來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨獅明亮
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近兩年是新品牌的爆發(fā)期，這些從各個細分賽道成長起來的新物種，或是對場景有著獨到的洞察，或是對產(chǎn)品有著深刻的理解，亦或是能精準(zhǔn)拿捏特定的人群。

在整個產(chǎn)業(yè)大重構(gòu)的背景下，只要把某一點做到極致，都有機會能夠突圍。

從整個消費的周期來看，未來的空間依然很大，但隨著格局的進一步演化，戰(zhàn)爭也從局部上升到了全域。如何穿越周期地實現(xiàn)品牌全域增長，成為所有TO C生意的終局之戰(zhàn)。

在最近新浪潮品牌俱樂部的會員線上活動中，全域增長學(xué)院創(chuàng)始人，前喜燃合伙人獅明亮從消費演變的底層邏輯出發(fā)，深度剖析了新品牌崛起的五大核心驅(qū)動力和六大增長路徑。

同時也詳細拆解和分享了，基于過去十多年的品牌操盤經(jīng)驗所建立起來的一套完整的品牌全域增長體系，不僅覆蓋戰(zhàn)略方向，也可以讓企業(yè)復(fù)刻到業(yè)務(wù)經(jīng)營。

獅明亮創(chuàng)業(yè)前，在頭部和新銳的外企、民企都有從業(yè)經(jīng)歷，同時也曾任某頭部內(nèi)容平臺的消費負責(zé)人，是深耕于消費零售行業(yè)不同發(fā)展周期的實戰(zhàn)家，對于不同業(yè)態(tài)、不同階段的品牌增長都有著豐富的經(jīng)驗和系統(tǒng)的思考。

我叫獅明亮，一直在做消費零售行業(yè)，也經(jīng)歷好幾輪周期了。最早是在寶潔做下沉市場，做過N個品牌，其中比較有代表性的像護舒寶，相應(yīng)的也做了很多高ROI產(chǎn)出的營銷案例。

15年離開寶潔之后，做了一個新西蘭自制酸奶品牌，第一年就通過私域和社群運營的方式做到了4000萬的銷售，當(dāng)時也在天貓做到細分品類的第一名。

17年加入伊利，負責(zé)健康食品等新銳品類的發(fā)展，比如我們從0到1定義了一個賽道叫“乳礦飲料”，當(dāng)時我們推出的牛角瓶產(chǎn)品，第二年就做了3個億的銷售。

后來我在一家頭部的寵物TP公司擔(dān)任自有品牌事業(yè)部總經(jīng)理，打造了三個寵物品牌，覆蓋吃穿住行，同時也把我們自有IP的抖音賬號孵化成了百萬粉絲的大號。

然后19年的時候加入了小紅書，負責(zé)大快消行業(yè)的平臺運營，也搭建了整個小紅書平臺的直播體系。第二年小紅書的直播也成為了整個平臺的增長引擎，產(chǎn)生了超過30億的GMV。

之后是跟小紅書的同事一起創(chuàng)業(yè)，做一家連鎖的美妝集合店（喜燃）。所以折騰這么多，也想把其中的坑和經(jīng)驗跟大家分享。主要有三個部分：

一塊是過去兩三年新銳品牌的增長剖析，希望能幫助大家找到自己的品牌發(fā)展路徑；第二部分是關(guān)于消費整個演變的底層邏輯；第三塊是針對大家的長遠發(fā)展，怎么穿越周期做成一個可持續(xù)的品牌，我自己也總結(jié)了一套品牌全域增長的實戰(zhàn)體系。

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新品牌崛起的五大核心驅(qū)動力和六大增長路徑

01三頓半、完美日記、海倫司們的增長剖析

現(xiàn)在新消費確實很火，但從周期的角度來看還處于早期，未來還有很大空間。首先帶大家剖析一些新銳品牌的增長路徑。

請大家思考兩個問題：

1、有哪些讓你印象深刻，有沖動了解的新銳品牌代表？

2、為什么最近5年產(chǎn)生了消費零售的新銳爆發(fā)和創(chuàng)新革命？

我列了一些品牌，比如三頓半，它是升級品質(zhì)型新品牌的代表。傳統(tǒng)的速溶咖啡方便但不好喝，現(xiàn)磨咖啡品質(zhì)高但是不方便。而三頓半將速溶咖啡品類做到了品質(zhì)和方便的統(tǒng)一。

而且價位段非常優(yōu)質(zhì)，雖然6-10元比傳統(tǒng)速溶咖啡貴不少，但消費者更多是將它錨定成一杯現(xiàn)磨咖啡，這樣的錨定造成它的定價在消費者眼里是高性價比的。

而完美日記是優(yōu)質(zhì)流量的核心代表，斬獲流量快且多，線下流量精準(zhǔn)，轉(zhuǎn)換效率高，后續(xù)LTV拉動效率也非常大。所以它是非常強的價格殺手打法，通過線上飽和流量和線下門店鋪設(shè)占據(jù)用戶心智。

半畝花田是個護品類里的增長頭牌，核心點就是走品類做細分路徑。磨砂膏這個產(chǎn)品比傳統(tǒng)沐浴露洗得干凈、洗得白，非常適合在小紅書、抖音可視化地種草，大公司也沒把精力放在上面。

所以它可以再小品類里形成心智占據(jù)之后，再擴充到傳統(tǒng)大的洗護品類以及部分護理品類，提高用戶的接受度。

拉面說是餐飲零售領(lǐng)域的預(yù)包裝打法，它將餐廳拉面店里的產(chǎn)品還原為預(yù)包裝產(chǎn)品，其實也是提升品質(zhì)和便捷度的打法。

包括空客這個品牌，意大利面在餐廳賣60-80元，它能做到讓你在家15分鐘就做出和餐廳口感幾乎沒有差別的意面產(chǎn)品，而且價格錨定讓你覺得這個產(chǎn)品性價比非常高。

像洛斐、摩飛這兩個品牌是偏小家電類的，做得非常好的一點是契合用戶場景。

比如洛斐的口紅鍵盤，高顏值設(shè)計解決的是用戶在辦公環(huán)境中的趣味度和個性化需求。

摩飛其實是抓住了顏值經(jīng)濟、單身經(jīng)濟和懶人經(jīng)濟，圍繞用戶的家庭飲食場景，將廚電從單純的硬核功能化變成了高質(zhì)量、高顏值、高趣味度的家庭軟裝產(chǎn)品。

最后是海倫司，海倫司是中國現(xiàn)在最大的小酒館，也是價格殺手打法。

它是任何一個年輕人甚至藍領(lǐng)可以消費無壓力的酒吧，現(xiàn)在年輕人實在壓力太大了，都需要一個無壓力的空間。

02新品牌崛起的五大核心驅(qū)動力

為什么這些新銳品牌在近幾年迅速崛起？我認為主要有五大驅(qū)動力，這五個核心驅(qū)動力相互聯(lián)系，缺一不可。

首先是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈不只是產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，更多是優(yōu)質(zhì)人才的供應(yīng)鏈。

