來源丨谷倉爆品學(xué)院（ID：gucangchanpinjia）
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今天，已經(jīng)在科創(chuàng)板上市的小米生態(tài)鏈企業(yè) - 九號公司發(fā)布了自己2021半年財報，亮眼的成績一目了然：

營業(yè)收入同比增長136%，達到47.2億元，凈利潤也同比增加3.4億等。

九號公司從一款爆品 - 平衡車起步，逐步優(yōu)化產(chǎn)品組合、拓展新品類，在國際上打一場場漂亮戰(zhàn)役，背后一定有很多我們值得學(xué)習(xí)的地方：

如何做好戰(zhàn)略決策？

如何做好爆品打造？

如何讓公司持續(xù)進化？

關(guān)于九號公司不斷拓展第二曲線，讓公司持續(xù)增長的秘密，聯(lián)合創(chuàng)始人王野分享過很多，我們做了深度整理，內(nèi)容如下：

01

最可怕的敵人，在看不見的維度

我遇到了一個非常嚴(yán)重的問題：我們能被誰顛覆？

看上去平衡車領(lǐng)域非常穩(wěn)固：我們有絕大部分的專利，我們甚至在美國以一個中國企業(yè)的身份發(fā)起337調(diào)查，把美國變成我們的自留地。

這個事聽起來很牛X，聽起來企業(yè)已經(jīng)很穩(wěn)固了，沒有人能夠撼動。但是，我們突然發(fā)現(xiàn)共享單車對我們做短途出行的愿景形成了巨大的威脅。

雖然說今天沒有產(chǎn)生實質(zhì)性影響，那是因為它在中國還沒有上路的路權(quán)，所以我們定位成酷玩具，沒有定位成交通工具。恰恰是定位成玩具，救了平衡車，但是非常嚇人。

這個話題經(jīng)常讓我睡不著覺。2016年年初，我們當(dāng)時真覺得在短途出行領(lǐng)域，平衡車很可能成為一種風(fēng)靡世界的形態(tài)。短短一年，我的認(rèn)知發(fā)生了巨大的變化。將要毀滅你的公司和業(yè)務(wù)的敵人，你現(xiàn)在根本看不見他，他根本不在你的視野范圍內(nèi)，特別可怕。

最可怕的敵人在看不見的維度，越成功的公司可能越要警惕小心。

02

自己殺死自己時，不要手軟

小米九號平衡車其實首先殺死的是納恩博自己。

它出來之后，我們在國內(nèi)的線下代理商網(wǎng)絡(luò)基本上都垮掉。原來我們賣15000元的產(chǎn)品，不太賣得動。而那款產(chǎn)品從2013年到2015年年終一直處于賣斷貨的狀態(tài)，甚至曾有經(jīng)銷商給我們的銷售員塞回扣，要提前提貨。

當(dāng)時我們處在一個非常舒服的狀態(tài)下，但市場上已經(jīng)出現(xiàn)4000元到5000元的模仿品，性能、設(shè)計要差很多，安全性也沒法保證，但它很便宜。那時我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，科技產(chǎn)品一定會越來越便宜，與其讓山寨廠把市場變得越來越便宜，產(chǎn)品變得越來越為“屌絲”服務(wù)，不如我們快人一步。

我們唯一的機會可能就是自己干掉自己。

復(fù)盤來講，如果當(dāng)時我們沒有用9號平衡車殺死自己，今天我們已經(jīng)被其他人殺死，死得透透的。

今天面臨另外一個問題，如何殺死9號平衡車？

我深深地感覺，每一次想盡辦法殺死自己上一代產(chǎn)品，是一個很重要的課題，是所有產(chǎn)品人和公司高層需要注意的問題。

因為你一旦有一點明星項目，全世界都在盯著你，怎么干掉你、怎么取代你、怎么把你的地?fù)屵^來變成他的。我們今天所有人的身后，你知道的或不知道的，可能都有上千人在盯著怎么把你干掉。

我們不但要想辦法殺死自己，還要想辦法殺得快。

產(chǎn)品要扎根于用戶場景和需求。

用戶即需求。用戶不是一個個孤立的人，也難以用所謂的“用戶畫像”來籠統(tǒng)地描述，用戶是個人的一個個生活橫斷面，我們做產(chǎn)品，在那個場景下、滿足用戶什么樣的需求？是否能通過產(chǎn)品所提供的功能、體驗，在精準(zhǔn)場景下滿足用戶的某個具體需求，并且以驚喜的價格提供遠(yuǎn)高于之前的體驗，這是我對“性價比”、“爆品”的新理解。

只有從用戶和場景出發(fā)，才能更準(zhǔn)確地定義產(chǎn)品，把握方向。只有把握準(zhǔn)確的方向，才有機會產(chǎn)生爆品（基本的必要非充分條件）；只有提供足夠的“產(chǎn)品吸力”（新體驗和超預(yù)期程度），用戶才愿意付一定的價格，來獲得并使用這個產(chǎn)品。

