來源丨馮侖風馬牛（ID：fengluntalk）
作者丨馮侖風馬牛
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「我們太渺小，只能永遠夾住尾巴去奮斗?！?/span>

40 歲棄政從商做旅行社， 50 歲做包機， 60 歲做航空公司，他就是當選「改革開放 40 周年百名杰出民營企業(yè)家」的春秋集團董事長王正華。

作為中國首批民營航空公司領(lǐng)頭人、低成本航空的締造者，王正華與他的春秋航空一直被看成另類。有人評價，他用廉價侵蝕了市場；也有人說，他用初心打開了行業(yè)新格局。進取與保守、創(chuàng)新與專注、平和與野心、「摳門」與豪爽，這些看似矛盾的性格特征，在王正華的身上全都融合在了一起。

用生命在奮斗的王正華直言：只要政府敢批準，我就敢在飛機上賣站票，讓農(nóng)民工也能坐上飛機回家過年！

1975 年， 31 歲的王正華在上海市長寧遵義街道工作。這年，他經(jīng)歷了兩件大事：一，因為對當時某造反派給出了「不得人心」的評價，進而錯失了團中央儲備干部的選拔機會；二，一次義務(wù)獻血染上乙肝，差點要了他的命。

盡管如此，王正華依然勤奮工作，撿回生命的他在心里默默暗示自己，一定要在有生之年做件有意義的事情。

1980 年，隨著大批知青返城，已是長寧區(qū)遵義街道黨委副書記的王正華接到一個任務(wù)——為返城知青解決工作。而這個任務(wù)最終也改變了王正華自己的人生。

借政策東風，王正華一口氣辦了汽車修理廠、客運公司、貨運公司和旅行社等多家企業(yè)。「那個時候根本不知道什么叫產(chǎn)權(quán)，但我知道你拿誰的錢、誰就有資格來管你。我不希望婆婆太多，所以這些企業(yè)里沒有一分錢來自國家投資，都是我們自籌資金?！?/strong>

五年后，在機關(guān)與商業(yè)之間行走了幾年的王正華突然決定：摘掉頭上的公職「帽子」，專心致志搞經(jīng)營。他覺得自己的急性子不適合從政，得罪人的事不知道該怎么弄，做企業(yè)感覺會更好。

彼時，春秋國旅是王正華創(chuàng)辦的企業(yè)中業(yè)績最差的一個，但領(lǐng)導只同意他帶走這家公司。接手前，該旅行社還是個約兩平方米的鐵皮屋，被放到中山公園的門口，同行之間最瞧不起的就是它。

1985 年夏天，王正華去了趟杭州，遇到一位青年老師。對方聽完他的苦惱后，送了他一本《世界旅游業(yè)及其哲學》，并建議說：集團客戶沒有出路，散客游才是市場的主流。

將書翻了數(shù)遍后，王正華捕捉到一個關(guān)鍵——國外散客游占了 85% 的市場份額，而國內(nèi) 90% 都是集體游。他敏銳地意識到：歐美的今天就是我們的明天。

回到上海后，王正華決定轉(zhuǎn)型，專攻散客。他首先拼湊了 6000 元租下新的商鋪門店，緊接著制定出「上海周邊一日游、江浙三日游、海南島七日游」等新奇的旅游路線，只要湊足 10 個人就出發(fā)！

結(jié)果在轉(zhuǎn)型開業(yè)的第一天，就有 50 多人咨詢， 1986 年春秋旅行社營業(yè)額達到 60 萬。

當國旅、中旅、青旅等其他旅行社模仿做散客時，春秋國旅就用電腦，率先實現(xiàn)信息化管理，完成營業(yè)網(wǎng)點的全國布局；當其他旅行社都模仿用電腦時，春秋國旅又想到總代理模式，然后吸引中小型旅行社加盟，自己只拿 10% 利潤， 90% 全返給代理商。

