來(lái)源丨和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）
作者丨王慧文
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王慧文被媒體譽(yù)為“互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)思想家”。在美團(tuán)內(nèi)部大家提到“老王”并不是指王興，而是他的老搭檔王慧文。相比王興的天馬行空和大開(kāi)大合，王慧文長(zhǎng)于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的思考和理解，并有極強(qiáng)的實(shí)施和推動(dòng)能力，是美團(tuán)贏下一場(chǎng)場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役的一線指揮官。

本文王慧文用自己與王興創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，詳細(xì)講述了自己如何理解戰(zhàn)略，如何理解商業(yè)布局，理解產(chǎn)業(yè)鏈，如何進(jìn)行商業(yè)決策判斷。

2020年年初，王慧文宣布從美團(tuán)離開(kāi)，隱退回歸家庭。而本次內(nèi)容源于2020年9月25日王慧文清華產(chǎn)品課現(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄，是他回歸公眾之后的第一次深度分享。

以下為演講內(nèi)容：

戰(zhàn)略是不同時(shí)空里ROI（投入產(chǎn)出比）最高的Strategy（策略）。

其中：空間有多個(gè)含義，不同的地區(qū)、業(yè)務(wù)都是空間；ROI不容易量化，但是站在上帝視角來(lái)看，是客觀存在的，只是人類無(wú)法計(jì)算而已；策略則是由形成策略決策的Insight(洞察)和匹配Insight(洞察)的行動(dòng)方案組成。

在不同的時(shí)空里，不同的Strategy是變化的。

01 市場(chǎng)體量

1.體量很重要

如果只能看一個(gè)要素，就是行業(yè)體量。聽(tīng)起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但答案卻是非常難給的。

因?yàn)檫@一步就已經(jīng)決定成敗了，和員工、老板后續(xù)多努力一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。很多失敗者要么把行業(yè)體量估得過(guò)大，要么估得過(guò)小。

今天，全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里新興的大機(jī)會(huì)，早期都是巨虧的，不論是全球打車大戰(zhàn)，還是外賣大戰(zhàn)，包括當(dāng)前最熱門(mén)的電動(dòng)車。

美團(tuán)融資時(shí)，其中一個(gè)投資商的memo寫(xiě)著“王慧文is over-aggressive”，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為外賣業(yè)務(wù)虧損很厲害，一邊補(bǔ)騎手，一邊補(bǔ)用戶。

但今天，外賣估值在美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊里，大概占1000億美金，而美團(tuán)外賣歷史總計(jì)虧損大概130億人民幣，不到20億美金。站在今天看，投資回報(bào)率“挺高”。

所以，投入的合理性，取決于對(duì)市場(chǎng)體量的判斷。

如果判斷對(duì)了，且盡早投入，就獲得了戰(zhàn)略先機(jī)。如果判斷錯(cuò)了，在一個(gè)不夠大的市場(chǎng)里，投入太多錢(qián)，比如共享單車。或者在一個(gè)足夠大的市場(chǎng)里投入不足，就會(huì)掉到坑里。

對(duì)市場(chǎng)體量的誤判在商業(yè)史上是非常普遍的，比如IBM的總裁小沃森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：也許5臺(tái)計(jì)算機(jī)就能滿足全世界的需要。

現(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)愚不可及，但小沃森是一個(gè)很牛的人，IBM是在小沃森手里大放異彩的。所以，即便是商業(yè)大牛，也會(huì)犯這類錯(cuò)誤。

事實(shí)上，我也犯過(guò)類似錯(cuò)誤。早先，美團(tuán)最擅長(zhǎng)的是將美國(guó)模式復(fù)制到中國(guó)來(lái)。所以，我當(dāng)時(shí)去考察了GrubHub，覺(jué)得這個(gè)行業(yè)真是太慢、太小、太索然無(wú)味了。

當(dāng)然，行業(yè)發(fā)展早期，對(duì)行業(yè)體量有誤判是非常普遍的。好在我們團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)有位產(chǎn)品經(jīng)理專門(mén)負(fù)責(zé)外賣的調(diào)研，調(diào)研完Grubhub他說(shuō)：老大，要不我們?cè)僬{(diào)研一下國(guó)內(nèi)的外賣網(wǎng)站。

調(diào)研完我們發(fā)現(xiàn)，餓了么以不虧錢(qián)的方式經(jīng)營(yíng)，年增長(zhǎng)率200%。當(dāng)時(shí)，一天幾萬(wàn)單，如果一個(gè)業(yè)務(wù)不虧損，增速還這么快，說(shuō)明需求非常強(qiáng)烈。

因?yàn)槭袌?chǎng)體量和增速有一個(gè)默認(rèn)的關(guān)系：在一定體量下，如果有一個(gè)增速的話，基本就可以擬合出市場(chǎng)總體體量（但這有時(shí)候是一種常識(shí)）。

美團(tuán)擬合完后發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)應(yīng)該有1天1000萬(wàn)單，今天看起來(lái)還是低估了一個(gè)數(shù)量級(jí)，但當(dāng)時(shí)是全行業(yè)最激進(jìn)的估算，且當(dāng)時(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)比美團(tuán)所有業(yè)務(wù)更大。

所以，在經(jīng)營(yíng)中，要反復(fù)校正和擬合市場(chǎng)真實(shí)的體量是多少。

2.判斷方法

市場(chǎng)體量的估算對(duì)創(chuàng)業(yè)者很重要，對(duì)投資人也很重要，但非常難。

第一種方法，根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)體量和增速進(jìn)行擬合，但這需要行業(yè)發(fā)展了一段時(shí)間才能擬合，然后在發(fā)展過(guò)程中不斷地對(duì)齊擬合，擬合得越準(zhǔn)，越有競(jìng)爭(zhēng)力。

第二種方法，回到人類最根本的需求——人類發(fā)展的軌跡就是將原來(lái)自給自足的一些事交給化社會(huì)分工來(lái)完成。

社會(huì)化分工的大趨勢(shì)里，吃飯是最沒(méi)有被社會(huì)化分工取代的需求之一，隨著全球城市化的進(jìn)展，家庭規(guī)模大時(shí)，做飯有規(guī)模效應(yīng)，家庭規(guī)模越來(lái)越小，就沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)了。所以，做飯有被社會(huì)化分工取代的趨勢(shì)。

從供給端看，中國(guó)人口密度高、手機(jī)普及（讓系統(tǒng)派單這種高效方式可行），電單車成本全球成本最低，每一項(xiàng)都會(huì)導(dǎo)致更低的客單價(jià)，進(jìn)而擴(kuò)大市場(chǎng)空間。

第三種是類比法，參考日本便利店的市場(chǎng)體量，去測(cè)算中國(guó)外賣市場(chǎng)體量。

02 規(guī)模效應(yīng)

本質(zhì)上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。

規(guī)模效應(yīng)則是商業(yè)世界里的萬(wàn)有引力，對(duì)商業(yè)思考的指導(dǎo)是非常大的，引力足夠大，就會(huì)將其他物質(zhì)吸過(guò)來(lái)，圍繞自己轉(zhuǎn)。

規(guī)模效應(yīng)最初的定義簡(jiǎn)化之，即賣出的商品越多，成本越低，競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模越大，進(jìn)而形成正反饋循環(huán)。但是，放在今天已經(jīng)嚴(yán)重過(guò)時(shí)了。

我認(rèn)為，今天的規(guī)模效應(yīng)是，交易額/客戶使用量足夠大，之后產(chǎn)生了客戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)或成本優(yōu)勢(shì)。具體是成本優(yōu)勢(shì)，還是客戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，取決于具體的生意模式。

第一個(gè)層面，是不同的生意，本身具備不同的規(guī)模效應(yīng)，有些生意天生就做不大；

第二個(gè)層面，是在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，越早抓住那些有規(guī)模效應(yīng)的要素，越會(huì)因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)起作用（成本低或用戶體驗(yàn)好）而取得更好的發(fā)展。