第二是消費者心智，民族自信和國貨國潮。

現(xiàn)在消費者對于國貨的自信度和偏好度都在不斷提升，在消費者心目中，國貨國潮和外資品牌的質(zhì)量不會差太多，甚至國貨國潮可以成為加分項，成為溢價的可能性。

第三是外部賦能，資本助力資金和資源。

第四是業(yè)務(wù)起盤。我在寶潔的時候，一個季度花的錢基本沒有低于過3000萬，如果當(dāng)時的預(yù)算只有幾百萬甚至幾十萬，在10年前根本無法想象我可以把一個品牌快速做起來，因為沒有這樣的路徑。

當(dāng)時不管是戶外廣告還是電視娛樂節(jié)目的贊助、明星代言，門檻都很高。而現(xiàn)在有多元化的流量，相對低門檻，所以不管是做內(nèi)容流量種草還是自創(chuàng)內(nèi)容矩陣，幾乎可以不花什么費用就做到幾千萬的銷售額。

雖然現(xiàn)在大家都說流量枯竭、增量減少，單一流量成本越來越貴，但還是有很多值得發(fā)掘的流量洼地和流量打法。

第五就是業(yè)務(wù)模式，DTC直達消費者。

直達消費者有幾個好處：第一，可以幫助你第一時間獲得用戶洞察信息；第二，你能通過所有的銷售數(shù)據(jù)，反向重塑你的供應(yīng)鏈；第三，你能夠留存用戶數(shù)字資產(chǎn)。

其實要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅是說要花很多錢建設(shè)一個中臺，而是有意識的通過DTC業(yè)務(wù)模式拋開中間商，獲取用戶價值，然后多幅度拉動用戶三大價值：購買價值、社交推薦價值、媒體傳播價值。

3、新品牌的六大增長路徑

那要做一個新品牌，應(yīng)該怎么形成明確的增長路徑呢？我通過過去自己對不同品牌的操盤經(jīng)驗，總結(jié)了六個路徑：

首先是“價格殺手+飽和心智占據(jù)”的路徑。

這個路徑的主要做法是運用高性價比又不失品質(zhì)的產(chǎn)品快速獲取用戶，然后形成規(guī)模優(yōu)勢，再通過線上線下的飽和心智，占據(jù)用戶在這個品類里對你的認知，快速形成心智優(yōu)勢。

所有消費品的打法就是先發(fā)優(yōu)勢，如果你的產(chǎn)品有高性價比，就能占據(jù)規(guī)模優(yōu)勢。占據(jù)了規(guī)模優(yōu)勢以后，再通過規(guī)模優(yōu)勢占據(jù)細分品類的飽和心智，逐步打造品牌。

這里面最有代表性的就是完美日記、蜜雪冰城和海倫司。

價格殺手在任何一個行業(yè)和品類，都是最香的打法。當(dāng)然這個打法的前提是要做到不丟失品質(zhì)，同時去做快速高效的媒體、流量、渠道觸達，占據(jù)飽和心智。

第二個打法就是“品質(zhì)再升級”的打法。

前面講的是在不丟失品質(zhì)的情況下將價格做到最優(yōu)，而品質(zhì)再升級是說在價格沒有太大提升，或者稍有提升的情況下，用戶產(chǎn)品體驗有明顯升級。

比如小仙燉可以做到當(dāng)天鮮燉冷鏈運到家，品質(zhì)極高，同時產(chǎn)品密度也非常高，吃得很實在。

所以要做到用戶體驗的極致提升，價格最好不變或者稍作提升，這樣就會讓人覺得仍然是高性價比的。

除了小仙燉，三頓半、內(nèi)外和白小T也都很有代表性。

第三個打法是“品類做細分”，就是去挖掘現(xiàn)在大公司還沒關(guān)注到的細分賽道。

比如前面說的半畝花田的磨砂膏，還有每日黑巧，整個巧克力賽道在下降，但黑巧克力是在增長的，而且沒有巨頭能做好。

做細分的邏輯是可以和巨頭短兵相接。大公司有個天然的劣勢，就是它只能做大品類，很難也不愿意去占據(jù)小品類。

比如公司已經(jīng)上百億了，需要一年增長10%，不可能去做一個總量只有幾十億的品類，因為對它來說，就算占據(jù)了行業(yè)30%的市場份額，也不夠它分。

就像每日黑巧，大的巧克力公司知道黑巧好，但不可能放棄巧克力大的base生意去做黑巧克力，所以每日黑巧取得了這樣的進步。

同樣還有尚明光電，它做照明和飛利浦比一定比不過，但它做了很多層細分，它從用戶個人照明中挖掘養(yǎng)殖照明，在養(yǎng)殖照明里面再去挖掘多肉植物照明。

為什么？因為它發(fā)現(xiàn)一個趨勢，就是年輕人很喜歡養(yǎng)多肉，多肉生長需要光照，光譜照射造就多肉植物色彩和大小的不同。

所以它就做到了多肉植物照明這個細分品類的第一名，然后再去延伸其它的照明產(chǎn)品，形成了很好的單點突破再延伸品類的打法。

第四個打法就是“線下業(yè)態(tài)零售化”。

像前面說的線下餐飲做預(yù)包裝，比如拉面說、空客意面、自嗨鍋，都是類似的邏輯。包括安瓶精華，就是從傳統(tǒng)的醫(yī)美行業(yè)里面延伸出來的。

第五個打法是“占據(jù)特定場景和時間”。

我前面說的摩飛、海倫司，都是占據(jù)了用戶的家庭、廚房、夜間社交場景，就像海倫司現(xiàn)在被稱為年輕人的夜間星巴克。

占據(jù)了場景就打破了品類限制，這樣就可以形成用戶的長久復(fù)購。

宮宴是北京的一家餐廳，雖然它不是連鎖，但是代表了一種年輕人國潮文化的餐飲場景。

去宮宴吃飯的每個顧客都可以穿上古代王宮貴族的服飾，而且里面的服務(wù)員都會穿成宮女的樣子給你服務(wù)，儀式感也非常強，所以一票難求，大家基本都要提前幾個月才預(yù)訂得到。

第六個打法是“傳統(tǒng)分散大品類的品牌化集約”，比如江小白的梅見。

梅酒其實有數(shù)千年的歷史，但一直以來除了日本的俏雅梅酒，一直沒有真正品牌化，而梅見實現(xiàn)了梅酒這個品類的品牌化集約。

龍米就是在大米里面形成了品牌化。

龍米是個比較有趣的品牌，它就是賣大米的，但不是像傳統(tǒng)幾公斤的賣法，它把大米放在罐子里，一罐大米適合2-3個人的小家庭去吃，解決了人偶爾想吃一次米，又不想一次買幾十公斤的問題。

