的災(zāi)難性后果也是顯而易見的，不僅在政治上如此，在經(jīng)濟(jì)上也是如此。

21世紀(jì)比以往任何時(shí)候都需要更多、更出色的管理者來應(yīng)對(duì)時(shí)代發(fā)展所帶來的巨大變化：管理者需要有足夠的遠(yuǎn)見、勇氣和智慧來做出開創(chuàng)性的重要決策。

正因?yàn)槿绱?，管理者的選擇和發(fā)展必須順應(yīng)新時(shí)代的要求。

毫無疑問，自古以來就有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，但我們絕不能被歷史上那些偉大領(lǐng)導(dǎo)者的魅力所誤導(dǎo)，并以此作為衡量今天的管理者的標(biāo)準(zhǔn)。

如果不對(duì)一個(gè)人的具體行為進(jìn)行具體的分析，只根據(jù)一個(gè)假定的、媒體傳播的刻板形象來判斷一個(gè)人，那將會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。

02

什么才是真正優(yōu)秀的管理者？

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常被放在一起比較，以突出領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，弱化管理者的地位。

根據(jù)這種看法，管理者僅僅是管理人員、經(jīng)營(yíng)人員和執(zhí)行人員，他們按部就班，墨守成規(guī)，注重眼前，本質(zhì)上體現(xiàn)了官僚主義。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者則被視為創(chuàng)新者、充滿激情的夢(mèng)想家和先驅(qū)者

例如，一家大銀行的培訓(xùn)經(jīng)理曾經(jīng)說過："領(lǐng)導(dǎo)者帶來真正的變化；管理者只能帶來微小的改變"。

另一個(gè)概念將 "開拓型領(lǐng)導(dǎo)者 "與其他管理人員區(qū)分開來。

領(lǐng)導(dǎo)者被視為創(chuàng)新、靈活、開放和富有遠(yuǎn)見的人，而管理者則被視為思想封閉、機(jī)械、僵化、墨守成規(guī)和視野狹窄的人。

當(dāng)然，每個(gè)人都有闡述自己的理解的自由。但問題是，我們是否能從這種比較中取得一些收獲。

為了深入了解領(lǐng)導(dǎo)力的核心，甚至將其傳授給他人，我們必須首先對(duì)管理這一概念有一個(gè)清晰和正面的理解。只有這樣，我們才能進(jìn)一步理解領(lǐng)導(dǎo)力在哪些方面超越了管理。

在許多管理者身上，我們可以看到一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的優(yōu)秀品質(zhì)：思想上以未來為導(dǎo)向，富有遠(yuǎn)見卓識(shí)；行動(dòng)上積極創(chuàng)新，具有開拓精神。

然而，他們很非常謙遜，不以領(lǐng)導(dǎo)者自居，更不希望被稱為領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫@種行為在他們眼里是自以為是和妄自尊大的。對(duì)他們來說，能被認(rèn)為是一名優(yōu)秀的管理者就足夠了。

03

員工自發(fā)地信服與盲目地被迫認(rèn)同，完全是兩個(gè)概念

許多公司希望在員工中培養(yǎng)一種企業(yè)認(rèn)同感，包括對(duì)公司、產(chǎn)品、工作和公司愿景的認(rèn)同感。這聽起來似乎非常合理。

與此同時(shí)，人們也普遍認(rèn)為，培養(yǎng)身份意識(shí)是一種非常與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化。但是，這種帶有一定盲目性的認(rèn)同感既沒有必要也不值得提倡。

從心理學(xué)的角度來看，認(rèn)同是指?jìng)€(gè)人在情感上將自己與另一個(gè)人或群體等同起來，并與他們的動(dòng)機(jī)和理想趨同。這就是人們想要的嗎？人們被允許這樣做嗎？他們應(yīng)該這樣做嗎？

在這種情況下，如果人們被迫認(rèn)同一家公司的產(chǎn)品，這意味著什么?

從嚴(yán)格的心理意義上講，當(dāng)我們90%的GDP是由食品、飲料、服裝和消費(fèi)類電子產(chǎn)品貢獻(xiàn)的時(shí)候，人們?cè)趺茨軐?duì)礦泉水、奶酪、香腸、信用卡和智能手機(jī)這些商品產(chǎn)生認(rèn)同感呢？

難道員工接受產(chǎn)品并致力于其開發(fā)、銷售或營(yíng)銷還不夠嗎？

1.身份認(rèn)同與績(jī)效無關(guān)

為什么人們必須認(rèn)同關(guān)于公司或公司本身的某些東西？沒有令人信服的證據(jù)表明：認(rèn)同感和更出色的績(jī)效之間存在著邏輯關(guān)系。

管理者只要授權(quán)員工接手公司重要的業(yè)務(wù)，并盡可能不干擾地推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展，這就足夠了。

我們支付的報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，而不是其他因素，包括動(dòng)機(jī)或情感。即使我們想在評(píng)估系統(tǒng)中加入其他因素，也很難做到，因?yàn)槲覀儗?duì)這些因素了解甚少。

我不否認(rèn)有些因素，如動(dòng)機(jī)，可以對(duì)工作績(jī)效和質(zhì)量改進(jìn)產(chǎn)生積極影響。然而，認(rèn)可并不是其中之一。比 "認(rèn)可 "更重要、更持久的是義務(wù)感、責(zé)任感、承諾、良知和關(guān)懷。

最重要的是，人們可以看到他們所做的事情的價(jià)值。

2.簡(jiǎn)單的認(rèn)同缺乏客觀性

從心理學(xué)的角度來看，認(rèn)同意味著缺乏批判性和獨(dú)立思考的能力。如果我們認(rèn)同某事物或某個(gè)人，我們的思想就會(huì)與認(rèn)同的對(duì)象靠攏，我們就失去了客觀判斷的首要前提。

保持適當(dāng)?shù)木嚯x，使自己能夠清晰獨(dú)立地思考，做出更加理性的判斷，雖然這有點(diǎn)難以做到，但這正是我們應(yīng)該對(duì)我們的管理者提出的要求。

雖然原則上不存在絕對(duì)的客觀性，但我們可以創(chuàng)造條件，盡量做到實(shí)事求是。作為一名管理者，我希望身邊的同事和員工能夠?qū)ξ艺f："目前這里的情況不是很好，我們必須做出一些改變......"。

然而，真正產(chǎn)生了認(rèn)同感的人卻做不到這一點(diǎn)。成為 "應(yīng)聲鳥 "的員工更容易管理，但他們并不能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更多的幫助。

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