所以，規(guī)模效應(yīng)是決定企業(yè)發(fā)展速度成敗的高權(quán)重要素。

1.規(guī)模效應(yīng)曲線的形狀

所以，這涉及到哪些生意是有規(guī)模效應(yīng)的，哪些生意是有反規(guī)模效應(yīng)的，以及有規(guī)模效應(yīng)的生意里這個(gè)效應(yīng)的大小。

比如，連鎖理發(fā)店有一定的規(guī)模效應(yīng)，限量款產(chǎn)品沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，藝術(shù)品是反規(guī)模效應(yīng)的。

總的來(lái)說(shuō)，和個(gè)體的創(chuàng)意關(guān)系很大、和個(gè)體主觀能動(dòng)性關(guān)系很大，就沒(méi)什么規(guī)模效應(yīng)。

不同生意形態(tài)的規(guī)模效應(yīng)有大有小，有的是A曲線（指數(shù)增長(zhǎng)），有的是B曲線（線性增長(zhǎng)），有的是C曲線（對(duì)數(shù)增長(zhǎng)），下圖縱軸的“規(guī)模效應(yīng)”指規(guī)模導(dǎo)致的成本優(yōu)勢(shì)或者體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

A曲線最典型的，是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，公式是互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值和節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方成正比（V=K×N的平方，K為價(jià)值系數(shù)，N為用戶數(shù)量）。

最典型的是社交網(wǎng)絡(luò)，比如微信。今天，做一個(gè)軟件和微信一模一樣是沒(méi)用的，這種生意行業(yè)里只會(huì)有一家，不會(huì)有第二家。

有人問(wèn)，為什么國(guó)外有Whatsapp、Line等多個(gè)聊天APP？我認(rèn)為，總體來(lái)說(shuō)，它們的互斥性是很強(qiáng)的。

QQ和微信也存在互斥性。當(dāng)你13歲時(shí)，在QQ里和在微信里的行為可能完全不一樣，你不想在社交網(wǎng)絡(luò)里見(jiàn)到父母了，文化隔閡導(dǎo)致了兩張社交網(wǎng)絡(luò)，就像用Snapchat的人不希望用Facebook的人看見(jiàn)自己。

其中一個(gè)重要的概念是Critical Mass（關(guān)鍵規(guī)?；蚺R界規(guī)模）。

所有符合A曲線的生意，先過(guò)臨界點(diǎn)，就會(huì)迅速跟后面的同行拉開(kāi)差距。

C曲線，隨著規(guī)模上升，到了一個(gè)水平后，規(guī)模效應(yīng)的增長(zhǎng)變緩了，常常是因?yàn)槌霈F(xiàn)了一些副作用。

有這樣曲線的生意一般具有“雙邊網(wǎng)絡(luò)且同邊負(fù)效應(yīng)”，外賣和淘寶是比較典型的雙邊網(wǎng)絡(luò)，它不是完全節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)，但不見(jiàn)得所有的雙邊網(wǎng)絡(luò)都存在同邊負(fù)向效應(yīng)。

例如，淘寶的供給非常充分接近無(wú)限供給，一個(gè)用戶買一個(gè)商品不會(huì)影響另一個(gè)用戶的購(gòu)買，但打車對(duì)他人是有影響的，司機(jī)端也是一樣，單子被搶走了就沒(méi)了，所以打車就是雙邊的同邊負(fù)向競(jìng)爭(zhēng)。

外賣的規(guī)模效應(yīng)比打車稍好一些，畢竟外賣的同邊負(fù)效應(yīng)比較低，商家的服務(wù)能力彈性大，配送員也有比較強(qiáng)的拼單能力。

B曲線典型如淘寶，每多一個(gè)用戶，淘寶都能接納，就增加一點(diǎn)價(jià)值，但用戶和用戶之間沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，所以，淘寶的價(jià)值是隨著規(guī)模線性上升的。

這解釋了很多問(wèn)題，淘寶做到今天它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在變多的，已經(jīng)做得這么大了，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)來(lái)，這就說(shuō)明了規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)，沒(méi)有在成本或體驗(yàn)上和后進(jìn)者拉開(kāi)巨大的差距。

再看外賣，盡管美團(tuán)外賣今天做得這么辛苦、這么努力，但餓了么也挺大，而且應(yīng)該會(huì)長(zhǎng)期共存，就是因?yàn)橥赓u的規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)，餓了么和美團(tuán)外賣的定位是非常同質(zhì)化的。

它不像微信和QQ是差異化關(guān)系，美團(tuán)外賣和餓了么是同質(zhì)化定位情況下比拼服務(wù)體驗(yàn)指標(biāo)，比如配送時(shí)長(zhǎng)、商家數(shù)量、客服體驗(yàn)等。

同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)思路的情況下，行業(yè)里還有2家就說(shuō)明了這個(gè)生意的規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)。

2.規(guī)模效應(yīng)的Scope

剛剛說(shuō)的是曲線的形狀，但還涉及到規(guī)模效應(yīng)是在多大的scope里（多大范圍內(nèi)）起作用。

全球型的規(guī)模效應(yīng)，就是在中國(guó)和在美國(guó)有一個(gè)用戶都會(huì)產(chǎn)生正向的用戶體驗(yàn)。比如WhatsApp和Facebook，其實(shí)微信也有，只不過(guò)被語(yǔ)言和文化的隔閡阻擋了。

城市型的規(guī)模效應(yīng)，就是在北京有一個(gè)商家和在上海有一個(gè)商家，一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，比如團(tuán)購(gòu)與打車。

蜂窩型的規(guī)模效應(yīng)，也就是外賣在清華的占有率能達(dá)到90%和北大沒(méi)啥關(guān)系，餓了么一樣可以在北大搞到90%的市占率。

蜂窩型結(jié)構(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題是，不管是進(jìn)攻，還是防御，都是地面巷戰(zhàn)，這就決定了這種生意的發(fā)展周期很長(zhǎng)。

這就是外賣業(yè)務(wù)的難處，你在一個(gè)地方做成了，在下一個(gè)地方依舊要打巷戰(zhàn)。

舉個(gè)例子，2010年美團(tuán)起步做團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，2011年底就成了行業(yè)第一。即便如此，2014年美團(tuán)在廈門(mén)仍不是第一，因?yàn)閺B門(mén)是獨(dú)立起作用的，商家和消費(fèi)者在拉手或糯米上，這些消費(fèi)者和商家也不去北京、上海，所以完全是地面戰(zhàn)。

所以，規(guī)模效應(yīng)的曲線形狀和起作用的scope決定了很多生意的市場(chǎng)格局。

3.規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)

規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)是說(shuō)，即便是線性增長(zhǎng)，斜率也可大可小，即便是指數(shù)增長(zhǎng)，也有參數(shù)大小。

所以，即便曲線看起來(lái)相似，scope相似，規(guī)模效應(yīng)的差異也很大。

舉個(gè)例子，F(xiàn)acebook和MySpace的競(jìng)爭(zhēng)， Facebook只有估值幾千萬(wàn)美金的時(shí)候，MySpace就以5.8億美金的估值賣給了新聞集團(tuán)。

今天這兩家公司的結(jié)果和規(guī)模效應(yīng)的理論乍一看是相悖的，這就涉及到了規(guī)模效應(yīng)的參數(shù)。

美團(tuán)問(wèn)過(guò)Facebook的人：你們規(guī)模小的時(shí)候怎么相信自己能打敗MySpace?

