來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
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管理，有很多不同的做法，不同的流派。

最近，有同學(xué)問了我一些很好的問題：

目標(biāo)和激勵(lì)，應(yīng)該掛鉤嗎？

KPI和OKR，到底有什么區(qū)別？

阿里和字節(jié)的管理方式，看起來有不小的差異，但都取得了成功，誰的更先進(jìn)呢？

我想學(xué)習(xí)管理，但哪種管理方式更好呢？

很多時(shí)候，我們一學(xué)就亂，一亂就死。想要精進(jìn)自己的管理，還是要對一些基本的管理理念有理解。

不同的管理方法，其實(shí)背后是不同的管理哲學(xué)。

你對管理的態(tài)度是什么，可能會(huì)決定你管理的方式。

1

管理哲學(xué)：你如何理解人性？

在管理學(xué)中，有兩種非常基本的，也是非常不同的管理哲學(xué)，X和Y。

X和Y，其實(shí)就是你對人性的不同假設(shè)。

X理論，對人性的基本假設(shè)是什么？

你有沒有遇到過這樣的人：

你說，你好好干，我給你升職。他說，算了吧，那意味著要做更多的事。你說，你做的事可以改變成千上萬人的生活方式。他說，他們?yōu)槭裁床荒茏约焊淖兡亍Ｄ阏f，你成功后，出任CEO，贏取白富美，走上人生的巔峰。他說，我對人生巔峰不感興趣。

這就是X型的人。

X理論認(rèn)為，這種人生性懶惰，討厭工作。他們沒有太大的雄心壯志，也害怕?lián)?fù)巨大的責(zé)任，可能也只有極少數(shù)的人，有非凡的創(chuàng)造力。

所以，多數(shù)人要用比較強(qiáng)制的方法進(jìn)行管理，讓他們?yōu)榱诉_(dá)到組織的目標(biāo)而努力。

X理論，把對人性的假設(shè)，叫“實(shí)利人”。就是唯利是圖的人。

那Y理論呢？

Y理論，和X理論正好相反。

Y理論認(rèn)為，一般人的本性，其實(shí)不是討厭工作。如果有合適的機(jī)會(huì)，人們也喜歡工作，并且渴望發(fā)揮自己的才能。

這樣的人，也愿意對工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)展的能力和機(jī)會(huì)。

Y理論，把對人性的假設(shè)，叫“自動(dòng)人”。就是主動(dòng)積極的人。

關(guān)于人性的假設(shè)，人們的爭論就沒有停過。看到這里，你有沒有想到，這有點(diǎn)像我們一直在說的，人性本惡還是人性本善？

但是，正因?yàn)榇蠹覍θ诵约僭O(shè)有不同看法，所以世界上的管理方式，也因此有很大不同。

我也把世界上的管理方式，主要分為兩種：法家和儒家。

法家，主要用規(guī)則管理公司。儒家，主要用文化管理公司。

法家的基本方法，是目標(biāo)和激勵(lì)掛鉤。這種方式，我們非常熟悉和習(xí)慣。而儒家的基本方法，是目標(biāo)和激勵(lì)可以脫鉤。這種方式，我們可能還比較陌生。

在中國，也許都有不同的公司。

比如說，阿里和字節(jié)。

2

阿里巴巴，是怎么管理的？

阿里的管理方式，是目標(biāo)和激勵(lì)掛鉤。

具體來說，是設(shè)定目標(biāo)，把目標(biāo)拆解為KPI，進(jìn)行考核，然后激勵(lì)。

也就是我們常說的，嚴(yán)格的KPI管理。

我舉個(gè)例子，你就明白了。

曾是阿里的人力資源副總裁，黃旭老師，給我講過一個(gè)故事，在他的書《13+1體系：打造持續(xù)健康的組織》中，也有過描述。

當(dāng)淘寶實(shí)現(xiàn)了每年1萬億的交易額后，下一步應(yīng)該怎么發(fā)展？

1.5萬億嗎？還是2萬億？

都不是。

雖然規(guī)模到了1萬億，但是這1萬億必須要健康。

所以馬云定的KPI是，100萬×100萬。

什么意思？

當(dāng)時(shí)的淘寶賣家，主要可以分成三個(gè)級別：大戶、中產(chǎn)、蝦米。

那個(gè)時(shí)候，大戶們在想什么？他們在開“出淘會(huì)”。因?yàn)樗麄冸u蛋都在一個(gè)籃子里，也會(huì)不放心。所以他們想，是不是要開實(shí)體店？要不要去京東？要不要自己建網(wǎng)站？

