來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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導(dǎo)語：給下屬四個機(jī)會：犯錯的機(jī)會、成長的機(jī)會、表現(xiàn)的機(jī)會。

今年奧運會各種動人的、熱血的瞬間中，以32歲年齡刷新亞洲男子百米記錄的蘇炳添令人印象尤為深刻。

如果說蘇炳添有“冠軍模型”，那一定是超強(qiáng)的心態(tài)、極度的自律，再加上科學(xué)的訓(xùn)練。

但他的成功背后，離不開貴人相助。

2017年，蘇炳添原本已經(jīng)打算退役，卻在機(jī)緣巧合下遇到了蘭迪·亨廷頓（Randy Huntington）這位“科研型”教練。

他不僅對蘇炳添的體能和技術(shù)狀況進(jìn)行全面診斷和分析，還通過3D模型為蘇炳添找到了最完美的奔跑模式。

無論賽場還是職場，獲得成功都有三個要素：跟對人、做對事、做好自己。

很多人告訴我們，優(yōu)秀是可以復(fù)制的，自律是可以培養(yǎng)的，認(rèn)知是可以學(xué)會的。

但很少有人告訴我們，跟著對的人，是我們職業(yè)生涯中至關(guān)重要的機(jī)遇。

作為出身普通的職場人和初級管理者，只有先跟對人，找到了自己的伯樂，才更容易獲得成功。

今天我們來聊聊，什么樣的人才能讓下屬心服口服地追隨？

給下屬4個機(jī)會

今天的管理，早就不流行短板理論，而是更重視下屬最擅長什么，然后盡量幫助他們揚長避短。

把合適的人放在合適的崗位上，讓他們發(fā)揮自己真正的價值，是管理者的必備素養(yǎng)。

與此同時，挖掘下屬的潛能，提供職業(yè)成長的空間和資源，讓平凡人做非凡事，是領(lǐng)袖的責(zé)任。

真正優(yōu)秀的管理者，一定會給下屬4個機(jī)會：

犯錯的機(jī)會

成長的機(jī)會

表現(xiàn)的機(jī)會

晉升的機(jī)會

給員工犯錯的機(jī)會，考驗的是管理體系的容錯能力，解決的是員工能不能干的問題。

遇到犯錯誤的員工，首先考慮輔導(dǎo)或者調(diào)崗，實在不行才進(jìn)入淘汰環(huán)節(jié)。這樣一來，不僅是給員工第二次機(jī)會，也是給管理者和管理體系一個糾正自身問題的機(jī)會。

給員工成長的機(jī)會，考驗的是人力體系的培養(yǎng)能力，解決的是員工想干什么的問題。

很多公司的發(fā)展速度要快過員工的成長速度，所以我們不能只是口頭上號召大家擁抱變化，更要往員工的工具箱里裝一些幫助他們適應(yīng)和成長的工具、方法論。

當(dāng)員工成長之后，也要有配套的內(nèi)部調(diào)崗體系，讓他們主動選擇更能發(fā)揮自己能力的位置。

給員工表現(xiàn)的機(jī)會，考驗管理者是否愿意教且能教，解決的是員工愿不愿干的問題。

管理者的職責(zé)是成就人，所以好的管理者一定要給員工展示自己的舞臺，適當(dāng)給員工自主工作的空間和相應(yīng)的決策權(quán)，這樣才能激發(fā)員工的自驅(qū)力。

有句話叫“能力越大，責(zé)任越大”，跟這句話配套的一定是“責(zé)任多大，權(quán)力多大”。

只給員工重任和壓力，卻不給相對應(yīng)的決策權(quán)，那就是在毀掉潛力員工，浪費你的人才。

給員工晉升的機(jī)會，考驗的是公司組織架構(gòu)完備度，解決的是員工留不留下的問題。

我們都知道，人才體系完備的公司，除了管理者的晉升，還要有專業(yè)人才的晉升通道。

專業(yè)人才盡管不是管理者，但薪資、股權(quán)、福利也還是會跟著貢獻(xiàn)和資歷上漲，這樣就能把真正厲害的人留住，讓團(tuán)隊有凝聚力，讓員工對未來有盼頭。

