來源丨谷倉爆品學(xué)院（ID：gucangchanpinjia）
作者丨王英華
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還記得雷軍的年度演講嗎，他的很多選擇引起了大家共鳴。 

1. 最好的投資就是投資自己

2. 看起來不理智的選擇，背后是情義無價

3. 方向?qū)α?，路就不怕遠(yuǎn)

……

翻開新經(jīng)濟(jì)十年的畫卷，有很多像雷總一樣的企業(yè)家，在面臨迷茫、困境、挫折時，所展現(xiàn)的企業(yè)家精神和韌性,同樣讓我們動容。 

1. 王興：在瘋狂與燥熱中保持清醒

2. 劉強(qiáng)東：做難且正確的事情

3. 楊浩涌：看終局，算大賬

……

他們或許性格不同，但能帶領(lǐng)團(tuán)隊沖到賽道頭部，無不在思想境界、決心意志、拼搏精神和運籌能力上有超出常人的精益，而這些，正是我們所要學(xué)習(xí)的。 

01 

王興：在瘋狂與燥熱中保持清醒

王興成名應(yīng)該從“千團(tuán)大戰(zhàn)”算起。 

很多人不了解千團(tuán)大戰(zhàn)的全貌，以至于對美團(tuán)、王興的勝出沒有直觀的感受。 

時間追溯到2010年前幾個月，彼時是王興最低谷的歲月。 

飯否是否能經(jīng)營下去還未知，鐵桿王慧文在做一家地產(chǎn)網(wǎng)站，CTO也是老鄉(xiāng)的張一鳴提交了辭呈，另謀高就。 

終于在飯否重啟無望的第二年，王興從家里借了50萬，開啟了美團(tuán)這個項目，但在當(dāng)時，美團(tuán)還稱不上明星項目。 

真正吸引市場眼球的是2010年3月成立的拉手網(wǎng)，這是一家首創(chuàng)團(tuán)購+Foursquare（地理簽到）模式的網(wǎng)站，一年內(nèi)開通服務(wù)城市超過400座，是當(dāng)之無愧的行業(yè)頭部。 

比拉手更豪橫的是窩窩團(tuán)，其創(chuàng)始人徐茂棟主張的“擴(kuò)張+挖人”的模式，一路橫掃，干死了一大波中小團(tuán)購企業(yè)。 

到2010年年中，行業(yè)的主要玩家都已經(jīng)入場，包括美團(tuán)、大眾點評、拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、24券和糯米網(wǎng)等。 

按照當(dāng)年的名次，美團(tuán)或許前十都排不上，那又是什么讓不起眼的美團(tuán)爆發(fā)出這么大的能量。 

這離不開王興清醒的頭腦和理性的堅持。

“千團(tuán)大戰(zhàn)”當(dāng)時屬于“混戰(zhàn)”狀態(tài)，事后我們分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的團(tuán)購巨頭基本沒有避過這四個坑： 

第一，挖人坑。你用3倍挖走，我用5倍挖回來，來回流動的都是忠誠度較低的地區(qū)經(jīng)理級別的人物，因為他們掌握著地推資源。 

第二，sku坑。很多為了追求起量，無所不包，很多sku不是消費者的剛需，導(dǎo)致可能前一天還在上架，今天就倒塌了。 

第三，重速不重質(zhì)。本來BD應(yīng)該精挑細(xì)選，但很多平臺為了追求速度，有的連BD都不做了，讓商戶自助發(fā)布團(tuán)購信息，審核形同虛設(shè)，極大的惡化了團(tuán)購體驗。 

對于行業(yè)的瘋狂與燥熱，王興清醒地認(rèn)識到團(tuán)購并不是個純C端的業(yè)務(wù)，而是幫助沒有推廣能力的本地商家建立向消費者推廣的渠道，所以兩端都很重要。 