另外，現(xiàn)在年輕人做飯還有一個痛點，就是不知道該加多少水在大米里面。龍米的罐頭上有標(biāo)尺，這樣就解決了年輕人做飯的痛點。

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中國消費演變的底層邏輯是什么

01從渠道、品類占位，到用戶長生命周期占位

在過去30年中國消費市場的演變過程中，一個核心趨勢就是第四消費時代的到來。

我把最早的消費時代叫做渠道時代，第二個時代叫品牌時代，第三個時代叫產(chǎn)品時代，再到現(xiàn)在的用戶時代。

在渠道時代有貨就能賣，所以大家要做的就是去鋪分銷，做分銷體系極其重要。在1.0渠道時代，消費品牌的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)是分銷率。

第二類指標(biāo)就是在渠道或零售終端內(nèi)的占據(jù)性指標(biāo)，比如貨架占比、面位占比、堆頭占比和促銷檔位占比。

這四大占比是我們每個月都要看的，意味著我們有直觀的機會提升渠道內(nèi)銷售份額。

在渠道時代中，核心的用戶行為就是人找貨，因為在所有傳統(tǒng)零售渠道內(nèi)，并不存在搜索和貨品推薦，所以在渠道內(nèi)的各種零售占位極其重要。

后面逐步來到品牌時代，很核心的一點就是大家以產(chǎn)品品牌為核心，產(chǎn)生了品牌經(jīng)理的組織架構(gòu)。

當(dāng)時的核心理論就是定位，聚焦一個品類，將品牌打造成品類中的No.1，用戶提到某品類就會想到你這個品牌。

在那個時候，大家就要不斷打造用戶觸達和頻次的推薦，讓用戶記住你，知道去屑就選海飛絲，去漬就用汰漬。

這個時代是從人找貨往人搜貨慢慢過渡，一直到2010年，PC電商起來以后，就來到了3.0產(chǎn)品時代。

產(chǎn)品時代真的實現(xiàn)了人搜貨的時代，品牌是單品關(guān)鍵詞的搜索邏輯，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)是流量轉(zhuǎn)換率和客單價。

如果考慮生命周期的話，還有復(fù)購率，但在那個時代，復(fù)購率大概率是無法主動影響和運營的。

產(chǎn)品時代和品牌時代的差異就是，品牌時代大家關(guān)注產(chǎn)品的利益點，你只要說你能帶來什么價值用戶就會相信，大家關(guān)注的是我有什么需求，你能帶來什么。

但是在產(chǎn)品時代，大家越來越關(guān)注你帶來這個價值的原因是什么，是因為配方、面料多好，還是因為和某某專業(yè)機構(gòu)做了合作。

所以，產(chǎn)品時代就出現(xiàn)了成分黨，以及去品牌化的產(chǎn)品架構(gòu)，比如網(wǎng)易嚴選這類。

現(xiàn)在逐步來到了用戶時代，核心就是真正來到貨找人的時代，有了系統(tǒng)化推薦，各種平臺算法。

在用戶時代，大家應(yīng)該從流量轉(zhuǎn)化客單價的邏輯關(guān)注你有多少可雙向觸達的用戶。雙向觸達的用戶能帶來三大核心價值：購買價值、社交推薦價值、媒體傳播價值。

購買價值就是買第一次和買更多次；社交推薦價值就是能推薦給更多的人，實現(xiàn)裂變式增長，獲客成本大幅度降低；媒體傳播價值就是獲得UGC，能降低獲客成本，擴大用戶流量池。

而且，在過去三個時代，產(chǎn)品都是以品類為核心，關(guān)注一個大品類，以品類為局限擴充不同人群。

而在用戶時代，你應(yīng)該以用戶為核心，破除品類邊界，打造圍繞用戶和場景的產(chǎn)品，也就是說不需要過度糾結(jié)于一個品類。場景是剛需的，但品類不一定是剛需的。

品類可以變，今天可以喝，明天可以吃，后天可以去針灸、注射，而一旦你占據(jù)了用戶的某個場景，比如下午茶、睡前這些場景，就是剛需的。

如果你是做同品類的產(chǎn)品，那么你每創(chuàng)新一個新產(chǎn)品，就一定會互釋你的原有產(chǎn)品的銷售額，因為消費者可能買A就不買B了。但如果你占據(jù)了場景，往往會形成連帶。

比如你做睡眠場景，如果做的是枕頭，那消費者無非是買A枕頭就不買B枕頭。但是如果你做的是用戶場景，枕頭加香熏加被子加耳塞等，就會形成連帶，用戶購買的LTV就會拉動起來。

所以，整個消費時代其實就是從人找貨逐步到人搜貨，再到現(xiàn)在貨找人，大家的關(guān)注度從渠道占位到品牌品類占位，再到現(xiàn)在用戶長期生命周期價值的占位。

02用戶時代的三大核心演變趨勢

在用戶時代，有三大核心演變趨勢：

首先是產(chǎn)業(yè)鏈從串聯(lián)轉(zhuǎn)為并聯(lián)。

傳統(tǒng)做消費零售，從生產(chǎn)商到品牌商，當(dāng)中有服務(wù)商、經(jīng)銷商、平臺，最終去到消費者，整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谴?lián)的。

串聯(lián)有三大問題：

第一大問題是參與的人非常多，且不可分割，所以有大量的運營和溝通成本。

從而會產(chǎn)生第二個問題，就是利潤攤薄，每個參與者都需要分成。其實每一方都沒有分到多少，而且你10元的成本加價到100元，用戶價值也不高。

第三個問題是數(shù)據(jù)單項，傳統(tǒng)企業(yè)只知道你賣掉多少錢，新型企業(yè)應(yīng)該知道誰買你，為什么買你，怎么買你。

現(xiàn)在通過DTC業(yè)務(wù)模式運營可以實現(xiàn)并聯(lián)，每個參與者都可以直接面對消費者。

第二個趨勢是消費者轉(zhuǎn)變?yōu)橄M商，背后的邏輯也和LTV相關(guān)。

我除了最早做私域、做種子用戶，還做了一件事情，就是讓我的用戶在種子用戶群里面做群主，而不是我們來做。

雖然我知道怎么運營，但我會讓我群里的活躍用戶成為群主，讓他們來運營，基本不用花成本，給他們一些產(chǎn)品就可以了。

這樣的話，整個群里的活躍度、真實感和參與度是非常高的，群主會覺得被賦能，用戶也愿意積極參與。

所以，除了考慮怎么讓消費者買你，還要考慮怎么讓消費者幫你推薦內(nèi)容，做裂變成為你的粉絲，幫你去做運營、代理、分銷、加盟的角色。

這樣就可以和用戶形成多樣的深度關(guān)系，產(chǎn)生更多用戶價值。

第三個趨勢是“全時全域”。

以線下為核心的傳統(tǒng)零售是“半時半域”，PC電商只能說是“全時半域”，但現(xiàn)在做新零售應(yīng)該要做到全時全域。

全時就是24小時，全域就是人貨場的場。線上業(yè)務(wù)能拉動用戶對你產(chǎn)品的感知，效率高但體驗不是最好，所以要考慮如何搭建線下場景，讓用戶體驗得到。

