來(lái)源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨俞朝翎
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導(dǎo)語(yǔ)：真正合格的管理者，懂得將“光環(huán)”給到他人。

成熟的管理者，都會(huì)把 “聚光燈”照在員工身上，而不是照在自己身上。

不成熟的管理者通常會(huì)說：我做這件事情，你們覺得怎么樣？我為什么這樣做？你們?yōu)槭裁淳妥霾涣?？我這樣做的邏輯是什么？

其實(shí)這樣的管理者更多的是標(biāo)榜自己，成功靠的是“踩著別人的肩膀”。長(zhǎng)此以往，下級(jí)員工的自信心會(huì)被消磨。真正合格的管理者，永遠(yuǎn)是“視人為人”，懂得將光環(huán)給到他人。

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低效管理者，喜歡“自己上”

多數(shù)公司在創(chuàng)業(yè)的初級(jí)階段，由于業(yè)務(wù)發(fā)展模式和企業(yè)規(guī)模的限制，你的時(shí)間資源和精力資源相對(duì)較多，你對(duì)于業(yè)務(wù)較為熟悉，自己上是沒有問題的，因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)的前期目標(biāo)就是為了要拿到結(jié)果——獲得營(yíng)收，然后活下去。

這時(shí)，你更偏向于“全能型選手”，你需要“眼觀六路，耳聽八方”，全面掌握企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理流程。你有專業(yè)功底，技能很強(qiáng)，執(zhí)行力也強(qiáng)——業(yè)務(wù)這一塊有問題，你能幫助解決，那邊出個(gè)什么事，你也能補(bǔ)救。

這時(shí)你的優(yōu)勢(shì)在于：他可以幫助公司“從0到1”。

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)加速，“愛自己上”的“全能選手型”管理者會(huì)逐漸成為低效管理者的代表，因?yàn)樗麄兊膯栴}是戰(zhàn)略思考深度和戰(zhàn)略糾偏的頻率都不夠。

管理企業(yè)不是一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的事情，而是一個(gè)全方位的事情，管理的過程要從“單一兵種變成了多兵種作戰(zhàn)”。

但當(dāng)下大部分企業(yè)、中小企業(yè)管理者的通病在于他們的單一化背景使得無(wú)法跨部門（領(lǐng)域）進(jìn)行管理，在管理時(shí)，依靠自己的“本性”，而非一套科學(xué)的決策機(jī)制。

因?yàn)楣芾淼恼w目標(biāo)還是要以培養(yǎng)人為主，將人培養(yǎng)起來(lái)以后，這些人才能夠獨(dú)當(dāng)一面，管理者才可以放手做其他的事情。

否則，管理者是做不了其他的事情，就只能一直耗費(fèi)在“自己上”的低效狀態(tài)上，企業(yè)規(guī)模也無(wú)法擴(kuò)大。

當(dāng)企業(yè)開始加速增長(zhǎng)時(shí)，管理者應(yīng)該去調(diào)整、改變“喜歡自己上”的工作狀態(tài)，同時(shí)應(yīng)該本著兩條原則。

第一，逐級(jí)布置任務(wù)，跨級(jí)了解情況。

管理者布置任務(wù)千萬(wàn)不要跨過中間管理者，應(yīng)當(dāng)是逐級(jí)布置任務(wù)，但是可以跨級(jí)了解情況，可以讓一線的員工給反饋。比如：詢問“命令”下來(lái)以后，一線員工執(zhí)行的情況，從而再去輔導(dǎo)基層管理者。

第二，就是要控制住自己的情緒，這種情緒包括延遲自己的滿足感。

管理者有時(shí)候想要快速拿到結(jié)果，其實(shí)是希望通過別人拿結(jié)果，而不是自己直接來(lái)拿結(jié)果。

當(dāng)管理者能夠開始懂得“利用”他人獲得結(jié)果時(shí)，管理者便進(jìn)入了管理的新境界——拿結(jié)果。

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優(yōu)秀管理者，善用別人拿結(jié)果

拿結(jié)果的過程中也要隨著場(chǎng)景的變化而變化，“授人以魚”和“授人以漁”，這兩個(gè)場(chǎng)景在管理當(dāng)中是分開的，兩種方法都有效。

比如，你的下屬中有一個(gè)小白，如果今天是小白考核期的最后一天，他有一個(gè)他認(rèn)為是最好的客戶，需要把這位客戶拿下來(lái)。此時(shí)，如果我們還是受制于“授人以漁”，很有可能這個(gè)單子拿不下來(lái)，小白就可能會(huì)被淘汰。

但是，這個(gè)小白又屬于比較有潛力的員工，你想要留下他。那么，在這種狀況下就不適合給他方法，而是要直接將這位客戶談下來(lái)，“給到”小白，幫他存活下來(lái)。

在時(shí)間充足的情況下，管理者則應(yīng)當(dāng)多教員工方法，讓他學(xué)習(xí)。

比如，讓員工來(lái)聆聽你是如何談客戶的，或者讓員工先去談，談的結(jié)果是好或者壞不重要，重要的是培養(yǎng)他的感受和經(jīng)驗(yàn)。

