來源丨深響（ID：deep-echo）
作者丨吳鴻鍵
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談及國產運動品牌，兩種印象會交錯出現(xiàn)。

一種是“跌宕”，以晉江系為代表的國產運動品牌曾盛極一時，但2010年后的庫存困局和外部競爭令部分品牌元氣大傷；另一種是“國潮”，如今消費市場越來越認可國產品牌，就連阿迪達斯CEO也在二季度財報發(fā)布后表示，“中國市場的需求已經偏向于本土品牌”。

兩種印象都和安踏高度相關。安踏曾在行業(yè)跌宕中成功突圍，同時又是“國潮”的重要旗手。在資本市場，安踏今年6月底的總市值一度超過阿迪達斯，躍居全球運動品牌第二。

許多聲音將安踏的成績歸因于一系列收購整合，認為是FILA、迪桑特、斯潘迪、始祖鳥等品牌幫助安踏“彎道超車”。這一認知的形成與收購本身的強話題性有關，但如果把安踏的突圍理解為“大拼盤”的勝利，就太小看跑到行業(yè)頭部的難度了。

除了持續(xù)布局品牌前端，安踏在“看不見”的領域也頻頻發(fā)力。2020年，安踏宣布全面推進集團的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，通過精細化運營管控、數(shù)字驅動決策的能力深化以及DTC模式（Direct to Consumer，“直面消費者”）的全面推進，安踏在供應鏈、生產制造、商品企劃、會員管理及零售渠道等各個環(huán)節(jié)均實現(xiàn)了效率提升。

這換來的是顯著的業(yè)績增長。根據(jù)安踏2021年中期財報，其上半年營收達到228億，在大基數(shù)的基礎上保持50%以上的高增速。業(yè)績高光之外，理順安踏的數(shù)字化轉型路徑，不僅是為了看清其如何崛起和一再突圍，同時也是洞悉行業(yè)未來競爭分水嶺的關鍵視角。

難而迫切的數(shù)字化轉型

要開宗明義的是，數(shù)字化轉型是個難做的大工程。

企業(yè)數(shù)字化轉型是每場零售峰會必談的議題，也是各個零售品牌對外輸出時的重點。但在共識之外，許多企業(yè)在推進數(shù)字化轉型時都遭遇了難題，尤其是相對“傳統(tǒng)”的企業(yè)。

首當其沖的是認知問題。數(shù)字化轉型是絕對的一把手工程，強調自上而下，非?？简烆I導者的思路與戰(zhàn)略定力。但大部分的傳統(tǒng)企業(yè)掌舵者對數(shù)字化并不熟悉，習慣用具體的生意邏輯來理解數(shù)字化，這會直接導致轉型的走形甚至失利。

一種常見誤區(qū)是把數(shù)字化轉型跟某個經營指標直接掛鉤，比如通過銷售數(shù)字化壓縮銷售團隊人數(shù)，或是以銷售額的增長幅度來判斷轉型的成敗。但數(shù)字化本質是個“修路”的過程，強調長期投資和長效運營，而非立竿見影的業(yè)績增長。

那么把數(shù)字化交給專業(yè)的下屬去辦行不行？恐怕也很難。

數(shù)字化轉型涉及多部門的協(xié)同打通，甚至需要在組織架構上大破大立。如果沒有一把手的強勢參與，下屬很難真的理順公司的數(shù)字化底層架構。

另一種誤區(qū)是陷入“表面數(shù)字化”。一些公司花錢建了數(shù)字化平臺，搭起了數(shù)字化團隊，但其數(shù)字化程度僅得其形不得其神，既沒有深度挖掘沉淀下的數(shù)據(jù)，也不能有效喚醒C端流量池。數(shù)字化淪為了擺設，甚至加劇了保守派的因循守舊。

即使前面的問題都能理順，數(shù)字化轉型也仍面臨重重阻力。數(shù)字化意味著高效和透明，勢必會“損害”企業(yè)內部的一些固有利益——如何頂住強勢部門的壓力打破“部門墻”、利益再分配是否會引發(fā)既得利益者的不滿，這些都是內部阻力的來源。而在外部，供應商能否適應公司的數(shù)字化轉型節(jié)奏，怎么做好原有經銷體系的激勵和利益分配，也都在給轉型提出挑戰(zhàn)。

大問題之外，還有不少小問題：如果選錯數(shù)字化合作伙伴、來回返工怎么辦？公司缺少數(shù)字化人才，有數(shù)字化應用卻沒什么人認真用怎么辦？轉型遠不是喊喊口號就行，它考驗決策者的魄力和恒心，考驗執(zhí)行層的專業(yè)能力。