我們做零售連鎖店，就會發(fā)現(xiàn)讓用戶體驗得到，轉(zhuǎn)化率和客單價就會明顯高于線上。同時你還要有一些自有的場，比如小程序、云店等。

在人的層面，你要將用戶和場做數(shù)字化融合，讓用戶在不同的場里面成為消費商。

在貨的層面，每個銷售的貨都應(yīng)該反向獲得用戶數(shù)據(jù)，包括瀏覽、搜索、購買、復(fù)購、評論數(shù)據(jù)，這樣就能反向重構(gòu)供應(yīng)鏈，最終實現(xiàn)數(shù)字化用戶驅(qū)動和人貨場融合。

用戶時代有三句話：

第一，用戶是人也是流量，但歸根結(jié)底還是人。

第二，人與人的傳播比人與物的傳播更有信任度和自然，所以要盡可能去做信任度，而不只是快速高效率轉(zhuǎn)化，更多的是用戶之間的關(guān)系鏈路。

甚至可以做IP，比如創(chuàng)始人IP、品牌化IP，還有產(chǎn)品人格化IP，IP本身就是建立信任度。 

第三，一定要去調(diào)動用戶的五感，這樣才能讓用戶實現(xiàn)對你產(chǎn)品的全方位體驗。

所以在用戶時代，一定要關(guān)注差異和變化，從賣家思維轉(zhuǎn)變?yōu)橘I家思維，思考用戶到底真正需要什么，而不要為了產(chǎn)品去創(chuàng)造需求，不要犯自我沉浸式的錯誤。

接下來就要去打破品類邊界，聚焦用戶和場景打造產(chǎn)品體系，而不只是單一品類的業(yè)務(wù)，因為場景才是真正剛需，最后實現(xiàn)用戶關(guān)系和互相了解。

在用戶時代其實還有很大的問題?，F(xiàn)在的用戶是不主動、不拒絕、不負責(zé)、不記得。

在媒體和流量時代，大量產(chǎn)品和品牌在供給，新消費品牌越來越多，年輕用戶反而不夠用了。

信息和產(chǎn)品過載以后，消費者的確沒必要也無法記住你，搜索的行為會越來越弱，但這是現(xiàn)狀，沒辦法，所以我希望通過全時全域的用戶運營和服務(wù)，實現(xiàn)用戶和品牌之間的四大關(guān)系：想得起，買得到，信得過，自傳播。

這樣一種良性自循環(huán)關(guān)系，讓你的用戶增量也能夠可持續(xù)發(fā)展。 

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如何穿越周期實現(xiàn)品牌全域增長？

基于過去10多年的消費品業(yè)務(wù)經(jīng)驗，我總結(jié)一套品牌全域增長體系，叫4411體系。

首先，一定要持續(xù)輪轉(zhuǎn)去打四場戰(zhàn)役，分別是商業(yè)策略、流量生成、購買轉(zhuǎn)化和私域閉環(huán)。

商業(yè)策略解決的是做正確的事，選擇正確的用戶和賽道，做好品牌定位。品牌定位既要有表象的設(shè)計、色彩、形狀，也要有底層的品牌個性、愿景，以及營銷和渠道的策略規(guī)劃。

后面三場戰(zhàn)役是正確地做事，流量生成是通過線上線下公域私域各種方式高效獲取流量，購買轉(zhuǎn)化是通過數(shù)字化運營手段，購買轉(zhuǎn)化留存數(shù)字化資產(chǎn)，然后高效運營，最終落地到私域閉環(huán)戰(zhàn)。

要打好這四場戰(zhàn)役，就需要積累四大核心能力，包括用戶運營、內(nèi)容運營、活動運營和數(shù)據(jù)運營能力。

在有能力打仗的情況下，要逐步建立數(shù)字化經(jīng)營中樞。

數(shù)字化經(jīng)營包括三個層面：

第一，前端運營要聚焦數(shù)字化平臺。不管是現(xiàn)在的抖紅嗶快等去中心化流量平臺，還是數(shù)字化渠道，在運營的過程中，都要留存數(shù)據(jù)化資產(chǎn)。

第二，在中層要進行數(shù)字化中臺建設(shè)，比如用戶中臺、數(shù)據(jù)中臺、供應(yīng)鏈貨品中臺等。

第三，要有適配數(shù)字化增長的組織，這樣才能在前中后臺充分實現(xiàn)數(shù)字化。

最終還要有一大基因，就是增長型組織基因。

很多業(yè)務(wù)增長一定要適配組織體系，再也不能用傳統(tǒng)的市場部、銷售部、電商部這些部門去做新消費時代的增長。

我希望大家考慮的目標(biāo)是全域增長，不只是銷售和利潤，更核心的是用戶的LTV和CAC比值的不斷提升。

01品牌全域增長的核心指標(biāo)是什么？

LTV要靠購買價值、社交推薦價值、媒介傳播價值去拉動，CAC要通過各類優(yōu)質(zhì)高效的用戶、數(shù)據(jù)、活動、內(nèi)容運營不斷優(yōu)化，控制邊際成本的提升。

拉動LTV的四個核心方式是產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)容種草、品牌信任和體驗服務(wù)，這個不再贅述。

（1）如何有效控制獲客成本？

另外重點講一下四個有效控制獲客成本的方法：搜索卡位、廣告優(yōu)化、社交裂變和留存推薦。

首先搜索卡位，比如用目標(biāo)搜索詞進行內(nèi)容上的卡位，不一定只是看品類詞和品牌詞，也要更多關(guān)注用戶的行為詞、興趣詞、場景詞、功效詞，用這些詞去卡位。

現(xiàn)在消費者越來越多的搜索是產(chǎn)生在內(nèi)容品牌上，不只是在傳統(tǒng)天貓電商平臺上的搜索行為。

純銷售平臺的搜索行為大概率就覆蓋在品牌和品類搜索詞上，但在內(nèi)容、場景、需求平臺上，大家會更多在行為、需求、場景上去搜索。

所以要去做卡位，將搜索詞統(tǒng)一放在內(nèi)容中，實現(xiàn)文本抓取。

第二廣告優(yōu)化就是做好迭代，做AB Test。大家可以將里面的文案、人像、產(chǎn)品圖、效果圖各種素材通過第三方工具拼接組合，用幾個素材最終拼出100個不同的短視頻。

