來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
點擊閱讀原文

很多管理者，可能遇到過一些問題：

管理和經(jīng)營的區(qū)別到底是什么？

一個好的管理者應(yīng)該具備什么特質(zhì)？

為什么適用于70、80后的管理方法，對90、00后不適用了？

為什么？

剛好前段時間，我去參訪小罐茶，小罐茶曹衛(wèi)、曹總對管理的思考，讓我印象深刻。

今天分享給你，希望能解答你的一些疑問，給你一些啟發(fā)。

四種區(qū)別

對經(jīng)營和管理，很多人有一些朦朧的概念。比如，經(jīng)營追求的是效益，要開源，要賺錢。管理追求的是效率，要節(jié)流，要控制成本。

那管理和經(jīng)營到底有什么區(qū)別？

關(guān)于這個問題，曹總，總結(jié)了四點。

我們一點一點說。（以下第一人稱為曹總）

1、經(jīng)營在前，管理在后。

一定是先有了經(jīng)營，才有管理，經(jīng)營一定在管理前面。

為什么？

因為管理行為，其實都來自于經(jīng)營的需求。如果經(jīng)營沒有需求，就不需要管理行為。

例如，一家公司經(jīng)營狀況很好，人人各司其職，管理上就不會有太多問題。

如果企業(yè)經(jīng)營面臨問題，一般就會出現(xiàn)人事變動，組織架構(gòu)調(diào)整，就需要管理行為介入。

經(jīng)營和管理就好比汽車和發(fā)動機，經(jīng)營是載體，管理是驅(qū)力。管理像發(fā)動機在驅(qū)動經(jīng)營這輛汽車，持續(xù)發(fā)展，持續(xù)成長。

但不能因為汽車速度慢了，或者停了，就說都是發(fā)動機的鍋。得先找到真正的問題，再具體分析。

2、經(jīng)營性質(zhì)，決定管理方向。

怎么理解這句話，就是你的管理方向，需要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)去調(diào)整。

我舉個例子。

比如，國企，更重視政治敏感度，管理的前提是，要保持政治方向的正確性。在這個大方向的基礎(chǔ)上，再具體問題具體分析。

如果是外資企業(yè)呢？需要更注重流程和制度的規(guī)范性。

民營企業(yè)可能重效益，需要靈活性和變通性。

了解企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)，才能把握管理方向，就像大海中的航船，確定了方向，就不會偏航太多。

3、經(jīng)營階段，決定管理重點。

是不是有方向了，就能保持勻速行駛了？不是，你還要清楚什么時候該加速，什么時候慢一點。因為企業(yè)所處的發(fā)展階段不一樣，對管理的需求也不一樣。

如果，企業(yè)處于從0到1的發(fā)展階段，需要精細化管理嗎？可能不需要。

你的重心可能是找到合適的人，找到核心資源。

什么意思？

就是，這個階段，你需要找到一群價值觀相似的人，有話說，有夢做，愿意一起打拼。

這個階段，還有一件事很重要，就是市場定位和產(chǎn)品創(chuàng)新。你需要找到你的客戶，了解他的價值訴求。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足他的價值訴求，形成商業(yè)閉環(huán)。

過了從0到1的發(fā)展階段，到了擴張階段。

這時候，你可能已經(jīng)擁有了核心資源，也形成了商業(yè)閉環(huán)。

員工越來越多，部門間的合作也越來越多。可能又需要根據(jù)需要，調(diào)整管理重點。

比如，流程和制度是不是需要優(yōu)化，是不是需要構(gòu)建更完善的管理體系。

比如，我在負責(zé)小罐茶業(yè)務(wù)之前，沒做過銷售。我不能瞎指揮啊，怎么辦？

先判斷，判斷企業(yè)發(fā)展的階段。我認為小罐茶已經(jīng)過了從0到1的階段，那我們這個階段的重點是什么？氣質(zhì)是什么？

我得看到本質(zhì)，給大家提供方向和重點。然后，把專業(yè)的事情交到更專業(yè)的人手上。

當企業(yè)擴張到一定程度，更專業(yè)化的時候，管理的重點又是什么？

可能需要構(gòu)建管理系統(tǒng)，需要更科學(xué)的管理流程，更方便的協(xié)作機制，通過管理給企業(yè)減負。之后，再用企業(yè)文化進一步鞏固。