03

把戰(zhàn)略放到最高維度

打造爆品，高度依賴天時地利人和，強行追求爆品，可能有極高的風(fēng)險。

創(chuàng)業(yè)者首先要建立正確的愿景，找到好的戰(zhàn)略，發(fā)展壯大組織，努力活下來。

大部分時候，我們要保持敏銳，保持勤奮，保持饑餓感和謹(jǐn)慎，多給自己留幾次試錯機會，找到最適合的切口，等待天時。

對硬件公司來說，戰(zhàn)略很重要，很多硬件公司失敗的原因在于錯誤的戰(zhàn)略，而不是資金問題。核心團隊要高度認(rèn)同一起探討出來的戰(zhàn)略。

核心在于不做什么，而不是做什么。要看到十年后的未來，一步一腳印，降低試錯率。

除了王野總的分享，我們也試圖總結(jié)了下九號公司在賽道選擇、產(chǎn)品打磨上的成功經(jīng)驗，具體內(nèi)容如下：

04

鏈?zhǔn)椒磻?yīng) + 復(fù)利模型，打造爆品，要用好這兩個模型

九號公司8年的創(chuàng)業(yè)過程，“用戶體驗”始終是公司內(nèi)部的關(guān)鍵詞。

兩位主要創(chuàng)始人CEO高祿峰和總裁王野皆為北京航空航天大學(xué)理工科出身，有著強烈的“產(chǎn)品思維”，創(chuàng)業(yè)早期相對于品牌建設(shè)，更多的是思考如何打造更好更出色的產(chǎn)品和提升用戶體驗。

九號積攢的用戶口碑，背后依托背后極致的產(chǎn)品思維。九號機器人總裁王野曾在公開講話中表示，在公司初創(chuàng)期，不要講太多復(fù)雜的戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略就是產(chǎn)品，讓你的產(chǎn)品來承載戰(zhàn)略。

跨過市場的巨大鴻溝 讓科技創(chuàng)新普惠千家萬戶

早在2001年，喬布斯就對賽格威平衡車十分青睞，喬布斯說，賽格威平衡車像迷人的個人計算機一樣創(chuàng)新，它可能會改寫交通的未來。

但是直到被九號公司收購前的2010年，賽格威平衡車的總銷量還不到10萬臺。10年賣不到10萬臺，是因為賽格威當(dāng)時賣得太貴了。

當(dāng)時9號公司就一個想法：讓平衡車滿大街都是，千家萬戶每個人都買得起。他們最早提出，能否將8萬一臺的小眾消費品，做到3000塊人民幣。這在當(dāng)時是極大的挑戰(zhàn)。

在科技產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)中，早期的很多技術(shù)都是靠極客或技術(shù)發(fā)燒友摸索出的，但有很多技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品都無法將自己的技術(shù)創(chuàng)新普惠大眾。

早期市場到主流市場之間有一條巨大的鴻溝，很多創(chuàng)新產(chǎn)品跨不過去，該技術(shù)產(chǎn)品也就無法普及。

那么九號是如何跨越這條鴻溝的？

首先，并購賽格威。賽格威是平衡車的發(fā)明者，擁有較高的品牌價值和大量技術(shù)專利，九號對賽格威的并購，成功打破了平衡車這一品類的品牌壁壘和專利壁壘。

第二，加入小米生態(tài)鏈。收購賽格威需要大量資金，另外想降低價格、提升銷量，九號平衡車需要獲取大量C端用戶，同時銷量的提升勢必對供應(yīng)鏈能力提出巨大的挑戰(zhàn)，這些問題，在加入小米生態(tài)鏈后都得到了很好的解決。

第三，持續(xù)不斷進行技術(shù)突破。以前的平衡車的技術(shù)和渠道無法支撐低價格、大規(guī)模的線上銷售，九號必須用更低成本的硬件和更先進的算法讓低成本硬件具備同樣安全性和易用性。

打造爆品，九號用好了兩個模型

每個人都希望將自己的產(chǎn)品打造成爆品，但打造爆品有三個最重要的條件：

1、足夠創(chuàng)新；
2、10倍好的價格或10倍好的體驗；
3、時機或運氣。

為此，九號公司在設(shè)計產(chǎn)品、設(shè)計商業(yè)模式的時候，重點考慮以下問題：如何提高產(chǎn)品口碑？如何提高單一用戶傳播數(shù)？如何提高轉(zhuǎn)化率？如何傳播最大化？

九號公司在做爆品時，充分利用好了兩個模型：

第一，鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。讓用戶成為產(chǎn)品推廣者，以此釋放出更多的用戶。其中場景、預(yù)設(shè)傳播點、高口碑等都非常關(guān)鍵。

第二，復(fù)利模型。當(dāng)一款產(chǎn)品自信用戶傳播能夠帶來更多正向轉(zhuǎn)化時，能夠傳播幾次，是三次方、四次方、五次方還是二十次方，差異是巨大的。