然后去做AB Test和迭代，迭代好再去單點突破，這樣就形成廣告獲客成本的優(yōu)化，關(guān)鍵指標(biāo)就是不同素材的點擊率和轉(zhuǎn)化率。

第三社交裂變。能將用戶池的獲客成本控制在一元以內(nèi)，最低可以做到幾毛錢，實現(xiàn)非常高的效率。

大家不要覺得進用戶池的成本看似只差幾元，但實際天差地別。

進了用戶池以后還會有兩層轉(zhuǎn)化，第一層是引流型轉(zhuǎn)化，就是引流到你的小程序、網(wǎng)店、線下，第二層轉(zhuǎn)化就是進店后的購買轉(zhuǎn)化。

這兩個轉(zhuǎn)化如果轉(zhuǎn)化率是10%，那3元錢進用戶池，最終的轉(zhuǎn)化獲客成本就會變300元。

現(xiàn)在很多公眾號信息流或朋友圈廣告投放，行業(yè)平均是在6-10元，做的好一點是3-5元，轉(zhuǎn)化獲客成本基本要大幾百塊錢。

但如果能將用戶池獲客做到1元甚至不到，轉(zhuǎn)化成本就會少大幾百塊，這樣甚至有可能實現(xiàn)第一次用戶購買就掙錢或者打平，以后都是掙錢的。

裂變不只是作為一個裂變工具，更多要考慮的是做好的勾子，要去找到能幫你推廣的小B。

最后是留存推薦，要去做用戶推薦機制。

要以終為始思考用戶的全域增長，考慮LTV的提升，不僅是銷售和利潤額，同時在CAC獲客成本可控的情況下去做長期用戶增長。

（2）全域增長下的用戶路徑

如果要做全域增長，就要將用戶的路徑細分每一步，并且針對每一步打造對應(yīng)的運營資源和運營能力。

用戶有六個步驟，分別是知曉A(awareness)、興趣I(interest)、評估E(evaluation)、購買P(purchase)、忠誠L(loyalty)，推薦R(recommendation)。

E（評估）是我特地加粗的核心用戶路徑，大家都說要種草，但用戶種草了以后一定會立刻購買嗎？

其實大量的用戶并不是種草即購買，而是種草后還會搜索、加購、收藏、看評論，甚至看品牌在小紅書、抖音的筆記數(shù)、視頻數(shù)有多少，有多少達人做過推薦，會做評估，只有他覺得比較放心的時候，才會產(chǎn)生購買。

R（推薦）也很重要，品牌不僅要復(fù)購，復(fù)購+推薦才代表對你產(chǎn)品最高層級的認同。

而且，一旦用戶實現(xiàn)了推薦，整個用戶池的可持續(xù)增長就實現(xiàn)了，就有新的用戶成為A（Awareness），而且不是你花大量投放的錢拉來的用戶。

深度理解主流流量平臺算法的能力體系也值得深究，比如平臺有三大算法，多級推薦算法、協(xié)同算法、強制觸達算法，這幾個不同的算法需要大家去認知和演變。

大家也可以去發(fā)掘平臺背后的算法邏輯。舉個例子，如果去刷小紅書、抖音，你會發(fā)現(xiàn)小紅書刷10篇內(nèi)容，60-70%以上的內(nèi)容都是你沒有關(guān)注的達人，但是刷抖音，至少有一半內(nèi)容都是你關(guān)注達人的最新內(nèi)容。

所以你會發(fā)現(xiàn)這背后就有平臺的算法邏輯，就是用戶和創(chuàng)作者之間關(guān)系鏈路的權(quán)重，在這兩個平臺上是一高一低的。

這也會引導(dǎo)你在選達人的時候，在小紅書上偏向選一些多而小的達人，在抖音上可能會相對選一些少而大的達人。

02怎么打好“四大戰(zhàn)役”？

下面我來具體介紹4411全域增長體系。

（1）商業(yè)策略與流量生產(chǎn)

第一戰(zhàn)是商業(yè)策略戰(zhàn)。

商業(yè)策略包含品類的賽道選擇，比如有供給需求法、賽道和自我認知法等不同的賽道選擇方式，還有戰(zhàn)略人群選擇、品牌建設(shè)、底層思維、視覺規(guī)范、產(chǎn)品路徑等等。

有了商業(yè)策略以后，就要去做流量生成。我這里列了四大最主流的流量：

 一是公域渠道，比如電商通過包裹卡引流到自己的用戶池，但現(xiàn)在可以通過AI電話的方式實現(xiàn)了更高效引流。

第二部分是內(nèi)容平臺，包括三部分。

一是內(nèi)容營銷流量，就是大家說的內(nèi)容種草。內(nèi)容種草也是個很重要的體系，這個體系不是說你找了一個多牛逼的MCN，而是種草的五元體系，就是將內(nèi)容營銷關(guān)注在人、貨、場、效、道這五個體系上。

人就是目標(biāo)人群，不同品牌有不同的目標(biāo)人群，以及怎么選達人。

我選達人有一套量化打分體系，實現(xiàn)了種草量化效率的10倍級提升，主要關(guān)注五個可量化指標(biāo)：達人的種草力、影響力、性價比、穩(wěn)定性、匹配度。

這套體系不只用在小紅書，但更多的是在做微博的時候選達人。其實發(fā)現(xiàn)穿越周期的邏輯是每個周期都有表象指標(biāo)，但是底層選擇方式和邏輯并不變。

第二個內(nèi)容流量來源就是自建IP號。

比如，在2018、2019年的時候，我們打造了抖音的百萬級自有賬號寵物IP，就是通過規(guī)劃、定位、內(nèi)容、養(yǎng)成、引流、變現(xiàn)這一套可操作路徑去做出來的。

現(xiàn)在所有去中心化平臺都要做矩陣化的自有IP建設(shè)，不管是創(chuàng)始人IP、品牌IP、產(chǎn)品IP還是官方號，都應(yīng)該這么去做，這樣才能應(yīng)對平臺的AI算法。

最后是內(nèi)容引流，就是蹭流量。大家要考慮怎么去蹭公眾號流量，比如知乎流量、娛樂流量。

內(nèi)容未來一定會成為新消費品牌的一套戰(zhàn)略思維，就是要形成既能選對人、選對平臺、選對內(nèi)容，又能自己創(chuàng)作內(nèi)容的一體化能力體系。

