來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Buckingham
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高層設(shè)定全年目標(biāo)，員工在大目標(biāo)框架下再自我設(shè)定各項小目標(biāo)，這種目標(biāo)制定模式一直延伸至組織的每一個層級，最終所有員工都制定出一套與組織總目標(biāo)相對應(yīng)的小目標(biāo)。

德勤首席學(xué)習(xí)官阿什利·古道爾 （Ashley Goodall） 與暢銷書作者馬庫斯·白金漢合著的《有關(guān)工作的九個謊言：自由思考的領(lǐng)導(dǎo)者對于現(xiàn)實世界的指南》 （Nine Lies About Work：A Freethinking Leader’s Guide to the Real World ） 中指出，傳統(tǒng)的目標(biāo)級聯(lián)看似科學(xué)有效，但在實際有很多誤區(qū)： 目標(biāo)并不能激勵員工、無法跟蹤業(yè)績甚至無法較好地評估員工表現(xiàn) 。他們認為， 工作意義的傳遞比目標(biāo)傳遞更能夠讓公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)。

世界上最好的公司，都有目標(biāo)傳遞 (目標(biāo)傳遞是將目標(biāo)從組織的一個層次轉(zhuǎn)移到另一個層次的過程，以確保組織的戰(zhàn)略與每個員工的活動和目標(biāo)保持一致) 。德勤每年在目標(biāo)設(shè)定、跟蹤和評估上花費4.5億美元；擁有50多萬員工的埃森哲在這方面的支出是前者的兩倍多。每年有近10億美元花 在目標(biāo)設(shè)定跟蹤和評估上，這樣的投資想必確實有非凡的收益。

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目標(biāo)管理的優(yōu)勢

目標(biāo)管理方面，每個公司都是不同的，每個公司都有自己的衡量方法。但在所有這些目標(biāo)的背后有三個最普遍的優(yōu)點：

第一，目標(biāo)通過把每個人的工作結(jié)合起來，激勵員工提高績效；

第二，跟蹤一個目標(biāo)的“完成比例”將產(chǎn)生關(guān)于團隊或公司全年進展的有效數(shù)據(jù)；

第三，公司可以在年底評估員工完成目標(biāo)后的表現(xiàn)。

目標(biāo)被視為業(yè)績表現(xiàn)的激勵、跟蹤和評估指標(biāo)，目標(biāo)的這三項核心功能即是我們?yōu)楹瓮度肴绱硕嗟臅r間、精力和財力的原因。

但也有一些誤區(qū)。

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目標(biāo)并不能激勵員工

就作為績效激勵的目標(biāo)而言，領(lǐng)導(dǎo)者的一大擔(dān)憂是，員工的大部分精力都投入到無法產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的工作中去了。因此，制定一系列向下傳遞的目標(biāo)可以幫助緩解領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)憂，讓他們相信公司里的每個人都在朝著正確的方向努力。

但是， 如果企業(yè)目標(biāo)本身不能帶來更多的積極效果，那么這些目標(biāo)的層層傳遞就不會激勵員工，反而會限制員工。

例如銷售指標(biāo)。管理者設(shè)定銷售指標(biāo)是因為他們想通過這些指標(biāo)激勵銷售人員去做出更多的業(yè)績。

但事實上，銷售目標(biāo)并不能按照預(yù)期的模式運行。往往是最優(yōu)秀的銷售人員會在年底前幾個月完成銷售任務(wù)，但他們會開始推遲一些合同的進度，這樣他們就能“留下”今年額外的銷售額，然后帶到第二年，這樣就能確保明年一開始就因為這些銷售合同有一個非常好的開端，而且還緩解了來年的任務(wù)壓力。

銷售目標(biāo)實際上降低了頂級銷售人員的業(yè)績——他們是銷售業(yè)績的天花板，而不是催化劑。

對于那些在銷售指標(biāo)之下苦苦掙扎或表現(xiàn)差勁的銷售人員來說，銷售指標(biāo)又意味著什么？設(shè)定目標(biāo)難道不能幫助他們更接近銷售目標(biāo)嗎？

事實上，銷售目標(biāo)會給表現(xiàn)不佳或平庸的銷售人員帶來很大壓力。

如果硬性施加公司目標(biāo)的壓力有時會讓員工產(chǎn)生恐懼心理。最糟糕的是，受恐懼驅(qū)使的員工有可能會因此而使用不遵守規(guī)則的，有時甚至是非法的手段來實現(xiàn)他們的銷售目標(biāo)。

銷售任務(wù)指標(biāo)可以作為參考引領(lǐng)預(yù)測公司的對于任何給定的時期的 最高收入 ，然后報告給董事會和投資者，這樣所有的利益相關(guān)者可以對收入 的 預(yù)期 有一定理解，然后據(jù)此評估成本，投資以及最終的現(xiàn)金流。