在狂熱中保持理性，抓住事物本質(zhì)，也許是這場戰(zhàn)爭勝利的主因。 隨后，美團(tuán)堅持： 

第一，抓穩(wěn)資金流。在對手瘋狂砸錢的背景下，美團(tuán)已經(jīng)開始精細(xì)化運營了，事后看其他人很快倒掉的一個重要原因，“燒錢太快”。 

第二，直營模式。在其他競爭對手為了速度瘋狂開啟代理商模式時，美團(tuán)堅持直營模式的路子，從而保證了服務(wù)質(zhì)量。 

第三，給了商戶信心。在對手每天沖sku的時候，美團(tuán)堅持只上一單，流量集中導(dǎo)入，讓商家感受到了飽和攻擊的力量。 

第四，紅杉中國的投資。及時的資本助力，在混戰(zhàn)的當(dāng)時十分重要。 

總的來說，美團(tuán)在開局不佳的情況下，能走到如今的“王者之位”，離不開王興在狂熱中的理智與清醒。 

不盲目追隨、抓住事物本質(zhì)、不斷堅持。 

02 

劉強(qiáng)東：做難且正確的事情

2011年是京東和淘寶大打出手的一年。 

觸發(fā)點是當(dāng)年5月，劉強(qiáng)東表示“將終止與支付寶的合作，因為費率太高了”，同時他透露將會和銀聯(lián)合作推出新的支付工具。 

表面看這是一個費率問題，劉強(qiáng)東說:“目前京東合作的快錢、財付通等4家支付公司，其他家已經(jīng)降到了合理水平，但是支付寶沒有降，大概是快錢的4倍左右”。 

但其實不是一個很好的理由，因為支付寶的覆蓋率也不是快錢和財付通所能比擬的。 

但敢于向支付寶發(fā)起挑戰(zhàn)，足見劉強(qiáng)東是個有大決斷和勇氣的人。 

市場上的支付不多，尤其天然和購物和用戶聯(lián)系在一起的就更少了，所以支付站邊向來是經(jīng)常發(fā)生的事情。 

比如，滴滴攜手微信偷襲支付寶、美團(tuán)先折疊后放棄支付寶，但當(dāng)時他們的格局或者已經(jīng)成熟，或者有騰訊的支持。 

2011年的京東遠(yuǎn)沒有這樣成熟的條件。 

從自建物流到踢開支付寶，公眾對劉強(qiáng)東可能一直不太理解。 

自建物流最先不被理解，因為大多數(shù)電商都選擇了輕資產(chǎn)模式，當(dāng)當(dāng)、淘寶等，大家都說這種模式最聰明。 

劉強(qiáng)東的自建物流、典型的重資產(chǎn)模式，成本增加、成長速度變慢，但又為什么這么做呢？ 

他在一次內(nèi)部講話中提到，用戶體驗是一方面，另一方面是國內(nèi)供應(yīng)鏈的低效。 

以在北京購買一臺聯(lián)想電腦為例，用戶到中關(guān)村去買電腦，中間要搬運5次。聯(lián)想不零售，它會找到神州數(shù)碼，神州數(shù)碼不接觸終端用戶零售，會找代理商代理，代理商不零售，會找柜臺。 

電腦從聯(lián)想工廠搬出來以后，先搬到神州數(shù)碼的庫房、從神州數(shù)碼的庫房到北京代理商的庫房，從代理商到經(jīng)銷商，再從經(jīng)銷商到柜臺，最后從柜臺到消費者手中。 

6道搬運程序，也是6次搬運成本和損耗。 

京東的自建物流極大縮短了這一程序。通過跟大部分電子廠商合作，產(chǎn)品從工廠的大門出來，第二天就進(jìn)了京東的七大庫房，再從庫房直接到消費者手中。 

2道搬運程序，只有2次成本和損耗。 

雖然前期投入較大，但值得的投入很快反應(yīng)在財務(wù)數(shù)據(jù)上。 

當(dāng)年京東的綜合費用率在12%左右，國美、蘇寧的數(shù)據(jù)是18.7%，這意味著同樣賣出一件100元的電器，國美、蘇寧的成本是18元，京東是12元。 

多得的利潤，京東一方面給到消費者實惠，一方面給到制造商利潤，大大提高了物流的運轉(zhuǎn)效率。 

自建物流的苦活、累活當(dāng)時看可能太理解，但是隨著用戶體驗升級，商業(yè)模式的高效運轉(zhuǎn)，誰又說不是走了一條正確的道路呢？ 

踢開淘寶，是在物流搭建成熟之后自然而然的選擇。 

按當(dāng)時劉強(qiáng)東的說法，物流和支付已經(jīng)逐漸成為一體，京東大概有80%的訂單都是貨到付款，在線支付也就10%左右的比例，與支付寶停止合作不會對用戶帶來影響。 