他們說(shuō)：MySpace和Facebook有一個(gè)根本差別，MySpace做的是陌生人的社交，F(xiàn)acebook做的是熟人社交，雖然都具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但這兩個(gè)生意的規(guī)模效應(yīng)參數(shù)有非常明顯的差別。

具體體現(xiàn)在，F(xiàn)acebook從常春藤學(xué)校開(kāi)始做，一個(gè)學(xué)校、一個(gè)學(xué)校做，每做一個(gè)學(xué)校就分析這個(gè)學(xué)校內(nèi)用戶在Facebook上和在MySpace上的行為差別。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每開(kāi)一個(gè)學(xué)校，這個(gè)學(xué)校里用戶活躍度就比在MySpace上的活躍度高，原因是Facebook做的是真實(shí)好友的關(guān)系，這件事對(duì)用戶活躍度和留存是有巨大作用的。

因?yàn)榇蟛糠秩丝赡芏加猩缃恍枨?，但不管是中?guó)人，還是美國(guó)人，陌生人社交技能都是非常差的，也就是說(shuō)無(wú)論你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都會(huì)失敗。

4.要素的規(guī)模效應(yīng)

規(guī)模效應(yīng)偏宏觀和偏業(yè)務(wù)選擇，但大部分時(shí)候、大部分人和公司沒(méi)有這個(gè)奢侈的選項(xiàng)。

關(guān)于創(chuàng)新最深刻的規(guī)律是，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)在時(shí)間上是不連續(xù)的，大部分創(chuàng)業(yè)者是當(dāng)時(shí)有什么創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，就做什么事了。

在業(yè)務(wù)選定的情況下，要識(shí)別哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，哪些要素是反規(guī)模效應(yīng)的。

這些要素里，經(jīng)營(yíng)取舍，戰(zhàn)略取舍，商業(yè)模式設(shè)計(jì)取舍，管理取舍就非常重要了。

管理這件事有沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)？

非常遺憾，管理是反規(guī)模效應(yīng)，這對(duì)你的商業(yè)決策和組織決策都有影響。

那為什么很多公司還要管那么多人？

因?yàn)闃I(yè)務(wù)的強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)抵消了管理的反規(guī)模效應(yīng)的副作用。千萬(wàn)不要以為多找?guī)讉€(gè)人就更強(qiáng)了，只要能把事干了，人越少越好。

正確的邏輯應(yīng)該是搞了一個(gè)很好的業(yè)務(wù)，但是事情太多搞不過(guò)來(lái)了，迫不得以增加人手。

講一個(gè)行業(yè)選擇，中國(guó)和美國(guó)、日本不一樣的地方。

中國(guó)品牌里自營(yíng)的比例遠(yuǎn)高于美日，美日加盟比例遠(yuǎn)高于中國(guó)。

加盟店的所有權(quán)不是品牌商的，品牌商只能拿走品牌授權(quán)費(fèi)、經(jīng)營(yíng)流水的一部分，自營(yíng)就是全都是品牌商的，員工也都是品牌商的雇員，員工的工資和提成都是勞動(dòng)所得而非經(jīng)營(yíng)所得。

為什么會(huì)出現(xiàn)加盟-自營(yíng)比例不同的情況？這就涉及到了哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒(méi)有。

所以，要把有規(guī)模效應(yīng)的留在品牌商，把沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)的放給加盟商。

美日這些公司的單店管理是沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)的，但是品牌和供應(yīng)鏈?zhǔn)怯幸?guī)模效應(yīng)的。

回歸到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，什么要素有規(guī)模效應(yīng)，什么要素沒(méi)有，在一個(gè)行業(yè)新興的時(shí)候不是那么好判斷的，如果你把一個(gè)反規(guī)模效應(yīng)的重要要素放在自己手里，那很可能就會(huì)掉到坑里去。

團(tuán)購(gòu)是一個(gè)以城市為規(guī)模效應(yīng)單元的業(yè)務(wù)，上海的業(yè)務(wù)和北京的業(yè)務(wù)沒(méi)有直接聯(lián)系，所以在千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候就有一派的參與者，也懂規(guī)模效應(yīng)，但不同人懂的深度不一樣。

有的人認(rèn)為多開(kāi)城市，會(huì)攤薄在一個(gè)城市的資源，不如集中力量做有限的幾個(gè)城市，因?yàn)樵谶x定的城市里做好建立優(yōu)勢(shì)，會(huì)有規(guī)模效應(yīng)，所以應(yīng)該集中力量而不應(yīng)該廣撒網(wǎng)。

這個(gè)邏輯對(duì)，還是不對(duì)？

這是個(gè)很重要的問(wèn)題，在企業(yè)發(fā)展中不同時(shí)間點(diǎn)都要面臨這樣的選擇，不同的選擇是決定勝負(fù)的。

先說(shuō)結(jié)果，那些集中力量在少數(shù)城市的公司都輸?shù)袅恕?/span>

因?yàn)殡y點(diǎn)在于不同的要素有不同的規(guī)模效應(yīng)，且不同要素之間的規(guī)模效應(yīng)還有博弈關(guān)系，規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)的沖突，這個(gè)要素和另一個(gè)要素的規(guī)模效應(yīng)哪一個(gè)更強(qiáng)。

03 馬太效應(yīng)

馬太效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)有相似的地方，但也有很大的不同。

我對(duì)馬太效應(yīng)一直是很反感的，我在農(nóng)村長(zhǎng)大，家里條件也不太好，我人生的很長(zhǎng)時(shí)間里一直很痛恨這個(gè)理論，以至于不能正視這個(gè)理論的科學(xué)性。

但我必須要告訴大家，馬太效應(yīng)是社會(huì)學(xué)的主體理論，就像進(jìn)化論在生物學(xué)中一樣，馬太效應(yīng)是商業(yè)世界的進(jìn)化論。

馬太效應(yīng)存在非常廣泛，很順應(yīng)人性，我思考了很久，為什么馬太效應(yīng)會(huì)存在？

是因?yàn)槲覀冊(cè)诤芏囝I(lǐng)域里沒(méi)法做判斷，導(dǎo)致我們只能跟隨看起來(lái)正確的人判斷或者跟隨大眾的判斷，那么這些看起來(lái)正確的人會(huì)利用別人的跟隨而進(jìn)一步獲益，這是我認(rèn)為的馬太效應(yīng)的成因。

我們不僅要認(rèn)識(shí)規(guī)律，還要了解這個(gè)規(guī)律作用的主體，讓這個(gè)規(guī)律為我所用，我講一下馬太效應(yīng)在商業(yè)世界里如何起作用的。

1.風(fēng)險(xiǎn)投資

具象來(lái)說(shuō)的話，風(fēng)險(xiǎn)投資正在向頭部的大VC聚集，理論上來(lái)說(shuō)VC不該是這樣的，因?yàn)殄X(qián)是無(wú)差別的。

為什么非要拿大牌VC的錢(qián)？

因?yàn)榇蟛糠值膭?chuàng)業(yè)者并不理解風(fēng)險(xiǎn)投資這件事，所以創(chuàng)業(yè)者就會(huì)選名氣大的，一個(gè)VC如果投資了京東、阿里、美團(tuán)，創(chuàng)業(yè)者會(huì)覺(jué)得“哇，這個(gè)VC好?！?，有種不明覺(jué)厲的感覺(jué)。

還有就是上市的時(shí)候，買美團(tuán)股票的那些大基金都在國(guó)外，我們IPO時(shí)就發(fā)現(xiàn)一個(gè)大基金和我們聊半個(gè)小時(shí)，就要決定幾億美元要不要投，對(duì)于美團(tuán)這種多業(yè)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，做這個(gè)決策是很難的。

美團(tuán)上市時(shí)，要做路演，能拿上臺(tái)面來(lái)講的業(yè)務(wù)就有十多個(gè)，每個(gè)業(yè)務(wù)講半個(gè)小時(shí)是不太可能的，投資人只能聽(tīng)半個(gè)小時(shí)。

這時(shí)，他們就會(huì)看你是哪一個(gè)風(fēng)投投資的，這就導(dǎo)致了大家在不了解情況的時(shí)候做決策。

另外，最近中國(guó)電動(dòng)車行業(yè)非?；穑燔囀欠浅；ㄥX(qián)的，尤其是買地建廠，如果地方政府要支持某家電動(dòng)車廠給他批一塊地建廠房，那么如何判斷這個(gè)公司長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Γ?/span>

投資人的名氣是其中一個(gè)重要參考要素，這個(gè)時(shí)候多個(gè)要素聚合在一起，馬太效應(yīng)就起作用了。

2.馬太效應(yīng)的影響

馬太效應(yīng)決定了有些行業(yè)只會(huì)有3家，比如，互聯(lián)網(wǎng)早期搜狐、新浪、網(wǎng)易3家門(mén)戶網(wǎng)站。