而另一個(gè)極端，是蝦米。這些蝦米的體量比較小，說不定一年都做不到1萬塊，很容易被淹沒在茫茫大海。

那么，淘寶的穩(wěn)定和健康要依靠誰？

顯然是中產(chǎn)。

所以，馬云就定了這樣一個(gè)KPI，100萬家×100萬GMV/年。大家服務(wù)好這些中間的店家，幫助100萬家店實(shí)現(xiàn)每年100萬的交易額，這樣就還是1萬億的交易額。而且這個(gè)1萬億，非常健康。

這就是從上到下的KPI。這個(gè)KPI很重要，必須做到，別和我商量。

那定完KPI，怎么考核呢？

阿里的考核方式主要是，“1+1+HR”，也叫三堂會(huì)審。

第一個(gè)1，是你的直接上級。第二個(gè)1，是你上級的上級。兩級參與，再加上HR。

為什么要這樣？

如果只有你的上級，就你們兩個(gè)人，聊了什么沒人知道。死無對證。

所以，上級的上級也要在，保證公正性?？己说娜?，和被考核的人，都面臨著壓力。

那HR呢？HR，除了保證公正性之外，另一方面是為了發(fā)現(xiàn)人才。在公司，如果你要壓制人才，留在自己手里不愿意把人才貢獻(xiàn)給集團(tuán)怎么辦？所以，HR也會(huì)在場。

所以，“1+1+HR”的模式，兩級管理，HR監(jiān)督。

然后，進(jìn)行271分布。

271分布，也是關(guān)明生帶到阿里的。關(guān)明生用了一套九宮格，根據(jù)業(yè)績和價(jià)值觀，把員工做了區(qū)分：

業(yè)績好且價(jià)值觀好的“明星”；

業(yè)績中且價(jià)值觀中的“牛”；

業(yè)績好但價(jià)值觀差的“野狗”；

業(yè)績差但價(jià)值觀好的“小白兔”；

業(yè)績差且價(jià)值觀差的“狗”。

他也強(qiáng)制規(guī)定了分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是271。

在有的公司，可能沒有那么復(fù)雜，但同樣也是271的邏輯。

評分優(yōu)秀的，占20%；評分一般的，占70%；評分最差的，占10%。對員工進(jìn)行分布。

分布完之后，激勵(lì)的結(jié)果也不一樣。

比如說，前20%的員工，可能拿走40%的獎(jiǎng)金。中間70%的員工，可能拿走60%的獎(jiǎng)金。最后的10%，什么都沒有。

總結(jié)來說就是：區(qū)分開來，區(qū)別對待，重獎(jiǎng)重罰。

在阿里，甚至有這樣一句話，管理者必須做到對員工進(jìn)行差異化管理，否則就是不擔(dān)當(dāng)，不負(fù)責(zé)。

所以，你現(xiàn)在也許能夠感覺到阿里的管理方式。

從目標(biāo)，到KPI，到考核，到激勵(lì)。一環(huán)扣一環(huán)。

你有沒有一種，嚴(yán)格的法家式管理的感覺？

3

字節(jié)跳動(dòng)，是怎么管理的？

那么，字節(jié)跳動(dòng)呢？

字節(jié)的管理方式，是目標(biāo)和激勵(lì)可以脫鉤。

具體來說，不是用KPI，而是用OKR進(jìn)行管理。

我也給你舉個(gè)例子。

比如說，剪映有個(gè)同學(xué)，給自己定了一個(gè)OKR，抖音粉絲數(shù)在兩個(gè)月內(nèi)，超過1萬。

自己定？

對。自己定。這就是OKR和KPI其中一個(gè)重要不同，允許部分自下而上。

KPI，自上而下，這樣有拆解和承接的功能。但是，并不能充分使用全員共創(chuàng)的智慧。

而OKR，大部分要支撐上級，或者其他人的OKR。不過，你自己如果也有很好的思考，提出不同的方向，也是可以批準(zhǔn)的。

這樣，就可以利用大家的創(chuàng)意和智慧，探索更多業(yè)務(wù)，也給大家創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