其實在公司內(nèi)部，從一個業(yè)務(wù)到另一個業(yè)務(wù)，不變的是管理的本質(zhì)，是把握宏觀方向的能力，變化的只是管理方法和工具。

4、經(jīng)營氣質(zhì)，決定管理策略。

還有一點也很重要。經(jīng)營氣質(zhì)，決定管理策略。

什么意思？

你可能發(fā)現(xiàn)了，同一家企業(yè)，換個老板，經(jīng)營氣質(zhì)就不一樣了。

比如，一家企業(yè)，60后當老板和90后老板，經(jīng)營氣質(zhì)肯定是不一樣的。

如果一家企業(yè)老板比較專制，你要開展一個工作，最重要的，可能是得到老板的站臺，因為大家都聽老板的。

如果一家企業(yè)非常民主，遇到事情，大家坐下來一起商量、討論，你的管理策略可能又不一樣了。

所以，先判斷，這家企業(yè)具有什么樣的經(jīng)營氣質(zhì)，再匹配合適的管理策略。

接下來，再分享兩點對管理的思考。

—2—

兩點思考

第一，管理的本質(zhì)是對人性的洞察。

第二，人很難改變，行為可以塑造。

先說第一點。

為什么說管理的本質(zhì)是對人性的洞察。因為管理的主體是人。

雖然管理也分管事和管人，但事需要人去做，事在人之下。

一個好的管理者，一定有很強的同理心，對人性有深刻的洞察。

關(guān)于對人性的探索，從古代就開始了。

比如，孔子講的，人之初，性本善。所以，你在管理的時候，要信任員工，要對員工給予肯定和激勵。

韓非子提出過，人性是惡的。所以要用制度來約束，比如，企業(yè)一定要有它的行為邊界，一定要有員工不可以觸碰的紅線。

洞悉人性，了解人，才能管好人。

你需要了解，人性，是有規(guī)律可循的。

比如，相同國度的人可能有一些共性，相同年代的人，也有一些共性，你可以根據(jù)國籍、年齡、性別，發(fā)現(xiàn)一些普遍的規(guī)律。

但是，人性也有獨特性和復(fù)雜性。

比如，同樣是90后，不同個體想法不一樣。同一個體，在不同時間節(jié)點的想法不一樣。同一個時間節(jié)點，心里想的和嘴里說的不一樣。

洞悉人性，就是發(fā)現(xiàn)人性的普遍性和規(guī)律性，了解獨特性和復(fù)雜性。然后在管理中就可以“對癥下藥”了。讓管理有范圍，也有幅度。

第二點，人很難改變，行為可以塑造。

我記得有一次，我跟人大商學(xué)院的一位老師一起吃飯。他問我一個問題，他說，曹總，你覺得人會變嗎？

我說，我覺得人是不會變的。

他說，那只招人就行了，就不用培訓(xùn)，不用建設(shè)企業(yè)文化，不用營造組織氛圍了。

我說，人有兩種行為，一種是顯性的社會行為，一種是隱性的心理行為。

顯性的社會行為，就是他表現(xiàn)出來的，你能看到的行為。

隱性的心理行為，是他心里想的，沒有被表現(xiàn)出來的行為。

兩種行為可以相互轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化的媒介就是環(huán)境和平臺，這是可以用培訓(xùn)、企業(yè)文化去影響的，也是留給管理者的空間。