王正華把「老法師」打入冷宮，把工程師留下?！笇幙蓸I(yè)務(wù)放下，也要 IT 人才?！?/span>

而在管理機制上，國內(nèi)旅行社通行的做法是水平管理，即導游掌握旅游鏈上的多種資源，大權(quán)在握致使違規(guī)行為屢禁不止。王正華則采用的是垂直管理，成立獨立的導游、采購、旅游線路和監(jiān)督等職能部門，結(jié)構(gòu)上的調(diào)整加強了高層對各部門的管控。

1997 年，春秋國旅在上海有 50 家門店，全國設(shè)有 31 家分社、 3000 家代理商、 3000 多個電腦網(wǎng)絡(luò)終端，成為全國民營旅行社的第一品牌。

這時，經(jīng)常「卡脖子」的飛機票成為制約春秋業(yè)務(wù)發(fā)展的最大瓶頸。有時候組團成功了，航空公司卻說航班取消了，旅客就會找旅行社「鬧」。王正華覺得「沒有飛機不行了」。在進一步的調(diào)研中，王正華還發(fā)現(xiàn)許多人對機票的價格有意見，認為太貴了，所以不敢去遠的地方旅行。

為了解決問題，機智的王正華想到了包機業(yè)務(wù)。那時候國航經(jīng)常有座位空缺，他覺得太浪費了，要是能三五折買下該多好。于是王正華找到國航總部，對方最終同意了他的要求，但也提出了條件：每個月至少賣 5000 張票。結(jié)果，低價引爆的需求大得出人意料，每個月的出票量超過了 2 萬張！

7 年包機，春秋國旅累計包機 3 萬架次，覆蓋全國 30 余座城市，客座率保持在 99.07% ，營業(yè)規(guī)模從 4.1 億元到 28.9 億元。

此時，一個堂·吉訶德式的夢想出現(xiàn)在王正華的腦海里：人人都能坐得起飛機。有人說他是「狂想派」，他明白只要打破航空專屬少數(shù)人消費的樊籬，就能將其變成普羅大眾的消費品，前提是機票足夠廉價。

為此，王正華走遍了全世界，研究了許多國家的航空公司，最后找到春秋航空的目標，那就是連續(xù) 30 多年實現(xiàn)盈利的低成本航空公司——美國西南航空公司。

2004 年春天，國家開放民航，鼓勵民營企業(yè)加入航空大軍。年屆花甲的王正華，在一片反對聲中創(chuàng)辦了國內(nèi)首家低成本運行的春秋航空。王正華給春秋航空的品牌定位為「草根航空」、「廉價航空」。

「機會是給有準備的人的，當我做包機業(yè)務(wù)的時候，我每個季度都會給民航總局寫包機市場的簡報，我不寫那些空話套話，我只寫一些實用的東西，并舉出實際的案例，告訴他們，這么做可能更好。民航總局辦公廳剛開始并沒有在意這些簡報，但后來，他們覺得這些簡報還是有內(nèi)容的，就開始轉(zhuǎn)給局領(lǐng)導看。當年一共批準了 3 家民營航空，春秋航空就是其中之一?！?/span>

然而春秋航空與其他民營航空公司不同的是，它是唯一一家向民航總局提出差異化服務(wù)聽證會申請的公司。

2005 年 7 月 18 日，在民航總局同意其實行差異化服務(wù)之后，國內(nèi)首家高舉低成本航空旗幟的春秋航空終于飛出了第一個航班。 199 元的特惠票、沒有餐食提供的航班、客艙里的「提籃小賣」……春秋航空的一切都成為旅客和業(yè)界關(guān)注的焦點。更引人注目的是， 2006 年 12 月底，春秋航空被曝出，因在上?！獫虾骄€推出 1 元機票，濟南市物價局向春秋開出 15 萬元罰單。

王正華并不驚慌，他一邊向民航總局和發(fā)改委做匯報，一邊與濟南市物價局溝通解釋，最終得到了相關(guān)部門的理解，化解了這場危機。而春秋航空則借此成為了全國媒體「鎂光燈」的焦點，更多的消費者認識了這家敢于推出「一元機票」的民營航空公司。