然后，因?yàn)槟阋瓿勺约旱腛KR，你需要很多的資源吧。這些重要的資源之一，就是信息。

在字節(jié)，有一句很著名的話：Context，no control。

什么意思？

就是要給聰明人足夠的信息環(huán)境，相信他們的智慧，能創(chuàng)造出很好的解決方案。

信息，是協(xié)作的資源，不是控制的權(quán)力。

在字節(jié)，每個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的正式員工，甚至都能按需要申請查看當(dāng)?shù)氐脑创a。字節(jié)想的是，應(yīng)該盡量把一切，都讓員工知道。沒有什么要保密的。

因此，透明，是字節(jié)重要的價(jià)值觀。

而OKR的基本原則，也是透明。如果你愿意的話，在字節(jié)你也看到任何人的OKR，包括CEO。

只有這樣，大家才能對齊。知道你的目標(biāo)是什么，他的目標(biāo)是什么，保持一致。然后，更好的協(xié)作。你的OKR，有沒有我能支持的。我的OKR，有沒有什么是你能幫到我的。

那考核呢？

OKR，怎么進(jìn)行考核？

抱歉，OKR不考核。

你剛剛知道，KPI考核是直接關(guān)聯(lián)到獎(jiǎng)金的。你做到多少，我給你多少。

但是，也有人認(rèn)為這樣有問題。因?yàn)槟憧己耸裁?，就?huì)得到什么。所以大家會(huì)對目標(biāo)進(jìn)行拉扯，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法會(huì)有分歧。

而OKR，不進(jìn)行考核。目標(biāo)是目標(biāo)，獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)金，這樣大家就不會(huì)互相博弈了。

但是，如果不考核，獎(jiǎng)金怎么發(fā)呢？

在字節(jié)，獎(jiǎng)金會(huì)用“360°評估”的方法。也就是你周圍的人，給你打分。

你的老板，同事，下屬，等等，一般至少10人，甚至50人，給你打分。

可是，有的人手松，有的人手緊怎么辦，這樣會(huì)不公平吧。

字節(jié)的評價(jià)系統(tǒng)，會(huì)根據(jù)每個(gè)人下手輕重的不同，進(jìn)行校準(zhǔn)，保證盡量的公平。

然后，你的得分，會(huì)影響你6個(gè)月，甚至12個(gè)月的年終獎(jiǎng)金。

字節(jié)想通過這樣的管理，向自己的員工傳遞一個(gè)信息：你的目標(biāo)大小，不會(huì)影響到你的獎(jiǎng)金多少。你周圍人對你貢獻(xiàn)的評價(jià)，才會(huì)影響到你最終的結(jié)果。

因此，你定目標(biāo)時(shí)，放心大膽地定。你要什么信息，我們Context，no control。你的努力和貢獻(xiàn)，大家也都看在眼里。

而字節(jié)的OKR周期，是2個(gè)月。

2個(gè)月結(jié)束后，就設(shè)定下2個(gè)月的OKR。不斷循環(huán)，不斷沖刺。

這，就是字節(jié)跳動(dòng)的管理方式。

你有沒有一種，相對自由的儒家式管理的感覺？

最后的話

所以，不同的管理哲學(xué)，有不同的管理方法。

他們沒有對錯(cuò)，沒有好壞，只有合不合適。

而你對于人性的看法，對于管理的態(tài)度，可能會(huì)決定你用什么樣的管理方式。

更多時(shí)候，人不是單一的X，也不是單一的Y，人是“超Y”的。

超Y理論就是說，人是復(fù)雜的。不僅要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，也要強(qiáng)調(diào)壓力。管理，要看情況。

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