另外我們?cè)趺闯蔀轳R太效應(yīng)的受益者而非受害者呢？

舉個(gè)例子，雅虎起步的時(shí)候是門(mén)戶網(wǎng)站，當(dāng)時(shí)也有好多家互聯(lián)網(wǎng)公司，雅虎給一個(gè)投資商開(kāi)了200萬(wàn)美元的估值，他們有些猶豫，因?yàn)檠呕⒅挥?個(gè)年輕人就要200萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)太高了，結(jié)果很快紅杉就翻倍投了。

我問(wèn)了紅杉：為什么這么快投了雅虎？

紅杉的人解釋說(shuō)：大部分風(fēng)投都是有流程的，流程走完要一兩個(gè)月，但紅杉判斷這個(gè)行業(yè)剛剛起步，從業(yè)者之間的差距可能只有幾周的時(shí)間，如果花2個(gè)月做決策那么情況可能已經(jīng)發(fā)生非常大的變化了。

但如果我們領(lǐng)投，就會(huì)產(chǎn)生話題效應(yīng)，“紅杉花大價(jià)錢(qián)投了2個(gè)大學(xué)生”這件事本身會(huì)產(chǎn)生很大的話題性，話題本身就會(huì)給雅虎帶來(lái)很大流量。

進(jìn)一步產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應(yīng)，從業(yè)者也會(huì)優(yōu)先投簡(jiǎn)歷，這又導(dǎo)致他們產(chǎn)生了人才優(yōu)勢(shì)，又吸引他們很快拿到下一輪融資，進(jìn)入了正循環(huán)。

馬太效應(yīng)對(duì)早期創(chuàng)業(yè)者是非常重要的。

一個(gè)產(chǎn)品在早期可能是非常糙的，比如美團(tuán)外賣起步時(shí)的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)其實(shí)很薄弱。

現(xiàn)在消費(fèi)者下單是系統(tǒng)自動(dòng)推送到商家和配送員，最早根本沒(méi)有這個(gè)東西，當(dāng)時(shí)美團(tuán)的客服人員給商家打電話下單，而且當(dāng)時(shí)美團(tuán)外賣的logo做得也很差，現(xiàn)在知乎上還留著當(dāng)時(shí)的評(píng)論，有人說(shuō)美團(tuán)外賣的logo像屎一樣。

早期產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)可能有非常多的問(wèn)題，但一旦形成了馬太效應(yīng)，很多問(wèn)題也就迎刃而解了。

如果一件事情一開(kāi)始什么都完美，你的同行們還沒(méi)有脫穎而出，那說(shuō)明你進(jìn)入了一個(gè)錯(cuò)誤的行業(yè)。

美團(tuán)有一個(gè)投資人，今日資本在2008年左右投資了京東，當(dāng)時(shí)京東只想融一點(diǎn)錢(qián)，但他們給了京東很多錢(qián)。

我問(wèn)他們：當(dāng)時(shí)怎么判斷該押注京東的？

他們說(shuō)：當(dāng)時(shí)看京東的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)信號(hào)，第一是銷售額快速增長(zhǎng)，第二是網(wǎng)上非常多人罵京東。

有人罵還快速增長(zhǎng)，說(shuō)明需求旺盛，邊罵邊用。這時(shí)最重要的是驅(qū)動(dòng)你的業(yè)務(wù)進(jìn)入馬太循環(huán)。

幾乎所有的領(lǐng)域，大部分決策者都沒(méi)有有效信息、知識(shí)結(jié)構(gòu)和判斷方法做出獨(dú)立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產(chǎn)生馬太效應(yīng)。

所以，我們要盡可能抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素，盡可能減少反規(guī)模效應(yīng)，盡快形成馬太效應(yīng)。

04 市場(chǎng)集中度

前面說(shuō)的規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)是為這節(jié)做鋪墊的，規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)、反規(guī)模效應(yīng)是市場(chǎng)集中度的決定性要素。

市場(chǎng)體量可以很大，但如果市場(chǎng)集中度不夠高的話，也產(chǎn)生不了很大的企業(yè)，典型的行業(yè)如餐飲，尤其是中國(guó)的餐飲行業(yè)。

所以不要覺(jué)得這個(gè)行業(yè)很大，就立即大規(guī)模投入，因?yàn)橥顿Y人也會(huì)看這個(gè)行業(yè)能不能出大公司，如果是一個(gè)大行業(yè)、小企業(yè)的行業(yè)，那也會(huì)掉到坑里去。

市場(chǎng)集中度一般用CR表示，例如CR3表示行業(yè)里最大的3家的市占率，比如中國(guó)電信行業(yè)的CR3就是100%。

另一個(gè)判斷方法是去討論最后剩下幾個(gè)企業(yè)，最后剩下的企業(yè)的數(shù)量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是無(wú)數(shù)家。

7這個(gè)數(shù)字是人的認(rèn)知常數(shù)，人的記憶和識(shí)別能力是有限的，打開(kāi)一個(gè)網(wǎng)站W(wǎng)eb時(shí)代主導(dǎo)航項(xiàng)一般來(lái)說(shuō)不要超過(guò)7個(gè)按鈕。

這就涉及到很復(fù)雜的問(wèn)題，我們應(yīng)該盡早判斷出行業(yè)終局集中度，這是戰(zhàn)略決策里很重要的一部分。

競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的行業(yè)一般是剩2-3家，只剩1家的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)反而不激烈。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)至今，最慘烈的行業(yè)是長(zhǎng)視頻網(wǎng)站，這個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)到現(xiàn)在已經(jīng)16年過(guò)去了，還沒(méi)盈利，每年每家還要虧掉幾十億，從一開(kāi)始到現(xiàn)在已經(jīng)虧掉1000多億了，如果投資人一開(kāi)始知道這個(gè)事，很可能不投錢(qián)了。

所以，最后剩下幾家，對(duì)初期的發(fā)展策略非常重要。如果只剩1家的話，就要盡快形成馬太效應(yīng)，當(dāng)然一般是指數(shù)級(jí)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)才會(huì)只剩1家。

大部分行業(yè)都會(huì)剩2-3家，所以要盡快沖到領(lǐng)先的2-3家，因?yàn)椴粌H你知道，投資人也知道，如果你不在最前面的2-3家里，投資人就不會(huì)給你投錢(qián)了。

如果一個(gè)行業(yè)最后剩2-3家，那在早期要做的，是盡快成為領(lǐng)先者，形成正循環(huán)，但這里又不宜過(guò)度投入，否則會(huì)導(dǎo)致投入產(chǎn)出比過(guò)低，長(zhǎng)期會(huì)成為包袱。

如果你判斷這個(gè)行業(yè)最終剩2家，那么你從一開(kāi)始的決策就要為這個(gè)行業(yè)里有2家長(zhǎng)期發(fā)展而做準(zhǔn)備。

如果沒(méi)有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這時(shí)最重要的不是和同行競(jìng)爭(zhēng)，而是讓你的客戶能覺(jué)得你是獨(dú)特的，差異化就很重要。

按邁克·波特三戰(zhàn)略，如果行業(yè)里有很多家，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略是差異化；如果一個(gè)行業(yè)里只有2、3家，就很難差異化，在傳統(tǒng)行業(yè)或許還可以，在互聯(lián)網(wǎng)就很難，除非遇到了一個(gè)很弱的同行。

社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展過(guò)程中投入都是比較小的，只要產(chǎn)品做得好就自然增長(zhǎng)，之后規(guī)模效應(yīng)開(kāi)始起作用，就進(jìn)入了自增長(zhǎng)飛輪。

團(tuán)購(gòu)是要大投入的，千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)，我們要決定到底什么樣的投入是合適的。

當(dāng)時(shí)美團(tuán)要確保自己的體量在行業(yè)前三，因?yàn)樾袠I(yè)最后只會(huì)剩2、3家，投資人只會(huì)投前三家，此外要做前三里ROI最高的，而不是體量最大的。

頂級(jí)投資人不僅能判斷這個(gè)行業(yè)有多大，還可以判斷這個(gè)行業(yè)最后大概剩幾家，而這些頂級(jí)投資人一定能拿到所有公司的數(shù)據(jù)，所以要做前三里ROI最高的。

