34年間，華為從一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先企業(yè)——2020年，華為全球總營收大約9000億，員工約20萬人——成為中國純粹的民營企業(yè)中，無論是員工數(shù)量、收入，還是研發(fā)投入，都是排在第一位的企業(yè)。深究背后，靠的是它持續(xù)堅(jiān)守的核心價(jià)值觀和持續(xù)有效的用人方法。

雖然企業(yè)不能復(fù)制，但是企業(yè)的管理方法卻值得學(xué)習(xí)。

很多老板經(jīng)常談到“以奮斗者為本”這個(gè)話題，今天我們就聚焦于華為究竟是如何踐行“以奮斗者為本”，談?wù)勎业囊恍┯^察與認(rèn)識(shí)。

當(dāng)個(gè)體被賦予能力，改變的是整個(gè)世界

在談“以奮斗者為本”時(shí)，首先要確定誰是奮斗者？這是華為人的慣性思維，他們不管是向任何顧問或老師學(xué)習(xí)新東西、新知識(shí)，首先都會(huì)先想清楚這個(gè)東西的邊界是什么，即先定義這個(gè)東西是什么。

先給大家分享一個(gè)故事。明朝末年，我國東南沿海受到倭寇的騷擾，老百姓苦不堪言，對(duì)此國家束手無策。直到戚繼光的出現(xiàn)，他用和別人不一樣的打法擊潰了倭寇。

他的勝利有兩點(diǎn)值得現(xiàn)代企業(yè)管理者借鑒：

1.人不對(duì)，則事不成

當(dāng)時(shí)，朝廷喜歡選貴州、云南、廣西一帶的人當(dāng)兵，而戚繼光卻另辟蹊徑選擇義烏、金華等東南沿海的漁家子弟來當(dāng)兵。差別在哪里？在于源動(dòng)力不一樣。前者是奔著軍餉來的，后者則是因?yàn)橘量芮謹(jǐn)_他們的家鄉(xiāng)，欺凌他們的父老鄉(xiāng)親、兄弟姐妹，這時(shí)他們首先想的是把倭寇趕出去，還他們一個(gè)清靜的家鄉(xiāng)，軍餉只是其次，他們覺得跟著戚繼光能幫助他們實(shí)現(xiàn)這個(gè)期望，所以他們?cè)敢庾冯S戚繼光抗倭。

這就是第一個(gè)管理啟發(fā)“激發(fā)意愿”，你的員工跟著你，如果讓他們認(rèn)為這個(gè)事情是老板的事情，不是他們自己的事情，事情就會(huì)很難辦。

2.單打獨(dú)斗沒未來，團(tuán)隊(duì)合作才是趨勢(shì)

戚繼光知道倭寇都是武功高強(qiáng)的日本武士，一個(gè)可以打十個(gè)，想靠訓(xùn)練漁家子弟提升武功之后抗倭是一件很難成功的事情。但是，任何一個(gè)武功高強(qiáng)的人都有軟肋，這就需要找到他們的軟肋。

這些武功高強(qiáng)的人就像企業(yè)組織中技術(shù)好的人，他們普遍都有一個(gè)軟肋就是——協(xié)作精神差。企業(yè)家可以看自己公司技術(shù)或者業(yè)務(wù)最牛的幾個(gè)人，基本上都很高傲，這就是人性。

有句話叫“文無第一，武無第二”，倭寇們會(huì)怎么想？你是倭寇，我也是倭寇，憑什么我聽你的話。雖然這些武士武功都很高強(qiáng)，但是他們不愿意相互協(xié)作，這就給戚繼光找到了擊潰他們的切入口。

戚繼光把戚家軍分成多個(gè)小組，每個(gè)小組的編制是13個(gè)人。一個(gè)小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)舉旗，其余的人分別持有短刀、盾牌、狼筅（又叫鐵掃把，幾丈長(zhǎng)，用于干擾視線）、長(zhǎng)矛（遠(yuǎn)距離進(jìn)攻的武器）等不同兵器。每次訓(xùn)練要求13人必須都參加，訓(xùn)練他們進(jìn)就一起進(jìn)，退就一起退，走就一起走，也就是訓(xùn)練重點(diǎn)在于隊(duì)伍協(xié)同性，而不是個(gè)體能力。