事實上，劉強(qiáng)東的說法有一定道理。 

以3C品類為主要業(yè)務(wù)的京東已經(jīng)有了“貨到付款”的優(yōu)勢，一些人可能不太理解，這也能成為“優(yōu)勢”？ 

但確實是，在沒有京東之前，3C品類主要通過第三方物流進(jìn)行，第三方物流管理松散，破損、丟失是很常見的事情。 

所以，“貨到付款”對當(dāng)時購買3C產(chǎn)品的用戶來說還是很有吸引力的。 

從自建物流到踢掉支付寶，劉強(qiáng)東不被理解，做得很艱難，但是若干年后，誰也不說句，這是正確的事情呢。

03 

楊浩涌：看終局，算大賬

“沒有中間商賺差價”現(xiàn)在還是在網(wǎng)絡(luò)上很流行的一個梗。 

這個出自瓜子二手車的廣告語，在代言人孫紅雷的狂轟亂炸下，有著魔性的洗腦神力。 

這是創(chuàng)始人楊浩涌打法上的重要一環(huán)，占領(lǐng)用戶心智，重金聘請王牌營銷公司特勞特打造廣告語。 

楊浩涌青睞用戶心智打法的原因，是他領(lǐng)導(dǎo)趕集網(wǎng)與58同城姚勁波鏖戰(zhàn)經(jīng)驗所得。 

他認(rèn)為二手車市場行業(yè)很大、很原始、沒有巨頭、沒有固定的概念，天然適合廣告引爆用戶心智的打法，然后大軍開進(jìn)統(tǒng)一天下。 

2016年到2017年，瓜子線上投放超10億，一部分流向分眾電梯媒體這樣的線下設(shè)施，一部分流向視頻綜藝等線上流。 

代言人方面，相比人人車聘請黃渤，優(yōu)信重金聘請萊昂納多.迪卡普里奧，瓜子取得了最好的效果，主要還是廣告創(chuàng)意上達(dá)到的差異化。 

楊浩涌曾說過，用戶心智不是虛的東西，是可以被量化的。在沒有被提示的情況下，提起二手車，10個人有6個首先想起的是瓜子。 

這才是企業(yè)牢固的護(hù)城河和難以替代的財富。 

此外，他對心智打法的思考，也很值得借鑒： 

1. 心智固化可以在戰(zhàn)爭的任何時期使用，早用早好；

2. 心智固化可以把一個市場快速催熟；

3. 心智固化的一個副作用是，可以透支競爭對手的戰(zhàn)爭潛力，不戰(zhàn)而屈人之兵；

在類似二手車這樣的早期市場，大家模式相似，企業(yè)間的戰(zhàn)爭本質(zhì)上就是廣告，心智之戰(zhàn)，很顯然這是楊浩涌的主戰(zhàn)場。 

之所以大打廣告戰(zhàn)，爭用戶心智，楊浩涌當(dāng)時的想法是盡快沖交易量，拉開與競爭對手的差距，避免未來無休止的消耗。 

但市場始終有一個疑問，就算他超過所有的二手車同行，15萬線下車商呢？怎么打？ 

CTO張小沛曾提出一個提案，既然車商也貢獻(xiàn)了訪問量和交易額，那不如設(shè)置一個機(jī)制，把車商單獨“管理”起來。 

楊浩涌當(dāng)下大怒，“吼”了起來：“你這是一個很膽小的行為！是被車商綁架的行為！做企業(yè)，上面有道，下面有術(shù)。可以有一些迂回，但是方向不能錯?！比绻麅?yōu)質(zhì)的車被車商收走了，消費者怎么辦？這是一個致命問題。 

隨后，他在公司大會上制定鐵律，“誰帶車商就殺誰”，瓜子要去車商，服務(wù)用戶。但對當(dāng)時的情況來說，“去車商”就意味著減速，因為車商拿車拿得快。 

但舍棄資本思路，回歸商業(yè)本質(zhì)，楊浩涌還是決定把業(yè)務(wù)做重，把黃牛的活兒拿過來，一方面自己付定金囤車，一方面用AI算法定價。 

就像他說的 ，“我是想改變這個行業(yè)，那我該做對的事，即使痛苦，需要花很多錢，但是看終局，算大賬，坎該邁還得邁?！?/strong>

以廣告入局，用終局思維考慮得失，大開大合是楊浩涌最大的特點。 

移動互聯(lián)網(wǎng)向上的十年，催生了很多優(yōu)秀的新經(jīng)濟(jì)公司，而他們的領(lǐng)導(dǎo)人在面對格局、競爭與成長時運用的抓本質(zhì)，占領(lǐng)用戶心智，提前布局等的方法論讓他們贏得了一場又一場勝利。 

在選擇的關(guān)卡，我們從他們身上看到的理智、勇氣、決心與毅力也許才是我們最值得學(xué)習(xí)的地方。

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