05 產(chǎn)業(yè)鏈

產(chǎn)業(yè)鏈比較復(fù)雜。

我們說(shuō)一個(gè)行業(yè)很大的時(shí)候，也要想到這個(gè)行業(yè)有很多參與者，所以我們還要考慮產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。行業(yè)可以很大，但產(chǎn)業(yè)鏈條里的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不一樣。

每條產(chǎn)業(yè)鏈都有鏈主，鏈主才是這個(gè)行業(yè)里生存得最好的角色，也在產(chǎn)業(yè)變革中占有主動(dòng)權(quán)的一方。

比如電腦行業(yè)的鏈主是微軟，如果你在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里不夠強(qiáng)勢(shì)，就會(huì)導(dǎo)致在產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化時(shí)可能比較被動(dòng)。微軟現(xiàn)在做云計(jì)算，云計(jì)算意味著CPU和操作系統(tǒng)不直接賣了，而是放在云上賣。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈有不同的理論，比如微笑曲線理論，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面生存得最好的，是處在最上游接近核心供應(yīng)資源和最下游接近消費(fèi)者的企業(yè)。

這個(gè)理論常見(jiàn)于鏈條比較長(zhǎng)的行業(yè)，還有些行業(yè)比較復(fù)雜就涉及到生態(tài)企業(yè)。

現(xiàn)在最受追捧的是生態(tài)企業(yè)，比如當(dāng)前Amazon在美國(guó)出版行業(yè)的主導(dǎo)作用。

書(shū)不是一個(gè)大行業(yè)，Amazon最早是做互聯(lián)網(wǎng)賣書(shū)的，為了賣書(shū)做得好他也做書(shū)評(píng)，中國(guó)的賣書(shū)和書(shū)評(píng)是分開(kāi)的，賣書(shū)在京東和當(dāng)當(dāng)，書(shū)評(píng)在豆瓣。

下一步Amazon做了電子書(shū)Kindle，它把書(shū)版權(quán)買過(guò)來(lái)之后電子化。如果你寫(xiě)紙質(zhì)書(shū)，轉(zhuǎn)化成Kindle電子書(shū)還有一個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程，所以Amazon又做了一步，作者可以讓作者寫(xiě)完直接用Kindle的模式寫(xiě)，寫(xiě)完再幫你出紙質(zhì)書(shū)，把這個(gè)過(guò)程反過(guò)來(lái)了，這樣Amazon就變成了生態(tài)的控制方。

Amazon就在推動(dòng)閱讀出版整個(gè)行業(yè)數(shù)字化線上化過(guò)程中大幅提高了行業(yè)效率，并建設(shè)起了行業(yè)生態(tài)。

當(dāng)然，有的行業(yè)沒(méi)有生態(tài)，你硬要搞生態(tài)，就會(huì)掉到坑里去，而Amazon做的事都是讓整個(gè)行業(yè)的效率更高。

反過(guò)來(lái)，如果做生態(tài)能提高效率，那么要么成為生態(tài)建設(shè)者，要么加入那個(gè)生態(tài)，成為一員，否則就會(huì)被生態(tài)淘汰掉。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，還有一個(gè)比較經(jīng)典的理論，就是波特五力模型，其中并不是每一個(gè)都和產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)系，但這里面提到了和上下游的關(guān)系，下游是客戶，上游是供應(yīng)商。

如果簡(jiǎn)化來(lái)看一個(gè)生意，一般來(lái)說(shuō)都是有上下游的，什么因素會(huì)影響上下游之間的關(guān)系？

一個(gè)核心的因素就是上游或下游的市場(chǎng)集中度。之前講過(guò)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)集中度，而在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系里，市場(chǎng)集中度又影響到了上下游之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。

對(duì)一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不過(guò)這種運(yùn)氣不是總有。

06 先發(fā)與后發(fā)

先發(fā)優(yōu)勢(shì)很好理解，一定程度上馬太效應(yīng)里也存在類似的影響。

你先做了，因此你獲得了創(chuàng)新者的標(biāo)簽，吸引了領(lǐng)先的人才，也提前知道了有什么樣的坑，可能積累了不平等的戰(zhàn)略資源。

所以先發(fā)優(yōu)勢(shì)是很重要的，商業(yè)里先發(fā)優(yōu)勢(shì)是主體。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)也很重要，知道先發(fā)優(yōu)勢(shì)的人，都知道先發(fā)優(yōu)勢(shì)很可怕，這常導(dǎo)致后發(fā)還有機(jī)會(huì)的時(shí)候，你放棄進(jìn)場(chǎng)了，所以后發(fā)優(yōu)勢(shì)更值得講。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)之一就是，你不需要去說(shuō)服很多人了，先發(fā)者要去說(shuō)服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。

我和王興最開(kāi)始做社交網(wǎng)站的時(shí)候是2003年，校內(nèi)網(wǎng)是2005年出的，中間那2年做了一個(gè)叫多多友的網(wǎng)站。

當(dāng)時(shí)美國(guó)的Friendster、My space已經(jīng)大紅大紫了，但在中國(guó)仍然面臨說(shuō)服用戶的問(wèn)題。

我和王興花了兩年時(shí)間想用一句話描述這個(gè)產(chǎn)品，但是始終沒(méi)想出來(lái)。

80年代末喬布斯對(duì)PC的介紹是：如果以生物移動(dòng)一公里消耗能量來(lái)排名，第一是蜂鳥(niǎo)，而人類排名比較靠后，有了自行車之后，人類的排名大幅提升了，電腦就是人類思考的自行車。

這個(gè)描述很繞，可見(jiàn)先發(fā)是一件多難的事。

而后發(fā)者就不會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，例如你為什么要做電動(dòng)車，去哪充電，別人都開(kāi)油車，我開(kāi)電動(dòng)車是不是顯得很傻？

這些問(wèn)題后發(fā)者都不會(huì)遇到。在抽象層面，人類是熱愛(ài)創(chuàng)新的，在具象層面，人類是恐懼創(chuàng)新的。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)之二是，知道這件事情一定能實(shí)現(xiàn)。先搞原子彈和后搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性是完全不一樣的。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)之三是，后發(fā)者通常是比較常規(guī)的商業(yè)思維，而創(chuàng)新者通常思維是很獨(dú)特的，但也因此帶來(lái)了認(rèn)知盲區(qū)。

比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業(yè)思維，要把PC推廣到大眾市場(chǎng)。

萊特兄弟搞飛機(jī)時(shí)，既不知道飛機(jī)有什么用，也不知道商業(yè)模式是什么，他們甚至根本不是為了商業(yè)目的要發(fā)明飛機(jī)，所以萊特兄弟在飛機(jī)上也沒(méi)獲得太大的商業(yè)成功。

很多創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的過(guò)程是不太可預(yù)測(cè)的。由于我們對(duì)先發(fā)優(yōu)勢(shì)有了太多的暈輪效應(yīng)，而讓我們忽視了后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

舉個(gè)例子。外賣說(shuō)不上是誰(shuí)發(fā)明的，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，也有外賣，餓了么也不是第一家做互聯(lián)網(wǎng)外賣的，但餓了么確實(shí)是第一家取得突破的。

餓了么的做法非常獨(dú)到，他們選擇開(kāi)哪個(gè)學(xué)校，幾個(gè)創(chuàng)始人分別去學(xué)校數(shù)這個(gè)校園有多少外賣員進(jìn)出。

如果外賣很多，說(shuō)明這個(gè)學(xué)校的外賣基礎(chǔ)不錯(cuò)，送外賣的商家在學(xué)校里發(fā)傳單，學(xué)生拿到傳單后貼在墻上，需要了就打電話點(diǎn)餐。

不同學(xué)校的食堂水平差別很大，所以的確有一部分學(xué)校需要外賣。送外賣的商家會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，每天中午幾十單的外賣，學(xué)生打電話給商家告知餐品和地址，商家只能手抄下來(lái)，而且訂單一多起來(lái)，商家經(jīng)常記不住哪些訂單送了哪些沒(méi)有，這導(dǎo)致商家的人力和時(shí)間成本高。

