來源丨和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）
作者丨黃彩霞
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當(dāng)業(yè)務(wù)和組織變復(fù)雜規(guī)模變大的時候，作為中心節(jié)點的CEO容易陷入被動。

2012年，張一鳴快30歲了，九九房在他手上做到了房產(chǎn)類應(yīng)用第一，但此時有更大的機會在吸引著他。

剛過完年，他給投資人王瓊打了通電話，兩個人約在咖啡館見面。

張一鳴隨手拿了一張餐巾紙，他一邊在上面勾畫框線圖，一邊跟王瓊解釋自己對信息分發(fā)的初步構(gòu)想，做一款根據(jù)用戶的興趣推薦閱讀的產(chǎn)品。王瓊雖然聽得不是很明白，但是她覺得這事還挺新鮮。

即使還沒有團隊，產(chǎn)品也只是一個構(gòu)想，但是基于對張一鳴實力的認(rèn)可，王瓊答應(yīng)給出8萬美元的天使投資。再加上后來投資人的資金，湊夠了200萬人民幣，同年8月份，今日頭條正式上線。

從畢業(yè)后到創(chuàng)立字節(jié)跳動期間，張一鳴對于創(chuàng)業(yè)積累了很多答案。

面對字節(jié)跳動發(fā)展初期的問題，張一鳴得心應(yīng)手，而隨著字節(jié)跳動的人員規(guī)模從2015年的1500人，到如今的10萬人，其組織和業(yè)務(wù)都在逐漸復(fù)雜，管理方式也在發(fā)生迭代，這對于張一鳴來說也是挑戰(zhàn)。

相比于傳統(tǒng)意義上的成熟管理者，張一鳴更喜歡研究組織和市場原理來減少管理。本文將著重闡述張一鳴的管理思想，為張一鳴系列的第二篇。

一、培育獨特文化土壤，引入OKR

張一鳴曾說：“創(chuàng)業(yè)其實同時在做兩個產(chǎn)品，一個是為用戶提供服務(wù)的產(chǎn)品，另外一個就是公司，而CEO是公司這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理?！?/span>

為了打磨字節(jié)跳動，在公司成立一年后，張一鳴為其找到了他很認(rèn)可的管理方法：OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。

這一管理方法最初應(yīng)用在英特爾公司，使其渡過危機。后又被引入谷歌，讓谷歌的銷售收入增加70倍，一躍成為2017《財富》最佳公司第一名。

在國內(nèi)，OKR除了被字節(jié)跳動應(yīng)用之外，華為、百度、滴滴、美團等公司也在逐步實施，但真正得其要領(lǐng)，實施有效的屬字節(jié)跳動，現(xiàn)在它已經(jīng)成為全球用OKR人數(shù)最多的企業(yè)之一。

OKR主要目標(biāo)是明確公司和團隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，其中目標(biāo)既應(yīng)關(guān)注短期，也應(yīng)關(guān)注長期。

因此，企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時，既應(yīng)包含有形的經(jīng)營目標(biāo)，也應(yīng)包含像組織發(fā)展、員工績效、勞動態(tài)度以及社會責(zé)任等無形的目標(biāo)。

與長期以來大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的KPI不同，OKR更加關(guān)注人的能動性。

美國管理學(xué)家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X-Y理論。他將傳統(tǒng)管理學(xué)稱為“X理論”，認(rèn)為多數(shù)人天生懶惰，沒有抱負(fù)，只有強制命令、軟硬兼施才能使其完成工作。

而Y理論認(rèn)為，大多數(shù)人是愿意對工作負(fù)責(zé)的，相信他們擁有足夠的想象力和創(chuàng)造力，對于他們的管理方式，不能簡單地利用控制和懲罰，更關(guān)注他們對愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，以此達到個人和組織目標(biāo)融合一致，從而提高生產(chǎn)效率。

這也是OKR之所以被廣泛應(yīng)用的原因，隨著國內(nèi)管理理念發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，第一階段是改革開放時期的野蠻生長，第二階段是互聯(lián)網(wǎng)時期下，西方流程化管理理念與中國本土的創(chuàng)新結(jié)合。