第三個流量來源是種子用戶。

我們當(dāng)時做新西蘭的一個品牌，將傳統(tǒng)的酸奶用戶轉(zhuǎn)變成了有時間做烘焙的媽媽這樣精準(zhǔn)的新人群。

而且將這些新人群去落地，在下廚房這樣一些自制美食平臺中找到了種子用戶，幾乎沒花什么錢就拉取了近兩千人的種子用戶池。

第四個就是廣告引流，通過各種投放、A/B Test迭代等幾大核心流量方式。

（2）銷售轉(zhuǎn)化的三大聚焦

第三場戰(zhàn)役是銷售轉(zhuǎn)化戰(zhàn)役，這里面包含電商運營、直播運營、線下零售、渠道零售。

我列了每個領(lǐng)域最重要的核心能力和需要關(guān)注的運營體系落地點，核心思維就是數(shù)字化落地。

第二個就是要去做飽和大滲透。

不要一下子去做過度擴張，我們當(dāng)年就是通過種子用戶加私域流量拉動了天貓的品類第一，再作為一個新品牌被京東邀請過去。

第三個是變現(xiàn)，既要思考即時變現(xiàn)，也要思考半變現(xiàn)。

半變現(xiàn)就是前面所說的用戶評估體系，用戶不一定立刻會買，但用戶的品牌詞、種草詞搜索，加購、收藏這些流量是可以追蹤的。

追蹤出來以后，你去乘以預(yù)估的轉(zhuǎn)化率和客單價，這個產(chǎn)出也一定要記錄下來。

（3）私域閉環(huán)：起盤難，但越做越容易

第四個戰(zhàn)役最核心的一點就是私域閉環(huán)。

傳統(tǒng)的公域體系有公域稅，就是線下租金換流量，線上轉(zhuǎn)化加折扣換取曝光加轉(zhuǎn)化，所以流量的邊際成本越來越高。

但是，因為平臺競爭，客單價往往會邊際下降，最后在公域平臺的思維下很難去做復(fù)購，因為沒有工具，無法去觸達。

按照傳統(tǒng)人搜貨的運營邏輯越來越難做運營，所以現(xiàn)在應(yīng)該基于一套可直接雙向觸達的用戶池，關(guān)注他在用戶池中的總消費量、關(guān)系鏈推薦、UGC和二次投放，這樣的思維才產(chǎn)生私域。

其實私域的本質(zhì)并不是各種運營手段、社群、朋友圈，核心的一點還是在于用戶長期生命周期價值的運營。

所以，在私域運營體系下，要去打造用戶流量的留存，要有三大頂層設(shè)計，而不是直接運營。

 第一是閉環(huán)原點，就是你打造的用戶池和目標(biāo)是什么。

如果你的目標(biāo)是做高勢能的LTV和高信任度的業(yè)務(wù)，那你應(yīng)該打造個人或品牌IP。

如果你要做泛教育型業(yè)務(wù)，就要長期介紹和推薦，關(guān)注你和用戶一對一的運營建立，因為這不是即時的，他也有很多購買的選擇。

不管是高客單還是更長生命周期價值的業(yè)務(wù)，都應(yīng)該有更多陪伴式運營，就是一對一建設(shè)。

傳統(tǒng)的消費品需要更多運用多觸點運營，比如社群+一對一+朋友圈+直播等方式，所以閉環(huán)原點在哪里，決定了你的私域路徑建設(shè)。

第二是觸點閉環(huán)。我自己驗證了下面六個有效的打通公域到私域的觸點閉環(huán)路徑：

歸根結(jié)底，品牌要在私域里面打造出適合自己的業(yè)務(wù)路徑。

我一直覺得公域和私域核心打法的差異在于，公域是平臺運營，認清平臺規(guī)則以后高效地運營平臺規(guī)則，所以公域業(yè)務(wù)其實容易起盤，但是越做越難。

為什么？因為大家都在投入，不斷內(nèi)卷，所以我將公域運營比喻成城市里的定向越野，你知道每一點往哪里走，但是當(dāng)你穿著一雙鞋跑步的時候，有人已經(jīng)騎自行車了，或者開著奔馳就過去了。

但是私域運營落地的是用戶，而不是平臺運營，它沒有規(guī)則，需要自己找規(guī)則和落地路徑。所以，在私域里面起盤難，但是越做越簡單。

比起公域的橫式定向越野，私域更像亞馬遜平原探險，剛進去啥都不知道，但是一旦摸出屬于自己的閉環(huán)路徑以后，就會形成一塊自留地，而且其他人大概率不會去到你的自留地中，你可以慢慢擴張你的業(yè)務(wù)。

第三就是打造人設(shè)。

私域打造的是人設(shè)，因為私域要打造的是信任度，而不是快速轉(zhuǎn)化。當(dāng)然，快速轉(zhuǎn)化是必要的，但是要真的留存用戶，還是要有人設(shè)和信任。

所以，要基于獲客、識別、留存、激活、轉(zhuǎn)化和價值，拉動用戶從公域到私域。

私域號不只是賣貨，除了銷售賣貨，也要去建立內(nèi)容專家、個人陪伴服務(wù)私域號，形成多樣的用戶關(guān)聯(lián)度和陪伴式私域運營。

社群也不只有銷售社群、營銷社群，還有內(nèi)容和活動社群，分享品類知識、形成信任度，以及活動打卡。

按照我們的目標(biāo)內(nèi)容，既能實現(xiàn)用戶在私域里的活躍度，也能拉動用戶在公域UGC的比例。

通過打卡，我們還能拉動用戶對產(chǎn)品的使用量，使用以后會產(chǎn)生復(fù)購，我可以預(yù)估每個用戶使用量，然后實時去做定向推薦讓他復(fù)購。

所以，每件事情都可以打通，從公域到私域，從線上到線下，從用戶的首次購買到復(fù)購，從復(fù)購到推薦全面打通。

03增長所需的四大能力

基于這四場戰(zhàn)役，需要有四大能力。

首先是內(nèi)容運營能力。可能大部分人覺得做內(nèi)容就是考核曝光互動量，曝光互動量的確很重要，但還要考慮進店流量的問題。

進店流量可以從幾方面追溯：

一是品牌搜索詞的流量，就是種草前后品牌搜索詞產(chǎn)生的增量；二是加購收藏的增量；三是種草詞流量，也會引導(dǎo)用戶搜索；四是進入小程序的增量。

除了流量本身，還要關(guān)注效率，就是單個進店成本。

比如幾方面流量加總起來可能產(chǎn)生1000個UV，為了這1000個UV，你產(chǎn)生了多少內(nèi)容成本，把這個內(nèi)容成本除以1000個UV就是單個進店流量的成本。

這個單個進店流量成本就是內(nèi)容團隊的效率指標(biāo)，不能無限制投放去做增量，而要考慮后續(xù)的LTV和CAC的關(guān)系，所以也可以去考量內(nèi)容團隊運營的核心能力。