餓了么給商家做了一個(gè)軟件，讓消費(fèi)者在網(wǎng)站上訂外賣，這樣商家不用手抄電話和地址，而且哪個(gè)訂單完成了在網(wǎng)站上勾選就可以了，網(wǎng)站也可以顯示等待時(shí)長(zhǎng)，送外賣的人也可以看訂單完成情況，減少了商家的麻煩，這相當(dāng)于是給商家做了一個(gè)管理軟件。

做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受歡迎，以至于商家會(huì)主動(dòng)把自己的外賣鈴聲設(shè)置為“點(diǎn)外賣請(qǐng)用餓了么”。

商家甚至?xí)奄~單本給到餓了么，因?yàn)閹伪旧嫌邢M(fèi)者的電話，餓了么會(huì)用這個(gè)本子挨個(gè)給用戶發(fā)短信，讓他們用餓了么。

不需要給用戶提供補(bǔ)貼，不需要說(shuō)服商家和用戶使用自己的軟件，不需要自己建配送團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)做法導(dǎo)致他們作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，從起步做到十幾個(gè)城市基本沒(méi)虧錢(qián)，還有200%左右的增長(zhǎng)。

但背后存在的問(wèn)題是，他們發(fā)現(xiàn)這樣性價(jià)比很高，導(dǎo)致他們所有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張都是在重復(fù)這個(gè)過(guò)程，如果外賣需求不旺盛，就不開(kāi)這個(gè)城市了。

這個(gè)做法只能發(fā)掘到最早期的用戶和商家，不能深挖市場(chǎng)潛在的商家和用戶。比如，餓了么開(kāi)了十幾個(gè)城市，但沒(méi)有開(kāi)大學(xué)生數(shù)量最多的武漢。

美團(tuán)的思維方式是用大學(xué)生數(shù)量來(lái)測(cè)算整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)也調(diào)研了上交的在校大學(xué)生數(shù)和訂單數(shù)量，算出人均月訂單量后進(jìn)一步估算出這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模應(yīng)該有200萬(wàn)單，按這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該去開(kāi)武漢，但餓了么沒(méi)有開(kāi)。

這也是創(chuàng)新者和后發(fā)者思考問(wèn)題的差異之處，因?yàn)閯?chuàng)新者實(shí)在太難了，或者思維方式本身就不同。

有的不為商業(yè)目的而創(chuàng)新，有的因?yàn)橘Y源問(wèn)題，需要極度優(yōu)化資源投入，這本身也會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新者存在一些思維盲區(qū)。

美團(tuán)在進(jìn)場(chǎng)的時(shí)候，就按正常的商業(yè)邏輯去思考，決定進(jìn)入更多餓了么沒(méi)開(kāi)的增量市場(chǎng)，因?yàn)榇媪渴袌?chǎng)餓了么做得已經(jīng)挺好了，消費(fèi)者和商家都很認(rèn)可，業(yè)務(wù)人員很熟練。

于是美團(tuán)開(kāi)了很多餓了么還沒(méi)開(kāi)的城市，起步就開(kāi)了20個(gè)城市，開(kāi)20個(gè)城市的原因是算過(guò)了市場(chǎng)體量，這個(gè)事情是個(gè)大生意，但只能招到20個(gè)城市經(jīng)理，那就只能先開(kāi)20個(gè)城市，2個(gè)月之后開(kāi)了60個(gè)城市，人不會(huì)做這個(gè)業(yè)務(wù)，也不要緊，先把人扔進(jìn)去讓用戶看到這個(gè)產(chǎn)品。

這也是先發(fā)者和后發(fā)者思維方式的差別。

決定起步的時(shí)候我也糾結(jié)了很久，因?yàn)橛X(jué)得他們的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)都挺好，但是最后還是覺(jué)得該進(jìn)場(chǎng)，因?yàn)橐皇谴笊?市場(chǎng)體量)，二是市場(chǎng)不會(huì)只剩下1家。

一言以蔽之，先發(fā)優(yōu)勢(shì)和后發(fā)優(yōu)勢(shì)的差別，創(chuàng)新者和后發(fā)者的根本差別，是創(chuàng)新者通常有思維盲區(qū)，而后發(fā)者思維盲區(qū)會(huì)小些。

07 增量與存量

任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，都要知道我們?cè)谧鲈隽?，還是存量的市場(chǎng)。

存量市場(chǎng)并非沒(méi)有機(jī)會(huì)，但存量市場(chǎng)的發(fā)展實(shí)在是太難了，尤其是對(duì)后發(fā)者而言，基本上全世界都在與你為敵。

一旦一個(gè)市場(chǎng)成為存量市場(chǎng)，那么行業(yè)格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場(chǎng)對(duì)組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場(chǎng)去發(fā)展。

衡量增量存量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是滲透率，比如一天幾百萬(wàn)張機(jī)票有多少是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)賣出去的，當(dāng)這個(gè)比值超過(guò)50%之后市場(chǎng)格局要變就很難了。

在互聯(lián)網(wǎng)生意里，增量、存量的一個(gè)影響因素，就是獲客成本的差別。

不管是打廣告，還是補(bǔ)貼還是做地推，增量和存量市場(chǎng)的獲客成本的差別起碼是十倍，這導(dǎo)致存量市場(chǎng)的單單一個(gè)用戶的獲取成本就會(huì)導(dǎo)致生意不成立。

但存量市場(chǎng)并不意味著沒(méi)機(jī)會(huì)，舉一個(gè)百事可樂(lè)的例子。

百事可樂(lè)原來(lái)是很小的公司，可樂(lè)這個(gè)行業(yè)是可口可樂(lè)開(kāi)創(chuàng)的，可口可樂(lè)又比較強(qiáng)，市占率最高的時(shí)候，可能有百分之九十幾。

百事可樂(lè)的約翰·斯考利認(rèn)為雖然很艱難，但還是有機(jī)會(huì)搶回市場(chǎng)份額的，改變消費(fèi)者心智。

可利用的機(jī)會(huì)就是，一個(gè)人在13歲叛逆期的時(shí)候，會(huì)在方方面面都不認(rèn)同自己的父母，包括父母的消費(fèi)品牌。

如果我們站在未來(lái)100年看向現(xiàn)在，這些新出生的人就是增量市場(chǎng)。剛出生的人是沒(méi)辦法選擇自己的消費(fèi)品牌的，但總有一天他會(huì)有自己選擇的權(quán)利，我們要在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)告訴他，“年輕人應(yīng)該喝百事可樂(lè)”，這個(gè)口號(hào)是可口可樂(lè)是打不了的，也不能有的定位。

這個(gè)口號(hào)不僅讓消費(fèi)者在年輕的時(shí)候喝百事可樂(lè)，而且未來(lái)這些年輕人變老了也會(huì)覺(jué)得自己年輕，還會(huì)繼續(xù)喝百事可樂(lè)。

所以，存量市場(chǎng)也是有機(jī)會(huì)的，很大程度上取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。

08 高頻低頻

前面的幾個(gè)知識(shí)點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)不見(jiàn)得有直接關(guān)系，而高頻、低頻和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系很大?；ヂ?lián)網(wǎng)一個(gè)常用的策略就是高頻打低頻，高頻APP打低頻APP就具備優(yōu)勢(shì)。

美團(tuán)在酒店在線預(yù)訂業(yè)務(wù)上就是用的這個(gè)策略，美團(tuán)在這個(gè)業(yè)務(wù)上是完全的后進(jìn)者。美團(tuán)比先行者晚10年進(jìn)入酒店在線預(yù)訂行業(yè)，但是后來(lái)居上。

對(duì)大部分人來(lái)說(shuō)，在線預(yù)訂酒店是一個(gè)相對(duì)低頻的行為，這會(huì)導(dǎo)致想訂酒店的時(shí)候，會(huì)更傾向于打開(kāi)手機(jī)里已經(jīng)安裝的、恰好有酒店預(yù)訂功能的APP，而不是去應(yīng)用市場(chǎng)里再下載一個(gè)，甚至可能沒(méi)注冊(cè)過(guò)的APP。