與此同時，一度高高在上的對手們再也坐不住了，紛紛起來指責王正華是價格屠夫，低成本運作實為低于成本運作，廉價航空就是惡性競爭。

處于風口浪尖、被對手口誅筆伐的王正華毫不客氣地予以反擊：你們說我噱頭，那我說必須要這么做，賣不出去的票把它白白的扔掉？我就在濟南賣一塊錢了，這個不是我攪局，我生存在這個環(huán)境里，第一符合我的經(jīng)濟利益，第二讓很多沒有乘過飛機的人乘上飛機。

此后，其他航空公司對春秋進行了大規(guī)模的「價格圍剿」。他們丟掉原有的目標客戶，大肆搶掠低成本航空的旅客，并利用自己的市場和政策優(yōu)勢，竭力打壓春秋。

除了爭議，「身份」也是春秋與其他航空公司競爭的軟肋。身為民營航空公司，他們一直在國有航空公司的夾縫中求生，撿拾人家不要的航線。比如上海至日本香川的航線，香川毗鄰大阪，沒有航空公司愿意進駐。

王正華的態(tài)度是：不抱怨、不放棄，尋找自己的空間。比如他們飛上海至茨城這條冷線時，用了不到 8 個月時間，不僅加密了原有的航班，還增開了名古屋、札幌、那霸等地方飛茨城的航線，業(yè)內(nèi)人士說他們是「做大機場吞吐量的火車頭」。

盡管困難重重，王正華還是在一片廝殺聲中，交出了優(yōu)秀的成績單。 2008 年，在金融危機、燃油漲價、國有航空公司巨虧的形勢下，春秋航空以年盈利 4500 萬元位居行業(yè)前列。

事實證明，王正華的低成本戰(zhàn)略絕不是空穴來風。春秋航空連續(xù)盈利的秘密在于實施「兩單、兩高、兩低」策略，以及在此基礎(chǔ)上通過運用自主營銷渠道及對旅客差異化服務(wù)來節(jié)約成本，進而獲得知名度并實現(xiàn)盈利。

「兩單」指單一機型和單一艙位。春秋航空引進的機型統(tǒng)一為空客 A320 ，只有經(jīng)濟艙，共 180 個座位。后來，王正華又將座艙后面的廚房全部取消，增加 6 個座位，打造 186 座的飛機?！竷筛摺故侵父呖妥屎透唢w機利用率。大部分時間春秋航空的平均客座率高達 95% 以上；飛機利用率高達 13 小時，均居行業(yè)之首。「兩低」則是指低營銷費用和低管理費用，包括簡化地面和客艙服務(wù)、減少免費行李重量、依賴春秋旅行社眾多的網(wǎng)點訂票、采用電話呼叫中心或網(wǎng)上直銷而不依賴代理銷售產(chǎn)品等。

為了節(jié)省開支，王正華取消了春秋航空的免費食品，要求機長能夠盡可能飛得高一點，并自主開發(fā)獨立的航空銷售系統(tǒng)，擺脫中國航信的壟斷，每年省去上億元的開支。

在王正華的努力下，春秋航空的主營業(yè)務(wù)成本、管理成本、財務(wù)成本、營銷成本分別比行業(yè)平均水平低 62% 、 50% 、 60% 和 78% 。彼時，他放出狠話，「只要安全沒問題，政府敢批，我就敢在飛機上賣站票?！?/strong>

「競爭戰(zhàn)略之父」邁克爾·波特曾說：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以讓公司所獲得的較高的邊際利潤，重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資，從而保持低成本狀態(tài)的進一步領(lǐng)先。

雖然王正華在公司一直倡導「摳門」文化，他常說的一句話就是，「錢一半是賺的，一半是省的」。但是，春秋航空再怎么節(jié)省，也不會削減三樣——飛行安全、員工工資、培訓。

「低成本和低安全之間沒有必然的聯(lián)系。對我們而言，安全是最大的效益，因此我在選擇機型、硬件、機長、發(fā)動機等方面，都嚴格表示要最好的，以保證旅途的絕對安全。」