現(xiàn)在處在第三階段，企業(yè)希望能夠賦能員工，釋放更多創(chuàng)造性。

2016年，張一鳴在采訪中說道，他提到了頭條的管理結(jié)構(gòu)：“弱化組織結(jié)構(gòu)、去形式化、靈活調(diào)整。在關(guān)鍵問題上是非分明，認(rèn)真不含糊。多數(shù)公司在重大問題上沒原則，小事情上沒情理——我不希望頭條是這樣。”

張一鳴的底層系統(tǒng)深刻影響著字節(jié)的文化，所以O(shè)KR能夠適用于字節(jié)。

二、管理方法應(yīng)用，“Context，notControl”

張一鳴將字節(jié)跳動的管理方法總結(jié)為：聰明的人有事做就好管理，把公司的目標(biāo)分享給大家，讓他們知道公司的情況，那么他就會更多地自我驅(qū)動。

這就要求每個人，第一要有判斷力，第二，可以自己定目標(biāo)。

張一鳴曾在《CEO要避免理性的自負(fù)》中將管理方法細(xì)化，提出了“Context，not Control”的解決方案。

“Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環(huán)境如何，整個行業(yè)格局如何，優(yōu)先級是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等等。

Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等?！?/strong>

對于創(chuàng)始人來說，他們往往有過成功的經(jīng)驗，尤其在公司早期成功過，很少被人挑戰(zhàn)，容易覺得自己英明神武。但隨著公司發(fā)展情況逐漸復(fù)雜，CEO的精力不足，快速學(xué)習(xí)的能力始終有限。

“人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)?！?/strong>

所以有很多自上而下不切實際的計劃，很可能為了追求控制感而反應(yīng)遲鈍，這也就是張一鳴不提倡Control的原因。

Context的特征是：讓更多人參與決策，利用集體的智慧；快速執(zhí)行；充分的外部信息輸入；參與感激發(fā)創(chuàng)造力；可規(guī)模化。在面對重點項目和緊急情況、創(chuàng)新業(yè)務(wù)早期等情況下也要適當(dāng)Control。

于是，張一鳴提出，一個好的組織應(yīng)該是，優(yōu)秀的人+“充分Context，少量Control”的管理模式，這樣就能保證組織內(nèi)的交易成本最小，并且做出高質(zhì)量的決策，具體內(nèi)容包括：

第一，減少規(guī)則和審批。

第二，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識，能靈活調(diào)整匯報關(guān)系。

第三，弱化層級跟title。

第四，鼓勵內(nèi)部信息透明。

第五，做到充分建立context，需要好的內(nèi)部系統(tǒng)做支持。

所以，在字節(jié)跳動公司，很容易知道張一鳴在忙什么：任何員工可以在飛書上直接看到他的OKR是什么，更準(zhǔn)確點說，在飛書上，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報關(guān)系。

每月員工制定雙月OKR時，都會發(fā)生一場激烈的碰撞。比如產(chǎn)品經(jīng)理這個雙月希望達到的核心數(shù)據(jù)指標(biāo)，也需要依賴運營的工作，所以就需要雙方對齊目標(biāo)優(yōu)先級。這樣下來，雙方就完成了一次從下至上的創(chuàng)造力，比起直接從上級獲取任務(wù)來得更靈活。

三、OKR失控？

但隨著字節(jié)跳動進一步擴大，OKR管理方法的弊端也在顯現(xiàn)。

2016年，張一鳴對于字節(jié)跳動的規(guī)模做出預(yù)期，表示“不想到百度幾萬人的級別”，但顯然字節(jié)跳動的發(fā)展速度超出了當(dāng)初的判斷。

2020年，12月，張一鳴召開字節(jié)跳動“CEO 面對面”溝通會，他第一次公開表達自己對規(guī)模激增的擔(dān)憂。說起當(dāng)初還是今日頭條的時候，Android和 iOS 各兩名開發(fā)，卻做了 20 多個應(yīng)用?？身椖筐B(yǎng)的人越來越多，成效卻更低下，張一鳴不解。