經(jīng)過訓(xùn)練之后，戚家軍開始抗倭。在倭寇還沒靠近時(shí)，戚家軍小組長(zhǎng)口哨一吹，旗一揮，狼筅手發(fā)起進(jìn)攻，戳倭寇的眼睛，干擾他們的視線，然后長(zhǎng)矛手出擊，挑倭寇心臟，這時(shí)心臟和視野都受阻，短刀手在盾牌手的保護(hù)下，靠近倭寇，進(jìn)行近距離刺殺。戚家軍就用這種陣法一舉殲滅了六千倭寇，這是什么概念？當(dāng)時(shí)，幾個(gè)倭寇就能囂張地控制一個(gè)縣城，現(xiàn)在殲滅六千倭寇，你想一想就知道這種打法多有效。

這個(gè)陣法后來被稱為“鴛鴦陣”，它給予我們的啟示是：如何給團(tuán)隊(duì)成員“賦予能力”。戚家軍如果一個(gè)個(gè)體去打倭寇，肯定打不贏；如果變成一個(gè)組織攻打，則倭寇武功再高強(qiáng)都頂不過這個(gè)組織。

我們看看華為的實(shí)踐。在1998年3月23日，華為頒布的《華為基本法》里就對(duì)“奮斗者”做了基本假設(shè)。

第一個(gè)假設(shè)，內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)，即高度的自尊心以及強(qiáng)烈的成就欲望。

什么樣的人才有強(qiáng)烈的成就欲望？很多年來，華為人是來自哪里？他們基本上都是從農(nóng)村考上985、211高校的研究生，他一個(gè)人是整個(gè)家族，乃至全村的希望。任正非用八個(gè)字概括他們“胸懷大志，一貧如洗”。因此，奮斗者要有高度的自尊心以及強(qiáng)烈的成就欲望。

第二個(gè)假設(shè)，不完美的英雄。

為什么有些時(shí)候聘用一些員工，領(lǐng)導(dǎo)者總感覺員工有這個(gè)或那個(gè)問題。英雄哪有完美的，優(yōu)點(diǎn)越突出的人缺點(diǎn)往往越突出。比如，農(nóng)村孩子勤勞肯干，確實(shí)是奮斗者，但是他們通常擅長(zhǎng)做從1到N的事情，不擅長(zhǎng)做從0到1的事情。所以從2013年到現(xiàn)在華為引入了很多“少年天才”，開始優(yōu)化調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。

第三個(gè)假設(shè)，奮斗者往往有了功勞之后容易凌駕于組織之上。

從1998年開始，任正非就意識(shí)到這個(gè)問題，把“尊重知識(shí)，尊重個(gè)性，集體奮斗，不遷就有功的員工”這句話寫到了《華為基本法》。

為什么很多企業(yè)老是做不大，停留在那幾個(gè)億就是上不去，就是領(lǐng)導(dǎo)者被有功的副總裁綁架了，你想動(dòng)他的地盤，調(diào)一下他的業(yè)務(wù)，調(diào)不了，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)不是一個(gè)組織，變成一個(gè)團(tuán)伙了。

第四個(gè)假設(shè)，為結(jié)果負(fù)責(zé)。

奮斗者最重要的特點(diǎn)就是要有結(jié)果，沒有結(jié)果的奮斗者只能叫勞動(dòng)者，奮斗者就是要有結(jié)果。

有了這四個(gè)假設(shè)之后，就得要開始激勵(lì)奮斗者。在激勵(lì)的過程中，華為有兩個(gè)導(dǎo)向。

第一個(gè)導(dǎo)向，導(dǎo)向隊(duì)伍的沖鋒和奮斗者。

導(dǎo)向隊(duì)伍的沖鋒和奮斗者，即“以奮斗者為本”，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，只抓前頭那批人，只要前面這批人是沖鋒的，對(duì)他們的激勵(lì)到位了，剩下的人就會(huì)前赴后繼地跟上，企業(yè)就會(huì)越打越強(qiáng)。

第二個(gè)導(dǎo)向，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，即企業(yè)要保證組織的均衡發(fā)展，避免短期行動(dòng)，同時(shí)防止高工資福利對(duì)企業(yè)的威脅。

有了這個(gè)的導(dǎo)向，就要開始對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，華為“以奮斗者為本”有兩個(gè)激勵(lì)方法：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。

很多領(lǐng)導(dǎo)者總是說“以奮斗者為本”，但是我就沒看到他給員工們分錢。如果領(lǐng)導(dǎo)者老說“以奮斗者為本”，卻不舍得分錢，那這個(gè)組織激勵(lì)的基礎(chǔ)元素就沒了，談什么東西都沒用。