管理者對內(nèi)培養(yǎng)人，要形成大局觀，要以高標(biāo)準(zhǔn)倒逼他們變得越來越優(yōu)秀。

對外培養(yǎng)人，要給他們成長的資源，讓他們?nèi)ソ佑|更多、經(jīng)歷更多。

這是一家企業(yè)視人為人的表現(xiàn)，是管理者能力和格局的證明。

用什么人，要心里有底

讓員工衷心追隨和信服的管理者，從選人開始就要心中有數(shù)，慎之又慎。

一家公司的招聘和解雇，成本比我們想象的高得多。

對于員工來說，能力與崗位不匹配，不僅造成離職的經(jīng)濟(jì)損失，更重要的是工作壓力增加和對自信心的打擊。

對于管理者來說，招錯一個人，會導(dǎo)致效率降低，影響自己和整個團(tuán)隊的績效。

對于老板來說，招錯一個高管或以上級別的人，可能會對公司戰(zhàn)略甚至生存造成影響。

很多人不知道用什么樣的人，這時候我們就需要崗位的“人才畫像”：

從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流，推導(dǎo)出要招聘的崗位；

根據(jù)崗位要完成的工作，設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)；

用考核標(biāo)準(zhǔn)，來框定崗位需要的能力和技能；

根據(jù)能力、技能和價值觀的需求，就得出該崗位的人才畫像。

管理者和決策者，只有心中有比較清晰的人才畫像，才能招到對的人。

怎么確定這個人是不是對的人？除了人才畫像，還有兩個更直觀的標(biāo)準(zhǔn)：

對的人，既能滿足今天的業(yè)務(wù)需求，也能滿足公司成長變革中的需求。

如果管理者、決策者對自己要招什么樣的人、對公司未來的發(fā)展方向心里沒數(shù)，大概率招不來對的人，而且招來的人也不一定真心認(rèn)你做老大。

用人要疑，疑人要用

老話說“用人不疑，疑人不用”，但創(chuàng)業(yè)酵母的創(chuàng)始人張麗俊老師說，一個成熟的管理者是“用人要疑，疑人要用”。

這叫做“用人的灰度”。

為什么用人一定要保留一些“灰度”，不能太黑白分明、拘泥教條呢？

因為世界上沒有一個人的能力可以跟某個崗位完美適配，其中肯定會有一些偏差甚至沖突存在。

每個人都有短板，好的管理不在于如何消除短板，而是怎樣發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，控制缺點可能帶來的損失。

所以用人要疑，就是新人一定要經(jīng)過觀察期，確定他們的優(yōu)勢和劣勢，才能對他們的工作表現(xiàn)心里有數(shù)。

而疑人要用，就是對于那些價值觀過硬，但稍有不足之處的人不要輕易放棄，要盡力幫助他們拿到結(jié)果。

對于新下屬，管理者不僅要親自培養(yǎng)，還要因材施教，不僅要幫助他們定下未來崗位和職業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，還要扣動他們的心靈扳機(jī)。

對于公司招進(jìn)來的新高管，甚至要CEO親自帶半年，才能最終確定這個人的潛力有多大，未來能成長到什么地步。

如果說，管理者最強(qiáng)的能力，是帶著團(tuán)隊打勝仗，通過業(yè)務(wù)的過程來培養(yǎng)人，那么管理者最高的境界，就是“超越伯樂”。

為什么這么說？

因為團(tuán)隊管理者和企業(yè)的決策者，不僅要做下屬的伯樂和導(dǎo)師，對于比自己厲害的人，不僅要敢用、會用，也要大力的栽培。

這就叫“超越伯樂”的胸懷。

因為只有管理者能用好比自己厲害的人，才能讓團(tuán)隊未來發(fā)展更好，讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)力，從以身作則開始

初入職場前幾年，跟對人最重要；有了一定積累之后，做對事最重要；而最終我們都要不斷精進(jìn)和提升，力求做好自己。

什么叫“跟對人”？

一是看你的直屬上司有沒有能力培養(yǎng)下屬，愿不愿意給你發(fā)揮才干的舞臺。

二是看你公司的決策者有沒有制定合理的績效考核、人才培養(yǎng)和晉升制度，讓你有更好的職業(yè)發(fā)展空間。

張麗俊老師在《蹲馬步管理工坊》中說過，想要下屬心甘情愿的跟隨，無論什么級別的管理者都必須有領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力就是以身作則，激勵大家去共啟愿景；不僅能帶領(lǐng)下屬打勝仗，還能使眾人行，鼓舞大家去完成企業(yè)的目標(biāo)和使命。

維珍航空的創(chuàng)始人理查德·布朗森也說過：

我們要培養(yǎng)員工，讓他們有底氣離開；

我們要善待員工，讓他們舍不得離開。

管理者要給員工犯錯的機(jī)會、成長的機(jī)會、表現(xiàn)的機(jī)會、晉升的機(jī)會，以身作則帶領(lǐng)下屬打勝仗，敢于用比自己厲害的人。

這是用人和培養(yǎng)人方面的最高境界，也是一家公司最強(qiáng)的自信。

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