來源丨互聯(lián)網(wǎng)那些事（ID：hlw0823）
作者丨蜜桃君
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又是一年財報季，各家公司開始新一輪秀肌肉。

一個令人深思的現(xiàn)象，上年度在眾多公布年業(yè)績的上市公司里，歸母凈利在100億的國內(nèi)企業(yè)大概80家中，絕大多是互聯(lián)網(wǎng)、金融企業(yè)，科技企業(yè)鳳毛麟角。

而今年前三季度，在半導體顯示、半導體光伏及半導體材料持續(xù)發(fā)力的智能科技集團TCL“一枝獨秀”，歸母凈利便已達近百億。

從TCL科技發(fā)布的經(jīng)營業(yè)績預告看，前三季度，實現(xiàn)凈利潤132億元，增速達539%。歸屬上市公司股東凈利潤達到91億元，年底破100億的凈利潤幾乎是板上釘釘，而較之2020年前三季歸母凈利潤20.3億元，直接翻了4倍多。

國家“十四五”計劃將“科技創(chuàng)新”置于我國現(xiàn)代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。

而從各上市公司的財報能看出，強調(diào)科技創(chuàng)新的高端制造領域，還有很長的一段路要走?？萍计髽I(yè)是耐心經(jīng)濟，短期難賺錢，但同時芯片等高科技術(shù)又是商業(yè)上互相制衡的砝碼。

長期以來，我國電子產(chǎn)業(yè)一直存在著“缺芯少屏”的問題，從去年美國斷供華為5G芯片開始，卡脖子的問題就被熱議，高端芯片的中國制造被寄予厚望。

而作為中國制造業(yè)的時代樣本，TCL在經(jīng)歷了幾次變革之后涅槃重生，在芯片顯示屏等硬科技上積極布局后來居上，一直激勵著中國制造的后起之秀們。

我們當然不能被扼住命運的喉嚨，也絕不能在芯片等高科技術(shù)上受制于人，民族制造業(yè)站在激戰(zhàn)的前線，那么，在國家大力支持民族制造業(yè)的當下，TCL高速發(fā)展背后有哪些可以借鑒的方法論？TCL逆勢增長的商業(yè)邏輯是什么？

1.為什么說TCL是中國高端制造的比例尺？

風，起于青萍之末。

1967年，廣東惠州的一個普通農(nóng)村，當別的孩子還在東江里玩耍，10歲的李東生卻抱著《林海雪原》看，他可能自己也不知道，這本被譽為“新的政治思想和傳統(tǒng)的表現(xiàn)形式互相結(jié)合”的革命小說，影響了自己幾十年。

第二個對他產(chǎn)生深遠影響的是他的高中老師，他告訴李東生“學理工科能投身實業(yè)，建設一國之基礎?！?/span>

于是，李東生從25歲進入TCL之后，一生就做了中國制造、實業(yè)強國這一件事情。

2021年是TCL創(chuàng)立40周年，這樣一家在中國經(jīng)濟的不同時期，都有過很多嘗試的民族企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)化升級的登封路上，越走越高。

具體業(yè)務上看，TCL的核心業(yè)務分為智能終端、半導體顯示、半導體及半導體光伏三大板。

2009年，TCL搏上全部身家上馬華星光電，入局泛半導體賽道。目前TCL華星擁有8條面板生產(chǎn)線、4座模組廠，投資金額超2400億元，已然成為全球半導體顯示龍頭之一。

其產(chǎn)品覆蓋大中小尺寸面板及觸控模組、電子白板、拼接墻、車載、電競屏等高端顯示應用領域，構(gòu)建了在全球面板行業(yè)的核心競爭力。

5年前李東生就將TCL與三星液晶業(yè)務的競爭，比喻為一場賽跑，并做出了預判：“再跑5年，我們能差不多在一條線上?！?/span>

如今5年前的諾言“超額”兌現(xiàn)。在全球液晶顯示產(chǎn)業(yè)格局中，三星已經(jīng)逐步退出，TCL從追趕者躍升為領先者。

2020年，TCL收購天津中環(huán)及三星蘇州生產(chǎn)線，控股中環(huán)股份和天津普林，并購的半導體企業(yè)并沒讓TCL失望。

2021年前三季度，TCL華星應收666億元，同比增長106%，凈利潤97億元，同比提升16倍；中環(huán)半導體應收114億元，凈利13.9億元。

半導體顯示、半導體光伏和材料兩大核心業(yè)務已經(jīng)扛起TCL業(yè)績大梁，從TCL的財報來看，今年上半年半導體顯示業(yè)務凈利潤同比增長約16倍，展現(xiàn)了極強的商業(yè)化能力。