大會過后的第6天，矛盾進一步顯現(xiàn)。張一鳴的一張截圖被爆出來，引起熱議。起因是工作時間里，字節(jié)跳動內(nèi)部的《原神》游戲興趣群蹦出幾百條信息，張一鳴問“一大早到現(xiàn)在就在群里聊天的同學(xué)/部門是今天工作很空閑嗎？這很常見嗎？”

張一鳴的擔(dān)憂不無道理，快速擴張帶來的大公司病，正在字節(jié)跳動內(nèi)部愈演愈烈。

很多利用OKR投機取巧的事情在發(fā)生，“我就看到過產(chǎn)品總監(jiān)級別的人，在雙月開始時給團隊設(shè)定了高不可攀的目標(biāo)，說是要敢于突破、追求極致。但臨近雙月結(jié)束時，他發(fā)現(xiàn)距離目標(biāo)相差太遠，竟然徑自更改了OKR?！惫緝?nèi)部員工透露說。

根據(jù)context思路，由于組織結(jié)構(gòu)扁平化，公司在評估的時候，是根據(jù)數(shù)據(jù)信息，而中層是一個可以不時移動的板塊，公司也沒規(guī)定不能改OKR，這就導(dǎo)致了中層在數(shù)據(jù)上的體面，而實際成效低下的結(jié)果。

人員冗雜也是字節(jié)跳動的弊病之一，目前字節(jié)跳動的 2200億計劃收入絕大部分來自今日頭條、抖音的廣告銷售——大約是百度上一財年收入的兩倍、騰訊廣告收入的三倍。而電商、教育、地產(chǎn)、餐飲外賣之類的新生意轉(zhuǎn)到線上，都需要極其龐大的人力才能運作。

據(jù)估算，即便字節(jié)停留在 5 萬人規(guī)模，也可以獲得同等收入。

2021年5月20日，張一鳴發(fā)布內(nèi)部全員信，宣布卸任字節(jié)跳動CEO一職。由字節(jié)跳動聯(lián)合創(chuàng)始人梁汝波接棒成為新任CEO。

他解釋說：CEO要避免一個普遍的負(fù)規(guī)模效應(yīng)——當(dāng)業(yè)務(wù)和組織變復(fù)雜規(guī)模變大的時候，作為中心節(jié)點的CEO容易陷入被動：每天要聽很多匯報總結(jié)，做很多審批和決策，容易導(dǎo)致內(nèi)部視角，知識結(jié)構(gòu)更新緩慢。

5年前，張一鳴在采訪中說過：“我不算適合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅長把事情推向極致，比如把公司推向運營效率最高，或者push到邊界。但對公司來說，更重要的是對重要事情的開拓和判斷?！?/span>

對于現(xiàn)階段的字節(jié)來說，張一鳴的選擇是正確的，他很清楚自己擅長的領(lǐng)域，以退為進才能走向新征程。

OKR管理方法是否失敗了呢？現(xiàn)在給出結(jié)論為時尚早，不可否認(rèn)，它的確在字節(jié)發(fā)展中起到了關(guān)鍵作用，張一鳴還需要更多時間。

事情好像在2010年的時候就被張一鳴說中了：“創(chuàng)業(yè)公司要出人頭地就要求非常優(yōu)秀高的自我要求。告別“差不多”、“還行”、“先這樣吧”、告別工作掉鏈子、拖拉、80分。很多創(chuàng)業(yè)公司還不如大公司努力要求高就沉浸“創(chuàng)業(yè)”的狀態(tài)，或者是只沉浸在工作時間長的偽"創(chuàng)業(yè)"狀態(tài)?！?/span>

回頭看來充滿了無力感，雖然成長為了大公司，但是創(chuàng)業(yè)時期高標(biāo)準(zhǔn)的自我要求在逐漸稀釋。管理方法是不斷選擇的，人性始終沒有改變。

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