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往會根據(jù)自己豐富的經(jīng)驗設(shè)定一個基本的銷售目標(biāo)。不同級別的銷售人員的業(yè)績會圍繞這個目標(biāo)上下波動。有的超過10%，有的不到10%。然后年底所有人的銷售業(yè)績匯總在一起，整體的銷售目標(biāo)最終實現(xiàn)預(yù)定的計劃。

但這些銷售目標(biāo)并沒有帶來更多的銷售額。 銷售目標(biāo)只能預(yù)測業(yè)績，而不能創(chuàng)造業(yè)績。

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目標(biāo)無法追蹤業(yè)績

目標(biāo)能幫助公司成功地追蹤業(yè)績嗎？答案是很難的。原因很簡單： 朝著目標(biāo)前進的過程不是線性的。

在現(xiàn)實世界中， 所有的目標(biāo)都只有兩種結(jié)果：你要么實現(xiàn)，要么沒實現(xiàn)。

目標(biāo)的實現(xiàn)是二元的。你可能想在這個過程中設(shè)定一些中間目標(biāo)，當(dāng)這些中間目標(biāo)完成(或失敗)時把它們劃掉，但是當(dāng)你朝著更大的目標(biāo)前進時，你永遠也不可能把這些中間小目標(biāo)劃掉。這樣做只會造成對目標(biāo)進度狀態(tài)的誤讀。

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目標(biāo)不能準(zhǔn)確評估員工

目標(biāo)在評估員工績效中有多重要？我們能通過一個人實現(xiàn)了多少目標(biāo)來判斷他或她嗎？當(dāng)然，許多公司是這樣做的，但問題是， 除非我們能夠?qū)⒚總€人目標(biāo)的難度標(biāo)準(zhǔn)化，否則我們就無法客觀地衡量每個員工的相對績效。

例如，我們需要評估兩名員工的績效。他們都有5個目標(biāo)要實現(xiàn)，其中一名員工在年底前完成3個目標(biāo)，另一名員工完成5個目標(biāo)。這是否意味著后者業(yè)績更好？不一定。也許前者的某一項任務(wù)是“管理一個大型項目”，但后者的某一項任務(wù)是“泡一杯茶”。

如果我們用目標(biāo)的完成情況來評估它們， 我們首先需要精確地校準(zhǔn)每個目標(biāo)的難度。我們需要讓兩名員工在完全相同的尺度上衡量每項目標(biāo)的難度。

但是在現(xiàn)實情況中，這樣的校準(zhǔn)是不可能的，所以我們也沒有更好的辦法對兩個員工的績效進行評估。

在現(xiàn)實世界中，我們有必須完成的任務(wù)。我們稱之為“工作”。在理論世界里，我們稱之為“目標(biāo)”。工作總是在你你前面，目標(biāo)總是在你之后。它們是你的后視鏡。工作具體細致的，但目標(biāo)是抽象的；工作變化快，但目標(biāo)變化慢，或者從不改變。

但如果我們改變看待事物的方式，目標(biāo)也可以變成積極的力量。

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意義級聯(lián)

衡量一個好目標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是它是否是一個人自愿為自己設(shè)定的目標(biāo)。只有將自己內(nèi)心的價值變成一個目標(biāo)，它才會真正起作用。任何由上級施加的目標(biāo)都無法稱之為目標(biāo)。

因此，當(dāng)在公司內(nèi)制定層疊的目標(biāo)時，你應(yīng)該盡一切努力確保每個員工都明白什么對公司最有價值。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能意識到他們的員工是如此的聰明，以至于他們不需要每年都設(shè)定艱難的目標(biāo)來讓他們需求一致性。

相反， 最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者努力向員工傳達工作的意義、目的和使命，以及真正有價值的貢獻和方法。 這些領(lǐng)導(dǎo)者知道，在一個理解工作意義的團隊中，每個人都有足夠的動力去積極地主動設(shè)定目標(biāo)，以實現(xiàn)工作真正的意義。正是這種共享的意義感創(chuàng)造了員工之間的一致性。

目標(biāo)級聯(lián)是一種控制機制，意義級聯(lián)是一種釋放機制。通過意義級聯(lián)，每個員工的工作狀態(tài)得到有效激活， 但意義級聯(lián)將控制的核心——選擇、決策、優(yōu)先級和目標(biāo)設(shè)定——留給了員工自己。

領(lǐng)導(dǎo)者往往認為員工的不足就是執(zhí)行力的不足，事實上相反，根源是員工意義對于員工的缺失——員工對工作的目的缺乏清晰詳細的了解，在完成工作時缺乏可遵循的價值觀。

我們的員工不需要別人告訴他們要做什么，他們希望被告知這么做的原因。

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