高頻打低頻會(huì)在用戶獲取成本和留存率等方方面面都產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，還有一個(gè)重要原因是前面一節(jié)提到的增量與存量，美團(tuán)酒店雖然晚了10多年才進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，但是2010年在線預(yù)訂的市場(chǎng)滲透率只有10%左右，還有巨大的增量市場(chǎng)，美團(tuán)酒店很好地抓住了增量市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

大家換手機(jī)的頻率大概是2年，換下一款手機(jī)的時(shí)候原來(lái)的APP都不在了，少部分人是把原來(lái)的APP一個(gè)一個(gè)裝回來(lái)，大部分人是想到什么裝什么。

所以，高頻軟件，消費(fèi)者比較可能先裝回來(lái)，而且高頻軟件通常會(huì)比較靠前，處于手機(jī)里非常優(yōu)越的位置，這導(dǎo)致高頻APP打低頻APP就很容易。

最極端的例子就是微信，大家打開(kāi)其他的APP都需要一定的啟動(dòng)時(shí)間。

原因一是開(kāi)機(jī)后第一次打開(kāi)APP從硬盤(pán)加載到內(nèi)存里需要一定時(shí)間，二是手機(jī)在做內(nèi)存管理時(shí)將不常用的APP往后排。

而微信由于打開(kāi)頻率非常高，以至于幾乎沒(méi)有啟動(dòng)時(shí)間，而手機(jī)廠商也會(huì)幫微信做啟動(dòng)優(yōu)化。

這導(dǎo)致微信支付即使不在微信的主界面上也可以有優(yōu)于支付寶的產(chǎn)品體驗(yàn)，這點(diǎn)時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)對(duì)消費(fèi)者潛意識(shí)的影響是巨大且潛移默化的。

但并不是做低頻業(yè)務(wù)就完全沒(méi)機(jī)會(huì)了，如果做一個(gè)低頻業(yè)務(wù)，還想保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，非常重要的一點(diǎn)是深入低頻業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈。

比如，最低頻的一些業(yè)務(wù)包括結(jié)婚、買房。

鏈家現(xiàn)在上市了，他們只做一個(gè)網(wǎng)站是不行的，必須非常深入產(chǎn)業(yè)鏈，鏈家有中國(guó)所有小區(qū)的戶型圖，這是要做很多工作的。

鏈家起步的時(shí)候是一個(gè)二手房公司，而不是網(wǎng)站，所以一開(kāi)始這些經(jīng)紀(jì)人都是鏈家的員工，自己做二手買賣和金融服務(wù)業(yè)務(wù)，金融服務(wù)也是他們重要的盈利來(lái)源，所以這個(gè)業(yè)務(wù)非常重。

我恰好做過(guò)一段時(shí)間的二手房網(wǎng)站，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)太重了，所以很快就不做了。做低頻的另一個(gè)手段是和高頻的合作，比如微信有一個(gè)入口是鏈家的貝殼找房。

美團(tuán)也有這個(gè)問(wèn)題，雖然吃飯也是高頻的，但和聊天比起來(lái)還是太低頻了，所以也要和微信合作。

而且美團(tuán)也做得很重、很深入，給餐飲商家提供供應(yīng)鏈服務(wù)（快驢），餐飲管理軟件業(yè)務(wù)。

09 入場(chǎng)時(shí)機(jī)

天時(shí)大于地利，地利大于人和。這和孟子說(shuō)的“天時(shí)不如地利，地利不如人和”是完全相反的。

即便孟子的觀點(diǎn)在戰(zhàn)爭(zhēng)中是成立的，也并不能認(rèn)為在戰(zhàn)爭(zhēng)中成立的理論，在商業(yè)上就一定成立。

時(shí)機(jī)是非常重要的，重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)，入場(chǎng)太早和太晚都不行。

最近一段時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里最火熱、最激烈的行業(yè)是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，在過(guò)去的不到一個(gè)季度的時(shí)間里，美團(tuán)、拼多多、阿里、滴滴、京東這幾個(gè)體量比較大的公司都決定進(jìn)場(chǎng)了，因?yàn)樵俨贿M(jìn)場(chǎng)就已經(jīng)來(lái)不及了。

時(shí)機(jī)是很難把握的，每次機(jī)會(huì)都有創(chuàng)業(yè)者蜂擁沖進(jìn)去，也有投資人FOMO（Fear of Missing Out），大把投錢(qián)進(jìn)去，所以即便是錯(cuò)的機(jī)會(huì)，也有可能拿到錢(qián)。

2003年，我和王興開(kāi)始做社交網(wǎng)站，2005年做校內(nèi)網(wǎng)，第一波就有30幾個(gè)同行，后來(lái)都倒閉了，第二波又有30幾個(gè)同行，校內(nèi)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)是唯一一個(gè)兩次機(jī)會(huì)都參加了的團(tuán)隊(duì)。

越重要的事情越難判斷。其實(shí)即使是一家大公司，判斷入場(chǎng)時(shí)機(jī)也并不會(huì)比小公司更容易。

結(jié)論有兩個(gè)，一是馬克安德森的結(jié)論，如果你相信一件事早晚會(huì)發(fā)生，你就每3年試一次。

二是我自己的結(jié)論，只要你沒(méi)有倒閉，早入場(chǎng)比晚入場(chǎng)好，但扛住別倒閉這件事，對(duì)大公司和小公司都很難。

大公司的難處在于，每個(gè)人都有職級(jí)有晉升的需求，而晉升的答辯委員會(huì)通常是被大的、成熟業(yè)務(wù)的管理者把持的，新業(yè)務(wù)線的員工在公司，通常話語(yǔ)權(quán)不夠。

在發(fā)展速度快的業(yè)務(wù)線晉升也快，發(fā)展慢的業(yè)務(wù)線很難晉升，因?yàn)樵u(píng)審委員對(duì)新業(yè)務(wù)不太懂，如果有成果就會(huì)高抬貴手，沒(méi)有成果就不容易過(guò)。

此外，大公司內(nèi)部有業(yè)務(wù)線間的人員流動(dòng)，所以大公司里多在追漲殺跌，一個(gè)業(yè)務(wù)勢(shì)頭好大家都過(guò)去了，勢(shì)頭不好大家都走了。

如果一個(gè)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期沒(méi)有進(jìn)展，里面剩下的人可能不夠優(yōu)秀，即使機(jī)會(huì)來(lái)了也做不成；所以這個(gè)挑戰(zhàn)是很大，需要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有很強(qiáng)大的心志和領(lǐng)導(dǎo)力支持。

小公司的難處在于，搞一段時(shí)間沒(méi)有進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)里優(yōu)秀的人會(huì)不斷被人挖走。

第一個(gè)人被挖走的時(shí)候，你覺(jué)得這哥們叛變了，多走幾個(gè)人，你就會(huì)質(zhì)疑自己：方向選錯(cuò)了，行業(yè)選錯(cuò)了，做法有問(wèn)題，能力不夠，資源不夠，還是投資人不行？逐漸會(huì)陷入自我否定。

此外，一幫人一起創(chuàng)業(yè)總有一個(gè)領(lǐng)頭的，公司里領(lǐng)頭的通常就是CEO，CEO平時(shí)要見(jiàn)投資人，見(jiàn)媒體，要招人，慢慢精力就不在業(yè)務(wù)上了。

而CTO是實(shí)際管事的，業(yè)務(wù)發(fā)展方向是CEO定的，干了一段時(shí)間如果沒(méi)有進(jìn)展，實(shí)際干活的CTO就會(huì)受到很多外部職位的誘惑，并且會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生懷疑。

如果CEO說(shuō)：沒(méi)搞錯(cuò)，大家接著干。CTO會(huì)覺(jué)得CEO很難溝通，聽(tīng)不進(jìn)團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)反饋，可能自己不受認(rèn)可和尊重，就離職了。

如果CEO聽(tīng)從了CTO的意見(jiàn)，讓CTO負(fù)責(zé)改版，這次改版可能把CEO原來(lái)的想法顛覆掉了，如果改版不成功，試兩次，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)面臨家里的壓力，如果沒(méi)有進(jìn)展，可能創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就解散了。

所以，大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)在第二年年底解散。

另外一個(gè)大的判斷是，所有偉大的需求都一定會(huì)用錯(cuò)誤的方法或在錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)試過(guò)很多次。