你可以灌輸給他一些方式和方法，但是也不能完全讓他照單全收，要讓他逐步地“長(zhǎng)出”屬于自己的能力。

“天晴的時(shí)候修屋頂”就是這個(gè)道理，抓緊時(shí)間做培訓(xùn)，讓小白去磨練，迅速成長(zhǎng)。

其次，要謹(jǐn)慎對(duì)待“授人以魚”的過程之中，要注意員工的依賴心理，在這個(gè)過程當(dāng)中很重要的一條就是要復(fù)盤。

為什么工作復(fù)盤會(huì)很重要？ 我們做的每一件事情都要復(fù)盤，在復(fù)盤的過程當(dāng)中就要灌輸員工一個(gè)理念——“你能行，自信點(diǎn)”。

“通過別人拿結(jié)果”的管理者會(huì)說：小王，這件事情你已經(jīng)完成99%了，唯獨(dú)最后一步你沒有行動(dòng)，如果你能夠按照A方式做的話，你就能夠拿下這項(xiàng)業(yè)務(wù)/單子。

下屬就會(huì)慢慢地知道“原來(lái)我都已經(jīng)干了99%了，就差那一點(diǎn)點(diǎn)”，所以他的自信心會(huì)逐漸建立起來(lái)。

“通過別人拿結(jié)果”是一種導(dǎo)師和教練的模式，管理者不斷地引導(dǎo)下屬去實(shí)踐，雖然最后可能是管理者談下來(lái)的業(yè)務(wù)，但是管理者將光環(huán)給到了下屬。

管理者要時(shí)刻意識(shí)到自己的角色，是教練和導(dǎo)師，但不是保姆，是在“帶團(tuán)隊(duì)”不是在“帶助手”。既要做好問題的解決者，給予適當(dāng)?shù)?、有效的培?xùn)，同時(shí)也要懂得適時(shí)放手，讓員工成長(zhǎng)，不要過度插手。

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卓越管理者，使眾人行

所有的管理者都應(yīng)該明白一個(gè)最基本的道理：員工愿意追隨你，就是因?yàn)槟隳軌驇ьI(lǐng)員工達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

作為公司（高層）或者管理者不是要去給員工“畫大餅”，而是依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和商業(yè)模式進(jìn)行藍(lán)圖設(shè)計(jì)，將“大餅”變成現(xiàn)實(shí)。

而公司、管理者、個(gè)人的目標(biāo)又有所不同。

① 公司的目標(biāo)， 主要體現(xiàn)在4方面：

第一，業(yè)績(jī)數(shù)量上達(dá)到目標(biāo)；

第二，業(yè)績(jī)質(zhì)量（優(yōu)質(zhì)客戶的比例）也要達(dá)到目標(biāo)；

第三，通過前兩個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，員工的能力得以提升，這也是公司應(yīng)當(dāng)看重的；

第四，公司的文化得以深入人心。比如，華為“以?shī)^斗者為本”的文化讓公司形成緊密奮斗的氛圍。

還有一些公司的附加目標(biāo)，比如，價(jià)值觀、品牌公信力的實(shí)現(xiàn)等等。

② 管理者的目標(biāo)

作為管理者來(lái)說，在完成公司目標(biāo)的同時(shí)，完成了員工個(gè)人的目標(biāo)，且員工在完成目標(biāo)的過程當(dāng)中，并沒有違反公司的企業(yè)的文化。

③ 員工的目標(biāo)

獲得個(gè)人成長(zhǎng)、收益以及榮譽(yù)，并學(xué)會(huì)如何與人相處，特別是和上級(jí)/平級(jí)。

頂級(jí)管理者，要學(xué)會(huì)統(tǒng)一三者，依靠“使命、愿景和員工個(gè)人期望”驅(qū)動(dòng)員工去工作，而不是依靠“獎(jiǎng)懲制度”制度進(jìn)行約束。

舉個(gè)例子：

員工并不想加班，但是管理者認(rèn)為加班必須的。 但是，他們兩者之間都沒有搞清楚“我們?yōu)槭裁醇影啵俊?很多員工不反對(duì)加班，是反對(duì)毫無(wú)意義的加班。 員工會(huì)認(rèn)為“我今天明明完成了所有的工作，但是上級(jí)要求我加班，我加班做什么”？ 所以，員工只能“磨洋工”。

以前我們喜歡招那些“苦大仇深”的人，因?yàn)檫@些人對(duì)金錢的渴望很重——因?yàn)樗麄兪菑霓r(nóng)村出來(lái)的，所以他們有非常強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去賺錢。

作為上級(jí)，當(dāng)時(shí)我們會(huì)和他們說：如果你要賺錢的話，你就要付出代價(jià)，天下沒有白吃的午餐，賺多少錢是由你自己決定的。

一些只想拿幾千元月薪的人和那些想要月收入10萬(wàn)元的、想賺錢的人在工作態(tài)度和努力程度上是完全不一樣的。

我們并不鼓勵(lì)員工加班，我們只是告訴員工說：如果不愿意讓你獲得更多的收入，可以不加班。

對(duì)于加班，我們并非持著鼓勵(lì)的態(tài)度去“慫恿”或者“強(qiáng)制”大家加班。我們希望的是“不需要你為公司拼命，需要的是為你自己拼命，為客戶拼命”。

員工一旦達(dá)成了個(gè)人目標(biāo)——“為你自己拼命，為客戶拼命”，很多情況下，管理者和公司的目標(biāo)自然也是水到渠成的。

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