其次，員工是王正華最珍惜的伙伴，春秋航空飛行員的薪資要比其他公司高出 20% 以上，一般員工也比同行業(yè)公司高出 10% 以上。春秋航空上市時，他將 70% 的股份用股權(quán)激勵的方式分給了公司的中高層管理者和骨干員工。

此外，王正華會給年輕員工很多成長空間。比如去新加坡開世界低成本航空年會，其他公司為了省錢，派一兩名員工參加，他則派出二三十名員工，無論職位高低，有潛力的員工都去，讓他們了解世界最新的思想和理念。

2015 年 1 月 21 日，開飛十年的春秋航空登陸上交所，成為我國民營航空第一股，上市當天市值便突破 500 億。

掛牌當日，打了 43 年太極拳的王正華率領(lǐng)著 100 多名員工同時也是股東，在上交所大廳里打起了太極。看似平靜舒緩的一招一式，背后卻深藏著歲月積淀下來的渾厚和深沉。對這個 70 多歲的老人來說，他的人生有著太多的「第一次」。這也是上交所有史以來，首次有上市公司表演團體太極。

多年來，民營航空難做，有的停航，有的國有化，有的被清算，唯獨春秋航空，即便在銀行命令禁止給民營企業(yè)貸款的金融危機時期，仍有國內(nèi)外的銀行搶著放款給它。

盡管身家百億，但王正華對自己也是「摳門」至極。他的辦公室面積不到 10 平方米，還跟公司的 CEO 共用一間。室內(nèi)擺置的沙發(fā)是 100 元買進來的，已經(jīng)用了 20 多年。王正華從不坐頭等艙，只住三星級以下酒店。常年帶著泡面，榨菜，高壓鍋出差。

「我一直保持比較健康的生活：錢用來干事業(yè)，吃飯在食堂，一個月幾百到一千就夠個人生活了?！?/strong>

在退休之前，王正華每天工作 12 個小時以上。按照春秋航空內(nèi)部的慣例，凌晨三四點左右，前一天的公司運營數(shù)據(jù)才會新鮮出爐，他總是第一時間就醒來查看數(shù)據(jù)并做批示。

王正華總說：要常懷感恩之心，善待每一個人。春秋航空的高層領(lǐng)導拿的是干部的平均工資，食堂里干部與員工一起排隊買飯；下雨下雪大風天，所有干部全部到一線；最困難的時候，逢年過節(jié)都是領(lǐng)導頂在最前線。

2017年，「直到干到老年癡呆為止」的王正華將春秋航空交棒給了大兒子王煜，僅保留春秋集團董事長一職。交棒時，他給兒子留下了兩句話，「不要急于創(chuàng)新，先傳承；不要急于發(fā)展，先穩(wěn)定?！?/strong>

像大部分從高位上退下來的人一樣，起初王正華并沒有真正從內(nèi)心接受退休這件事，他不知道自己接下來要干什么。

「白天睡不著，晚上睡不著，生理和心理上都很痛苦。一個從來不吃藥不進醫(yī)院的人，在那之后的每個星期都要去醫(yī)院，每天吃大把的藥，靠安眠藥才能入睡。就這么過了一年?！?/strong>

后來，王正華聽了朋友的建議，決定去學唱歌、種樹、做慈善……才變得快樂和充實起來。而在以前，他可能壓根沒有想過，自己有一天會喜歡上這樣的生活。

「《道德經(jīng)》里講：治人事天，莫若嗇。夫唯嗇，是謂早服。一直到今天，不管做旅游也好，還是做航空，什么時候做得成功了，或者做了一點小的成績，我們基本上沒有什么很像樣的慶祝，都認為不值得。我們始終感覺前路漫漫，還要艱苦探索。現(xiàn)在很多人的財富觀，真是到了《紅燈記》里鳩山所說：人不為己、天誅地滅的地步。我們賺的錢都流血流汗，每一分錢，如果上面沒有春秋人的汗水，我都不要。」

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