第二個能力是用戶運營能力。

用戶運營能力簡單講就是分類、分級、分階段運營，因為每個用戶不一樣，用戶一定要做細分，不要做大一統(tǒng)運營。

簡單講就是RFM模型，包括三個指標(biāo)：最近一次購買離上一次的時間Recency、頻次Frequency、購買客單價Monetacy。

最近一次購買離得很近、購買頻次比較高，但客單價比較低的用戶，其實是常規(guī)用戶。

但是最近一次購買時間同樣比較短、頻次比較低、客單價非常高的用戶，是很有潛力的用戶。

這時候就要考慮怎么拉來更多次？比如跨品類推薦，或者推薦一些新的服務(wù)或引流品，讓他嘗試新的產(chǎn)品體驗。

第三個能力就是活動運營能力。

活動運營要去打通線上線下，實現(xiàn)高效轉(zhuǎn)化。不只是怎么去做大促活動，更多是說怎么去思考通過一些有效的線下做轉(zhuǎn)化。

比如我們前段時間開新店，在線下做到了整條街排隊，每個用戶參與活動，進店還能進私域，晚上再進直播間，形成落地，后續(xù)再做社交推薦，形成了數(shù)字化運營承接。

最后一個能力就是數(shù)據(jù)運營能力。

數(shù)據(jù)當(dāng)然大家都會分析，但最關(guān)鍵的是讓大家考慮歸因。

大家可能同時會做種草投放等等，但要通過各種運營手段，歸因哪個對你的價值最高。

還有一大經(jīng)營中樞，就是數(shù)字化中臺，一般是從三個層面去做數(shù)字化經(jīng)營。

在早期，利用第三方工具和平臺留存一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，然后去打通就可以了，不需要花太多錢和人。

在業(yè)務(wù)做到幾千萬、上億的時候，就要開始公有云的私有化部署，比如買一些阿里云的空間，然后找第三方或自有小團隊建立私有化數(shù)據(jù)的留存和部署。

當(dāng)你做到更大的生意體量，10億級甚至更多的時候，就要開始打造私有云的私有化部署，相當(dāng)于要開始自己買地、建房。

04增長型組織基因的四個底層邏輯

最后是增長型組織基因。在組織基因的變遷過程中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織基因已經(jīng)不能適配新消費了，但有四個底層邏輯。

第一個邏輯是用戶思維，就要站在用戶角度思考，而不只是為用戶思考。

比如一個女生跟你說她很冷，為用戶思考的人會想，我們跑個步、跳個繩，但真正站在用戶角度思考的人會想到應(yīng)該抱一抱她。

第二個是去中心化。

現(xiàn)在很多平臺的趨勢都是在去中心化，去中心化的核心邏輯是個體涌現(xiàn)。

什么叫個體涌現(xiàn)？以前傳統(tǒng)的組織叫中心化，專員匯報給經(jīng)理，經(jīng)理匯報給總監(jiān)，總監(jiān)匯報給總經(jīng)理，總經(jīng)理最終決定，再依次下傳。

這是單點串聯(lián)型的組織，這種組織是強管控，因為業(yè)務(wù)復(fù)雜度不那么高，通過總部或高層經(jīng)驗可以大概率找對方向。

但在多元去中心化的環(huán)境中，應(yīng)該讓個體涌現(xiàn)，也就是讓團隊中熟悉平臺的年輕人去做運營端的業(yè)務(wù)決策。

我現(xiàn)在的團隊里面大部分是95后，我會讓他們?nèi)プ鼍唧w內(nèi)容，因為他們的感覺更對，而且會站在用戶角度思考。

所以，一定要做去中心化的組織，而不要去做中心化地強管控。

包括做內(nèi)容也是，很多人以前做內(nèi)容就是總經(jīng)理、總監(jiān)給每個內(nèi)容審稿，審好稿去改，改到最后很像公關(guān)文，這種在內(nèi)容平臺上是沒有任何價值的，甚至平臺會封殺或者去重這種內(nèi)容。

我記得當(dāng)時做平臺運營的時候，有個大公司跑過來和我說，我們種草了1000多篇筆記，但沒有一篇內(nèi)容做起來。

他們覺得很困惑，我搜了一下發(fā)現(xiàn)1000多篇內(nèi)容看上去就像一個人做出來的，都是統(tǒng)一擺拍配上廣告文案的方式，這種內(nèi)容根本不符合現(xiàn)在的去中心化邏輯。

第三是去經(jīng)驗化。

經(jīng)驗固然重要，但經(jīng)驗背后的底層邏輯才最重要。

比如我前面舉的選人邏輯的例子，微博上怎么選人，微信怎么選大號，在抖音小紅書上選都要參考哪些指標(biāo)，其實都是靠經(jīng)驗的，但是底層邏輯才最關(guān)鍵。

所以一定要考慮它是否有底層邏輯的組織。

最后是精細化運營。

關(guān)于精細化運營，最關(guān)鍵的一點是在運營的過程中，將所有的信息數(shù)據(jù)快速迭代。

舉個例子，在發(fā)布了一個內(nèi)容以后，應(yīng)該每天記錄每篇內(nèi)容發(fā)布所產(chǎn)生的點贊收藏評論的變化。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個內(nèi)容在某天有了快速增量，就可以做兩件事情：

第一，了解為什么是這篇內(nèi)容火而不是其他內(nèi)容火，這篇內(nèi)容也許代表了現(xiàn)在平臺和用戶的趨勢，是測評還是抓住了社交熱點等等，然后你就可以用類似的內(nèi)容找更多的達人或者用你的矩陣號放大。

第二，運用平臺比如廣告信息流工具，把這篇內(nèi)容推到進一步的層級。

你可以利用平臺的多層級推薦算法和廣告強制觸達算法，將你這篇原本可能數(shù)千互動的內(nèi)容做到數(shù)萬互動，形成爆文。

但是按照傳統(tǒng)的非精細化運營，有一篇內(nèi)容過了十天跑得挺好，大家就拍拍手，總結(jié)一下，下一次去做，這樣其實就失去爆發(fā)的可能性了。

總結(jié)一下，做新品牌的關(guān)鍵有三點：

首先，新消費新路徑，重塑所有品類，就像我前面提到的六大增長路徑。

第二，用戶時代已經(jīng)來臨，一定要用新用戶時代的視角和邏輯去做，圍繞用戶和場景打造真正屬于用戶的新產(chǎn)品和好品牌。

第三，要考慮全時全域，打通公域私域，全域增長為王，全域增長是所有面向消費者生意的終局之戰(zhàn)。 

4

問答精選：如何獲得真實的復(fù)購增長率？

Q1：如何獲得真實的復(fù)購率增長？流量帶來的是不是更多是沖動型消費的路人？

答：用戶有三大生命周期價值：購買價值解決的問題是買更多，社交推薦價值是拉更多人，媒體傳播價值是口碑宣傳更多。

根據(jù)我的經(jīng)驗，新品牌要想獲得真實的復(fù)購率增長，主要有幾個辦法：

首先，最關(guān)鍵的一點是產(chǎn)品。以前在寶潔的時候，我們很關(guān)注三大真理時刻。

第一個真理時刻叫用戶聽說我們產(chǎn)品的時候，不管是廣告、達人推薦還是渠道、媒體推薦，一定要將產(chǎn)品的賣點聚焦且動人。

第二個真理時刻是消費者在購買渠道和平臺里面看到我們的時候，我們的產(chǎn)品一定要足夠明顯，比如在線下我們一定要做到面位、貨架足夠多，做電商一定要占據(jù)坑位，在搜索位占到前十位或者第一頁。