但是，如果一家公司只談錢，除了分錢還是錢，這種公司肯定也不會(huì)是偉大的組織。這就是呂克所說的后半句“精神激勵(lì)是偉大組織的引擎”，也就是發(fā)動(dòng)機(jī)。

管理這門學(xué)問，不用心鉆研還真不行，實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)固然重要，但更需要一套系統(tǒng)的理論作指導(dǎo)，方能將管理之道更好的運(yùn)用到自己的企業(yè)上。掃碼進(jìn)老板云企業(yè)家聯(lián)盟社群，限時(shí)免費(fèi)領(lǐng)取價(jià)值4999元的企業(yè)家必修課！

物質(zhì)激勵(lì)：錢分好了，管理的一大半問題都解決了

華為堅(jiān)持“以奮斗者為本”，厲害的地方就在于華為的分配理念是“不讓雷鋒吃虧”，鼓勵(lì)大家做“雷鋒”，在物質(zhì)層面上保障讓“雷鋒”不吃虧，讓“雷鋒”得到合理的回報(bào)。

華為有一套自己的激勵(lì)體系，華為回報(bào)員工的唯一途徑是“以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向”，所以體系中出現(xiàn)了“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”的規(guī)則?；谶@個(gè)評(píng)價(jià)體系，華為構(gòu)建了ESOP（股票）、TUP（期權(quán)）、ESOP1（普惠級(jí)ESOP）等激勵(lì)機(jī)制，使大家更有動(dòng)力。

任正非說，“我這30年大部分工作都是用于分錢，將錢分好了，管理的一大半問題都解決了?！?/span>

精神激勵(lì)，絕不是鮮花掌聲，而是給足權(quán)力

如果只有物質(zhì)激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)銅臭味特別濃，企業(yè)的員工就會(huì)很短視。

所以，一家企業(yè)一定要有強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，即強(qiáng)大的精神激勵(lì)，讓員工覺得自己在這里可以成長(zhǎng)，大家真的是奔著一個(gè)愿景、使命、價(jià)值觀在做事，這樣才能做出接近偉大的企業(yè)。

對(duì)于奮斗者，企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀可能與其有一定距離，那奮斗者關(guān)心什么呢？個(gè)體成長(zhǎng)性、環(huán)境公平性和積極向上的做事氛圍。

這句話是什么意思？如下圖，企業(yè)首先要有一位領(lǐng)導(dǎo)者，下面包括兩個(gè)角色，管理者和專家。第三個(gè)角色是員工，這幾個(gè)是企業(yè)內(nèi)部角色，還有一個(gè)外部角色客戶。

華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心”，既然客戶是價(jià)值的終極創(chuàng)造者，那誰離客戶最近，是員工。所以，第一步員工要“以客戶為中心”。

組織給員工加了力量，在管理學(xué)上叫“賦能”，管理者給員工“賦能”。

華為主張“以領(lǐng)導(dǎo)者來賦能管理者，管理者賦能員工，員工面對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板”的精神激勵(lì)體系。做到這一點(diǎn)真的太重要了。

很多公司真正的奮斗者向企業(yè)求資源，想把手里的項(xiàng)目好好做下去。但是，無論他做什么，都拿不到資源，這就導(dǎo)致一線員工覺得在這家公司這樣做下去肯定會(huì)犧牲在一線。

從2006年以來，為什么任正非在每一年的講話都在講“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”？這是構(gòu)建“以奮斗者為本”的精神激勵(lì)非常重要的一環(huán)。

千萬不要把精神激勵(lì)理解成，給他一個(gè)掌聲或一個(gè)小紅花，不要把華為人想得這么幼稚，他們不可能聽你一講就相信，他們?cè)诤跷以谶@家企業(yè)有沒有話語權(quán)。

一線員工是被壓迫者，他們平時(shí)被繁瑣的流程搞得焦頭爛額，巴不得把這個(gè)流程砸成爛泥，當(dāng)他可能從老板那里拿到變革流程的權(quán)力，就很愿意去做這件事情。

華為所有的流程變革全部是“以客戶為中心”，即它的中心點(diǎn)在客戶，我希望大家理解“以客戶為中心”是寫在華為人的血液中的，是他們DNA中的一部分，這不是一句空話。這就讓企業(yè)圍繞著以一線為起點(diǎn)，把后端支撐部門的資源拉往一線。

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