難度很大，但數(shù)字化轉型迫在眉睫。

轉型欲成，戰(zhàn)略先行

作為頭部國產運動品牌，安踏對于數(shù)字化轉型的必要性認識頗深。

在與「深響」的訪談中，安踏集團IT副總裁陳東海表示，集團全面開展數(shù)字化轉型有兩方面原因，一是疫情出現(xiàn)后，安踏全球兩萬多家門店要在不開張的情況下解決增長的問題，這就需要把流量導入品牌的私域，更多地與客戶連接和互動。

另一重要原因則是，隨著互聯(lián)網平臺的崛起，企業(yè)數(shù)字化轉型本身就是趨勢。品牌要借鑒互聯(lián)網成功的模式，形成線上線下全渠道銷售，這離不開數(shù)字化的支撐。此外，新技術、新應用的不斷發(fā)展，也在促使集團投入數(shù)字化轉型。

安踏是一個戰(zhàn)略驅動型公司， 戰(zhàn)略布局和定力是決定轉型成敗的關鍵。安踏集團執(zhí)行董事、副總裁畢明偉表示，對于數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，安踏已經達成清晰共識。數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略目標是：從消費者體驗出發(fā)，重塑業(yè)務，重塑運營，更精準地定義內容和場景，強化連接和互動，領跑市場。轉型的方向是形成全價值鏈數(shù)據(jù)與業(yè)務的閉環(huán)，強化人貨場的數(shù)字化基礎設施建設，從經驗走向智能。評價數(shù)字化轉型是否成功的標準是：通過數(shù)字化，公司是否提升了各項業(yè)務及服務的效率，即業(yè)務的效率及質量。

明確了數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略后，安踏投入了相當?shù)呢斄腿肆?。今?月，安踏在發(fā)布未來五年戰(zhàn)略目標及24個月快速增長計劃時也表示，未來24個月還將投入超4億元用于強化數(shù)字化能力。

投入到位以后，接下來的問題是處理來自內外部的阻力。在采訪中，陳東海并不諱言阻力的存在，但比起強調問題，陳東海談論得更多的是解決方式。

比如，為了提升員工的數(shù)字化認知，安踏設立了相關數(shù)字化線上課程，通過安踏企業(yè)大學向集團進行數(shù)字化轉型理念的全員宣貫培訓，在內部組織培訓的同時積極邀請外部專家分享案例；對于數(shù)字化團隊和傳統(tǒng)業(yè)務團隊工作文化存在差異的問題，安踏的做法是貫徹“尊重包容”的文化，保持開放的氛圍，這為安踏吸引來了諸多來自互聯(lián)網巨頭、國際咨詢公司等行業(yè)的數(shù)字化專業(yè)人才。

安踏傾向于用“實在的（結果導向的）方式”解決問題，這一思路也體現(xiàn)在了集團如何對待外部阻力上。

在安踏的計劃中，到2025年，DTC業(yè)務的占比將達到70%，這對應的是內部銷售系統(tǒng)和外部分銷體系的大改造。如何讓各方形成推動變革的“合力”，是安踏需要解決的首要問題。

陳東海向「深響」闡釋了這樣一個例子：為了推進DTC模式，原先搭建起來的分銷系統(tǒng)需要被全部替換掉。從自上而下的視角看，這本是個所有人都要配合、無條件執(zhí)行的事情，但在具體的推動工作中，安踏選擇投入更多精力以化解阻力，讓各方利益得到平衡。

“不是說你拿了尚方寶劍去推就行了，你得和當?shù)氐姆咒N商解釋清楚，新研發(fā)的零售系統(tǒng)對他的生意是有幫助的。只要能講清楚，真的幫他解決業(yè)務上的痛點，他是會支持你的。”

DTC模式的優(yōu)勢在于離消費者更近，而數(shù)字化是DTC變革的底層驅動。在數(shù)字化完善的基礎上，公司能夠基于DTC模式更好地洞察消費者大數(shù)據(jù)，并將相關洞察作用于公司的研發(fā)、選品、配貨、生產、物流等各個環(huán)節(jié)。

邏輯不難懂，前景很誘人，但DTC模式實踐起來并不簡單，尤其是對于有一定路徑依賴、規(guī)模較大的傳統(tǒng)企業(yè)來說——轉向直營模式后，怎么把消費端龐大的數(shù)據(jù)整合成可以指導經營的指標？如何激活沉淀下來的品牌會員，而不是讓他們變成“無效私域”？

DTC變革是顛覆性的大動作，如何充分發(fā)揮DTC模式優(yōu)勢，讓變革帶來增量，而不是變成對互聯(lián)網行業(yè)的“照貓畫虎”？安踏給出了值得參考的路徑。