第三個真理時刻是使用產(chǎn)品那一刻，這一刻往往是最影響用戶復(fù)購的，因為這才是真正的用戶體驗。

好的產(chǎn)品一般有三大核心價值，就是好看、好用、好玩。 

第一要顏值。現(xiàn)在年輕人講究顏值經(jīng)濟，沒有好看的外表，根本無法讓消費者愿意了解豐富的內(nèi)在。

第二要好用。好用就是產(chǎn)品體驗，比如膚感特別好，吃下去口味很棒、有上癮感等等。

第三要好玩。比如你產(chǎn)品的開箱體驗特別棒，使用體感特別有趣。

所以要做好復(fù)購率，好產(chǎn)品毋庸置疑。

除了好產(chǎn)品之外，還要盡可能將你的產(chǎn)品和用戶之間形成關(guān)聯(lián)，品牌和用戶實現(xiàn)雙向溝通。

這里面表層動作是引入到私域，更深層次的還有兩點：

第一是和用戶形成雙向有信任度的溝通。

不要把用戶拉到私域里就立馬催他買買買，而是除了銷售型的個人私域號和社群之外，建立內(nèi)容型、活動型的賬號和社群，這樣才能留存用戶，形成專業(yè)度。

同時還要做好用戶服務(wù)。

過去品牌遇到用戶反饋產(chǎn)品質(zhì)量有問題，比如用了產(chǎn)品爛臉，第一種是避之不及，這個越來越少了；第二種是我?guī)湍阃素?，也是最普遍的做法?/span>

但我們的做法是讓專業(yè)的培訓(xùn)師去幫他梳理問題，最后可能不是因為產(chǎn)品，而是天氣或飲食習(xí)慣造成的。

所以我們當(dāng)時推薦他去皮膚科看診，的確像我們培訓(xùn)師說的，是季節(jié)變化和飲食飲食造成的，就消除了他對產(chǎn)品的質(zhì)疑。

同時他還會覺得我們非常專業(yè)而重新購買，所以要產(chǎn)生有信任度的雙向溝通。

第二是能將用戶資產(chǎn)真正在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)留存。

大部分非深度交流的消費品，比如普通的吃喝洗護產(chǎn)品，你也談不上跟他講太多專業(yè)內(nèi)容，這個時候要留存用戶資產(chǎn)，就要知道他上次購買是什么時候，買了什么，在哪里買，為什么而買，這時候就可以做定向推薦。

比如說我們可以定向給不同的人推優(yōu)惠券，有些用戶只是需要一句話術(shù)，就可以做出相應(yīng)的復(fù)購率的增長和轉(zhuǎn)化。

第三種方式是推陳出新，進一步迭代新品引起復(fù)購。

關(guān)于流量帶來的是不是更多是沖動型消費的路人，我覺得不一定。

首先，其實消費品業(yè)務(wù)有沖動購買才是好的。

有一本書叫《思考快與慢》，里面講了人有兩套思維體系，系統(tǒng)一和系統(tǒng)二。系統(tǒng)一是沖動感性、不加思索的，系統(tǒng)二是理性思考的、遲疑要做決定的。

其實所有的消費零售業(yè)務(wù)，一定要拉動用戶的系統(tǒng)一，讓他去做感性思考，這樣才能快速購買。

所謂的流量是要去思考用戶的個性化需求，要去考慮用戶場景，然后在獲取種子用戶的相應(yīng)渠道里面，做到言之有物，讓人產(chǎn)生第一次購買的欲望，再結(jié)合好產(chǎn)品形成進一步復(fù)購。

另外，通過一些初次快速轉(zhuǎn)化以及私域裂變、社交裂變，的確會拉來一些對我們不了解的路人。

因為我們是裂變，一天可以拉出幾萬新用戶，這些用戶可能只是因為朋友推薦和產(chǎn)品福利而來，這時候你要跟上運營體系，不要拒絕路人，而是思考好怎么將路轉(zhuǎn)粉。

你要考慮怎么承接，在我前面講的AIDPLR這六個路徑里面，思考怎么把這幫人從A（知曉）變成I（興趣）。

比如要在私域里面承接，你應(yīng)該配備一套內(nèi)容、話術(shù)和客服體系，在私域里面做推薦，簡單地告訴他我到底是誰，我這個品牌是干啥的，有什么產(chǎn)品讓他試用，再做一些直播化運營等等，將路人轉(zhuǎn)粉絲。

這當(dāng)中會有很多路人走開，但是不用怕，只要算清楚路人的獲客成本是多少，路人獲客成本大概率是比較低的，除以留存率，就算出真實的留存獲客成本。

然后再通過30天后的路人轉(zhuǎn)化率和購買，就出來了第一個月的ROI或者LTV除以CAC的倍數(shù)，接著每個月通過路轉(zhuǎn)粉的運營，就能算LTV的提升，CAC基本上就可以控制住。

Q2：組織基因除了戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面的去中心化之外，如何尋找戰(zhàn)略層面互補的關(guān)鍵合伙人？

答： 找合伙人沒有太多秘訣，一定要滿足的條件就是有信任度，這背后也許意味著時長，就像我愿意合作的合伙人一定是最少認識幾年，而且最好是共事過的伙伴。

因為大家經(jīng)歷過業(yè)務(wù)周期，特別是衰退期或者困難期最能見人品。

第二要去思考人推人的機會。

雖然你可能找不到自己共事過的人，但可以通過你信任的朋友推薦他認可的人，打破信任壁壘和門檻，去找到他。

第三要看個人的能力。

如果你的個人能力極其全面，早期其實不一定立馬有個合伙人，可以去培養(yǎng)一些二級合伙人，比如在骨干里面找一些合伙人，未來可以承接核心業(yè)務(wù)。

或者你的個人能力比較局限，但是很精深，比如研發(fā)、供應(yīng)鏈特別強，但是對流量不大懂，就可以先找一些年輕人先做核心骨干，在業(yè)務(wù)過程中給他去中心化的業(yè)務(wù)放權(quán)。

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