“鏈?zhǔn)椒磻?yīng)+復(fù)利模型”在九號平衡車，甚至9號公司其他產(chǎn)品中顯示出了巨大的生命力。過去五年，九號平衡車的銷量一直在增長，但從2015年開售，9號平衡車每年投入的營銷費用不到千萬級，相比每年10億級的銷售收入，只不過是1%的營銷費用。

如今，平衡車這個已經(jīng)被發(fā)明十多年的產(chǎn)品，終于走入了平凡人的生活中，其中產(chǎn)品起到了非常關(guān)鍵的作用。

在《九號平衡車Plus開發(fā)日記》中，王野曾這樣回憶：九號平衡車的開發(fā)過程持續(xù)了18個月。這18個月內(nèi)我們最常問自己的問題是，“還能做什么減法？”不得不說，做減法、做極致性價比的這個目標(biāo)，我們做的很好。

當(dāng)我們開始思考九號平衡車下一款的時候，討論了一天一夜，竟然發(fā)現(xiàn)沒有什么可以再簡化的了。從Ninebot第一款產(chǎn)品開始，我們每一代都做到比上一代的價格降低至少一倍。

而當(dāng)繼續(xù)降低價格已經(jīng)到達天花板時，只能重新回到用戶期待中去找答案，提升用戶滿意度?！拔覀冎荒芨嬖V自己，沒有哪個產(chǎn)品能完美地滿足所有需求，產(chǎn)品的不足，用戶對我們的吐槽，就是我們新產(chǎn)品開發(fā)的指路明燈。”

在九號上市前一天，九號公司董事長兼CEO高祿峰，聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁王野攜全體管理層向全體員工發(fā)布了一封主題為《沒有慶祝，馬上戰(zhàn)斗》的內(nèi)部信，信中再次流露出了類似的想法：

“上市絕不是九號公司的目標(biāo)和結(jié)果，只是一個階段、一個再出發(fā)的新起點。在持續(xù)創(chuàng)造用戶價值的基礎(chǔ)上，始終堅持以用戶價值為中心、以奮斗者為本、以創(chuàng)新為驅(qū)動力、以結(jié)果為導(dǎo)向，用為家人做產(chǎn)品的態(tài)度，創(chuàng)造能被用戶喜愛和推薦的產(chǎn)品，以熱愛的態(tài)度來服務(wù)用戶”。

05

風(fēng)口是充分條件，背后是一套系統(tǒng)打法

谷倉爆品學(xué)院洪院長認(rèn)為，九號公司起于平衡車，然后在電動滑板車上實現(xiàn)爆發(fā)，首先其每一步都踩在了風(fēng)口之上。

從最初的體感平衡車，到后來的電動滑板車、卡丁車、電動摩托以及面向B端的配送機器人，九號公司并不是一個品類開創(chuàng)者，但卻把最初一個個無法真正走向大眾人群的產(chǎn)品，用極具破壞性的方式進行大眾化，包括如今在其總營收中占比超過70%的電動滑板車。

這就是風(fēng)口的力量，是基于年輕人出行方式變化而誕生的風(fēng)口。這也正如雷軍所說，站在風(fēng)口之上 ，豬也能飛起來。

第二點，也是至關(guān)重要的一點，如果說風(fēng)口是充分條件，產(chǎn)品則是決定了風(fēng)口之上豬能飛多高飛多遠(yuǎn)的必要條件。

在九號公司的成長過程中，小米的賦能很重要，但核心不是小米本身的影響力，而是小米的爆品模式和方法論。時至今日九號能夠成為一家A股上市公司，核心在于其能夠真正將小米的爆品模式和方法完全融入到自身的基因，始終堅持以用戶為中心打造極致產(chǎn)品。

并且這種模式和方法不會過時，無論是生態(tài)鏈企業(yè)，還是小米本身，都在持續(xù)驗證與踐行這套理論體系。

就在九號公司上市后的第二天一早，便有消息出來：三家知名市場研究公司IDC、Canalys和Counterpoint分別發(fā)布了第三季度全球智能手機市場統(tǒng)計報告，三家公司數(shù)據(jù)一致顯示，小米手機出貨量以4710萬臺重回全球第三，超越蘋果！這是繼2014年成為全球第三之后時隔6年再返第三，同時也創(chuàng)下了小米手機有史以來的最高出貨量。

這就是爆品模式與方法的最佳證明。

小米的爆品模式和方法論是一套可以復(fù)制、可以習(xí)得并快速落地的模式與方法論，但需要一再強調(diào)的是這套模式和方法論，是圍繞用戶這個核心點建立起來的一套完整、系統(tǒng)的打法，產(chǎn)品、用戶、營銷三大塊需要有機結(jié)合與配合，才能夠真正形成巨大的爆發(fā)力。

怎樣做好以用戶為中心，如何打造極致產(chǎn)品，這是一個真正的系統(tǒng)工程，唯有真正完整地做過，才能有所領(lǐng)悟。
 

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