執(zhí)行+技術，數(shù)字化落到實處

在堅定戰(zhàn)略的前提下，安踏變革的重要思路依然是做好“實在的工作”。

根據(jù)陳東海的介紹，在門店管理方面，安踏會把門店里的每一項工作按“工作流”的方式全部放到零售賦能APP里去。APP內有集團設定的工作標準，門店超過或是沒有達到標準，管理者都可以基于數(shù)字化平臺“遠程巡店”、分析原因。

這么做的好處是，安踏可以高效找到門店業(yè)績差異的原因：是因為沒有零售標準導致原來一些門店的業(yè)績有差異？還是因為有些門店在標準執(zhí)行上做得不夠好才導致了差異。門店管理效率因此得到提高，也變得更加精細化。

在這一例子中，標準和執(zhí)行力起到了重要作用。前者源于業(yè)務層、技術層的專家對于項目的管控和洞察，后者則確保了標準能被執(zhí)行，讓數(shù)據(jù)在嚴謹?shù)目蚣芟卤皇占驼?。用陳東海的話講，“要有計劃，有責任地推進轉型，要能解決實際的問題。發(fā)現(xiàn)很多案例后，要不斷進行總結?！?/span>

數(shù)據(jù)洞察是體現(xiàn)安踏做好“實在的工作”的另一例子。從沉淀消費端數(shù)據(jù)，到實現(xiàn)消費者洞察，這其中有個復雜的過程——大數(shù)據(jù)分析的基礎是可靠的、高指向的數(shù)據(jù)，在擁有消費群體各個維度的數(shù)據(jù)后，技術團隊才能對數(shù)據(jù)歸類、建立標簽，進而以數(shù)據(jù)建模設定連接和互動的場景，再以數(shù)據(jù)算法加強互動，最后實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析和洞察。

簡言之，數(shù)據(jù)洞察的核心依然是要把基礎工作做好，即會員體系和消費者標簽要做得足夠扎實。據(jù)「深響」了解，安踏計劃到2025年實現(xiàn)有效會員數(shù)量翻倍至1.2億，并全面升級私域流量系統(tǒng)。目前，安踏自建了大概240個會員標簽，目前真正運用在運營工作上的大約有一半，這一數(shù)量在行業(yè)里屬于“很大的數(shù)字”。

強大的執(zhí)行力和扎實的數(shù)字化能力共同推動安踏的數(shù)字化轉型落到實處。就數(shù)字化成果而言，經營儀表盤目前已在為集團的決策提供實時參考。而在公司經營的其他環(huán)節(jié)，安踏的轉型也在持續(xù)落實中。

以生產端的數(shù)字化轉型為例，今年3月，安踏打造的智能化、數(shù)據(jù)化、標準化的一體化工廠正式投入運營。該工廠率先在業(yè)內實現(xiàn)從裁剪、配料、車縫、整燙、包裝、裝箱的全品類、全流程貫通式生產，一條生產線可同時制作超50種品類。

生產方式的改變帶來了效率的提升。安踏提供的數(shù)據(jù)顯示，智能工廠的流程優(yōu)化達到30%以上，相同產品人均效率提升18%-35%。產能效率提升21%-28%。管理結構精簡15%，成本同比降低11%。以前做一件衣服周期至少要半個月，如今3個小時就能做出來。

伴隨著DTC模式的推進，安踏數(shù)字化轉型的價值還在持續(xù)釋放，傳統(tǒng)模式的“以生產為導向”將轉變?yōu)椤耙允袌鰹閷颉??；跀?shù)字化轉型，安踏內部可以掌握銷售端和供應鏈端的信息，也能讓供應鏈端看到前端的銷售情況。這樣一來，生產需求能夠實現(xiàn)靈活調整，庫存周轉更快，且消費端體驗更佳。

“數(shù)字化能力的提升，就在于通過數(shù)據(jù)的收集、運用和分析，讓數(shù)據(jù)發(fā)揮為業(yè)務提供決策依據(jù)的價值，做到真正的Data to Decision?！卑蔡ぜ瘓F執(zhí)行董事、副總裁畢明偉如此表示。

從本次中期財報的增長勢頭來看，安踏的數(shù)字化轉型成果已在業(yè)務增長層面有所體現(xiàn)。從早年的批發(fā)，到批發(fā)轉零售，再到“直面消費者的直營零售模式”，安踏發(fā)展史上的每一步關鍵性突破，都是提前看到了趨勢并果斷押注。而這一次，數(shù)字化轉型讓安踏再向前一步。業(yè)績增長當然遠不是終點，僅僅是“開始的結束”。

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