如果有一個(gè)機(jī)會(huì)是第一次出現(xiàn)的，那么你大概率做了一個(gè)錯(cuò)誤的事情。如果你不是第一次，那么總有人問(wèn)你：這個(gè)事情很多人做過(guò)很多次沒(méi)做成。

這就涉及到時(shí)間窗是如何打開(kāi)的，宏觀分析里有一個(gè)叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是這幾個(gè)大的要素變化形成了短暫的時(shí)間窗口。

通常是技術(shù)變化導(dǎo)致了成本和體驗(yàn)可能性的變化，外賣這個(gè)生意能做地如此大，一個(gè)重要原因是智能手機(jī)的普及。

另一方面是從業(yè)者的認(rèn)知變化，很多行業(yè)，如果事后去看，技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、成本可能都支持了，但行業(yè)機(jī)會(huì)還沒(méi)形成，是因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)在剛開(kāi)始的時(shí)候從業(yè)者存在很多誤區(qū)，這些誤區(qū)需要從業(yè)者反復(fù)嘗試才能排除掉。這有點(diǎn)像愛(ài)迪生發(fā)明電燈，他嘗試了很多種可能性。

做校內(nèi)網(wǎng)時(shí)，上一次做社交網(wǎng)站的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就用到了，犯的錯(cuò)誤比別人少，做對(duì)的事情比別人多。

比如，真人社區(qū)粘性更高這個(gè)認(rèn)知，是因?yàn)槲液屯跖d參與過(guò)第一波創(chuàng)業(yè)積累的，而不是一開(kāi)始就有的；

第二個(gè)認(rèn)知是要把社交產(chǎn)品搞到用戶體驗(yàn)很好，才能讓用戶指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)這個(gè)想法是錯(cuò)的。所以，在做校內(nèi)網(wǎng)時(shí)，就不去死磕產(chǎn)品功能了，而是把精力花在市場(chǎng)推廣上。

這兩個(gè)判斷用于校內(nèi)網(wǎng)的建設(shè)，就勝出了。

所以那些正確的認(rèn)知不是一開(kāi)始就在某個(gè)人腦子里，而是在這個(gè)過(guò)程中，不同的人，抓住了不同的閃光點(diǎn)，最后有人把所有的閃光點(diǎn)聚合起來(lái)，形成了一個(gè)集大成的產(chǎn)品，這個(gè)認(rèn)知是所有創(chuàng)業(yè)者社區(qū)的共有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

為什么說(shuō)只要你能確定公司不倒閉，越早入場(chǎng)越好，因?yàn)樵皆缛雸?chǎng)你越能積累正確認(rèn)知，你越可能把握住浪潮。

有一天創(chuàng)業(yè)也好，還是在公司內(nèi)搞新業(yè)務(wù)也好，千萬(wàn)不要說(shuō)：兄弟們機(jī)會(huì)來(lái)了這次搞一把大的。那你多半會(huì)掉到坑里。

你要想著：兄弟們我們相信這個(gè)領(lǐng)域早晚會(huì)成，我們要一直干下去，直到成功。

10 邁克·波特三戰(zhàn)略

邁克·波特三戰(zhàn)略雖然很經(jīng)典，但是需要強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)三戰(zhàn)略畢竟只是“競(jìng)爭(zhēng)”的三戰(zhàn)略。

而競(jìng)爭(zhēng)只是商業(yè)中的一部分，甚至是不大的一部分，所以不能把邁克·波特三戰(zhàn)略理解為戰(zhàn)略的全部。

邁克·波特競(jìng)爭(zhēng)三戰(zhàn)略是在上世紀(jì)80年的提出的，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)，比如他對(duì)Cost Leadership理解很大程度上體現(xiàn)了傳統(tǒng)商業(yè)的特征，也就是同品質(zhì)商品或服務(wù)能生產(chǎn)出來(lái)，只是成本不同而已。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只要做不到微信同樣的規(guī)模，你就做不到同樣的用戶體驗(yàn)，因?yàn)橐?guī)模就是微信體驗(yàn)的本身。

所以今天再來(lái)解讀Cost Leadership的話，應(yīng)該更新為規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致的Experience Leadership。

另外一點(diǎn)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的很多特殊性，導(dǎo)致邁克·波特的后兩個(gè)戰(zhàn)略有效性下降了。

比如Differentiation，在過(guò)去商品時(shí)代，寶馬和大眾可以差異化為高端與平價(jià)的差別，寶馬和奔馳可以差異化為駕駛與乘坐的差別，但是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)的個(gè)性化千人千面，我們很難說(shuō)某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)是高端或者大眾的，所以差異化的空間被大幅擠壓。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要走差異化路線，很可能需要建設(shè)在一個(gè)“你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組織能力不太強(qiáng)”的假定下才能行得通。

Focus戰(zhàn)略也略有這個(gè)問(wèn)題。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無(wú)論是采用Focus，還是Differentiation的戰(zhàn)略，要放大這個(gè)戰(zhàn)略有效性的一個(gè)辦法，是采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以建設(shè)的組織能力，比如京東自營(yíng)電商的組織能力，阿里就一直建設(shè)不出來(lái)。

11 標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略

這個(gè)議題是我自己發(fā)明的。關(guān)于戰(zhàn)略有各種理論和流派，這些流派都各有各的閃光點(diǎn)也各有各的問(wèn)題。

這些市面上廣為流傳的理論落到一家具體的公司常常是無(wú)效的，有效戰(zhàn)略可能常常并不廣為流傳。

戰(zhàn)略這個(gè)東西有點(diǎn)像醫(yī)生治病，是根據(jù)癥狀猜測(cè)你的病癥，進(jìn)而提出治療方法，治療有效，說(shuō)明猜測(cè)對(duì)了，否則說(shuō)明猜測(cè)不對(duì)，那么換一種治療方法。即便癥狀一樣但是因?yàn)椴∫虿煌蛘呱眢w不同治療方法也得不同。

企業(yè)的戰(zhàn)略有時(shí)就是這樣，有一個(gè)猜測(cè)、假設(shè)、驗(yàn)證的過(guò)程，但企業(yè)的反饋周期會(huì)很長(zhǎng)，做一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和落地要2年，很正常。但是，失敗了幾次之后，公司可能就完蛋了。

標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略之所以流行是因?yàn)檫@些是可規(guī)?；?fù)制的，但很多企業(yè)的戰(zhàn)略需要很多要素疊加到一起才能生效，就像人類能進(jìn)化到今天其實(shí)是很多復(fù)雜的要素集合到一起才有現(xiàn)在的效果的。

這就意味著有效戰(zhàn)略涉及到什么，戰(zhàn)略通常是很少的，Strategy可以有很多條，這些Strategy應(yīng)該落實(shí)到很多方面，Strategy應(yīng)該是很多個(gè)要素疊加在一起才能形成一個(gè)有效的戰(zhàn)略。

如果簡(jiǎn)單的一、兩條戰(zhàn)略就能有效的話，就證明你的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、組織情況、產(chǎn)業(yè)狀況還沒(méi)到深水區(qū)。

不管是市面上流行的書(shū)，還是大家所在崗位的管理者，會(huì)有常見(jiàn)的兩種錯(cuò)誤認(rèn)知：決定論和無(wú)用論。

決定論就是認(rèn)為自己所在的崗位決定一切，公司不好就是自己所在的部門(mén)做得不夠好或者資源不夠，公司好就是因?yàn)樽约旱牟块T(mén)做得好。

無(wú)用論就是反過(guò)來(lái)覺(jué)得自己所在的部門(mén)沒(méi)啥用。

美團(tuán)大大小小幾十個(gè)部門(mén)，有這兩種錯(cuò)誤認(rèn)知的都很多，市面上很多的書(shū)為了營(yíng)銷自己也會(huì)宣揚(yáng)決定論，但其實(shí)不是這樣，每件事的成敗是多個(gè)要素決定的。

推薦一本書(shū)叫《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》，這本書(shū)雖然不會(huì)教你怎么做戰(zhàn)略，但可以告訴你為什么一些戰(zhàn)略是壞戰(zhàn)略，為什么行不通。

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