舉個例子。

假設(shè)有一個小偷，他白天出去偷東西。因為他周邊環(huán)境影響是這樣，他身邊的朋友也都是小偷。但到了晚上睡覺前，他可能會很自責(zé)。“哎呀，今天偷了一個老太太的東西，年齡跟我媽媽差不多，我把錢拿走了，她怎么回家呀?！?/span>

這時候，他顯性的社會行為在行竊，隱性的心理行為在自責(zé)。

假如，到了第二天，他不用去行竊了，讓他去公安局上班。他就可以去抓小偷了，他可能會是一名好警察，因為環(huán)境變了。

人很難改變，行為可以塑造。

這是給管理者的空間，是做企業(yè)文化建設(shè)、組織氛圍營造的價值。

另外，再附贈六個曹總的管理錦囊，遇到問題，可以打開看看。

—3—

六個錦囊

1、制度不能變，政策年年變

企業(yè)的相關(guān)政策可以年年變化，制度卻不能。

為什么？

因為政策是根據(jù)任務(wù)和目標指定的，任務(wù)和目標不一樣，政策也要跟著調(diào)整。比如，一個銷售，他今年的目標可能是，完成500萬銷售額，明年可能會高于500萬，也可能是低于500萬。

那你的激勵政策，就要根據(jù)他的任務(wù)和目標去調(diào)整。

哪不合適變哪，哪天不合適哪天變。

但制度就不一樣，制度定了，就不能隨便變動。

講個故事。

聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志，很討厭別人遲到。所以他制定了一個規(guī)則：遲到就罰站1分鐘。

他自己遲到，也甘愿受罰。

但是有一次，他的老領(lǐng)導(dǎo)也遲到了。

這時候這個制度該不該變？

一旦變了，制度就被破壞了。后面會有更多人遲到。直到，這個制度實行不下去。

后來柳傳志對老領(lǐng)導(dǎo)說，你站完后，我到你家也給你站1分鐘。他的老領(lǐng)導(dǎo)站出了一身汗，他也坐出了一身汗。

政策可以年年變，但制度不能隨意變，定了，就必須嚴格執(zhí)行。

2、老板站臺，呼喚英雄

什么是老板站臺？

在很多民營企業(yè)中，老板的話很重要，一句話，頂其他人100句。

比如，老板說，“這個任務(wù)很重要，公司要重點推進，所有干部必須高度重視。我任命XX主要負責(zé)這個任務(wù)，請大家務(wù)必全力配合和支持。”

其他人一聽，老板這么重視，那我一定要配合。

這就是老板站臺帶來的價值。

什么叫呼喚英雄？

一家企業(yè)，要做成一件很難的事，一定要有能承擔這件事的人。

這個人，不一定是老板，但他得是“英雄”。

什么意思？

就是，他一定要有高度的使命感，極強的內(nèi)驅(qū)力和豐富的感染力。

這樣，遇到困難，他才不會輕易放棄，直到完成任務(wù)，交付結(jié)果。

3、管理一定要有共識

管理要有共識，意思是一套管理理念想要推行下去，首先要被認同，至少被大部分管理層認同。

舉個例子。

你有一套很不錯的管理方法，想在公司推行。

你叫來某部門負責(zé)人小王，告訴他，這個方法很不錯，你去推行吧。

幾天過去了，你發(fā)現(xiàn)沒有動靜。

為什么？因為你們沒達成共識。

你覺得這套方法好，小王未必這么看，小王覺得好，其他部門的人未必認為好。

怎么辦？

你得讓大家達成共識，至少要讓各部門管理層都覺得這個方法好。

如果只有你認為好，其他人不認可，再好的方法也發(fā)揮不了價值。

比如，你的目標是，想讓大家都學(xué)會使用挖掘機，但他們只會使用鐵鍬。

你給他一個挖掘機，告訴他，這個更輕松，他不會認可。

他拉著他一起嘗試，讓他自己感受到挖掘機確實省時省力，和他達成共識。

然后，你會看到，他不僅主動學(xué)習(xí)挖掘機技術(shù)，還會把這套理念教給更多人。

管理，絕不是某幾個負責(zé)人的狂歡，應(yīng)該是一群人達成的共識。

否則，再出色的管理方法和工具，也都是空中樓閣。

4、不要談貌似問題的問題

我碰到一些老板，他們認為一切的問題都是管理的問題。有些高管一開會，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營上有問題，就說，我們?nèi)肆Τ杀靖?，我們管理上有問題。

這就是你的不對了，你不能因為看不見、摸不著，就認為任何問題，都是管理的問題。

不要談貌似問題的問題。

找到問題，解決問題，用高效率實現(xiàn)高效益，才是管理為經(jīng)營服務(wù)的真正內(nèi)涵。

5、在打勝仗的過程中思考未來，不要坐下來思考

和菜頭提出過一個詞，叫大腦空轉(zhuǎn)。

就是，有時候人看起來是在思考，其實只是大腦在空轉(zhuǎn)，并沒有產(chǎn)出任何積極的結(jié)果。

而那些真正對做事有用的心法，只是在做事的人之間流傳。

什么意思。

比如，公司要舉辦一場活動。

你思考了一天，一切設(shè)想都很完美。

可真正到了活動現(xiàn)場，遇到的問題，可能和你想的完全不一樣。

怎么辦？

思考并解決問題。

你只有在解決問題時產(chǎn)生的思考，才是真正對做事有用的思考。

這是基于行動的思考，也是在打勝仗過程中的思考。

管理者只有投入到戰(zhàn)斗，感受真實的戰(zhàn)場，才知道下一步應(yīng)該做什么，未來應(yīng)該做什么。

坐下來思考，其實只是擁有了思考姿勢，你的大腦還是會脫離實際。

6、增長是解決一切問題的根源

沒有優(yōu)質(zhì)資源怎么辦？

人力成本太高怎么辦？

招不到人才怎么辦？

怎么辦？怎么辦？怎么辦？

這些怎么辦的背后，都有一個共同的問題，就是增長。

增長是一切問題的根源。只有增長了，你才有能力去解決各種問題。

然后，你發(fā)現(xiàn)，很多問題都不是問題了。

所以，增長，修煉內(nèi)功，先成為大海，百川才會來匯聚。

最后的話

今天的內(nèi)容，曹總分享了關(guān)于管理的六點思考，六個錦囊。

有干貨，有觀點。

我們來回顧一下。

經(jīng)營和管理的區(qū)別是什么？有四點。

經(jīng)營在前，管理在后。

經(jīng)營性質(zhì)，決定管理方向。

經(jīng)營階段，決定管理重點。

經(jīng)營氣質(zhì)，決定管理策略。

人性和管理的兩點思考：

管理的本質(zhì)是對人性的洞察。一個好的管理者，一定有很強的同理心，對人性有深刻的洞察。

人很難改變，行為可以塑造。人有兩種行為，一種是顯性的社會行為，一種是隱性的心理行為，人不能改變，兩種行為之間可以相互轉(zhuǎn)化。

六個管理錦囊：

制度不能變，政策年年變。持續(xù)變革，橫向拉動，政策可以根據(jù)任務(wù)去調(diào)整，制度不能輕易改變。

老板站臺，呼喚英雄。越難的管理，越需要這樣的英雄，他，一定要有高度的使命感，極強的內(nèi)驅(qū)力和豐富的感染力。

管理一定要達成共識。管理，絕不是某幾個負責(zé)人的狂歡，應(yīng)該是一群人的共識。

不要談貌似問題的問題。找到問題，解決問題，用高效率實現(xiàn)高效益，才是管理為經(jīng)營服務(wù)的真正內(nèi)涵。

在打勝仗的過程中思考未來，不要坐下來思考。管理者只有投入到戰(zhàn)斗，感受真實的戰(zhàn)場，才知道下一步應(yīng)該怎么辦，未來應(yīng)該怎么辦。

最后，增長，是解決一切問題的根源。

祝，增長。

免責(zé)聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com