現(xiàn)在，TCL早已經(jīng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的電視巨頭，成為半導體龍頭企業(yè)。簡單來說，現(xiàn)在TCL所處的產(chǎn)業(yè)都處于景氣區(qū)間。

2.雄鷹重生：TCL40年的產(chǎn)業(yè)化蛻變

從本土化到全球化、從家電到科技產(chǎn)業(yè)布局，是李東生帶領TCL40年的進化之路。

TCL在科技領域從貧瘠狀態(tài)起步，到追上巨頭后并跑，再到局部超越；從最開始的“三來一補”，進階到模仿+微創(chuàng)新，然后逐漸掌握核心技術(shù)不再受制于人，再到現(xiàn)在挺進“無人區(qū)”，TCL的成長軌跡十分清晰。

我們研究之后可以看到，TCL 的模式有三條非常明顯的主線交織，互相促進。

第一條線是向上躍變之道，探索精深之道；第二條線是向外擴展之道，通往世界之道；第三條線是向內(nèi)變革之道，建立一個強大而富有生機的組織之道。

第一條向上躍變之道，指的就是TCL的科技化之路。

李東生少年讀曾國藩，被他的執(zhí)著和堅韌打動，扎硬營、打死仗、屢敗屢戰(zhàn)，這在TCL后來的很多嘗試中都能體現(xiàn)。

作為一家以生產(chǎn)錄音磁帶起家，40年躍變成中國制造的科技先鋒的企業(yè)，TCL很有可能是做過最多探索的企業(yè)。

在中國改革開放大潮涌起的80年代，從生產(chǎn)磁帶的電器廠到家喻戶曉的“中國電話大王”，TCL品牌開始走進千家萬戶。

1992年，TCL研制生產(chǎn)大屏幕彩電，投放市場便一舉成功，自此業(yè)務領域不斷擴大，先后進入手機、電腦、低壓電器等領域，躋身中國電子百強前十強。

進入到21世紀之后，TCL加速推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，從電子消費類制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為高科技先進制造業(yè)，構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力，開辟第二發(fā)展曲線。

李東生知道，要想成功轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)鏈上探勢在必行。2009年底，深思熟慮之后他決定投資華星光電，進軍上游的半導體顯示產(chǎn)業(yè)。

如果現(xiàn)在的李東生能遇到2009年的自己，他一定會鼓勵自己再大膽一點，“這條路沒有錯”

但這個項目當時有多大大膽呢？因為投資額就相當于當年TCL全集團利潤的50多倍，一旦失敗，TCL前30年所有的努力都有可能會付之東流，但是李東生也清晰的知道，不做這個項目就永遠受制于人，核心業(yè)務也無法走遠，這樣的風險更大。

后來談到這個案例的時候，李東生坦言，決策之前的幾個月都沒有睡好覺，在提出了各種方案會多方面分析評估后，最后才下定決心。

而華星光電的上馬，也宣告“顯示科技馬拉松”開始，在顯示技術(shù)領域?qū)θ蝾I先企業(yè)進行全面趕超，在全球市場與三星、LG等巨頭硬剛，擺脫被被掐脖子的命運。

2020年，TCL華星收購了三星顯示的蘇州工廠，在液晶顯示領域，TCL已完全超越三星。

同年收購天津中環(huán)，進一步上探產(chǎn)業(yè)鏈，進軍半導體光伏和材料產(chǎn)業(yè)。

2021年3月注冊成立TCL微芯半導體公司，在芯片和集成電路領域?qū)で笸黄?，TCL一路沿著電子產(chǎn)業(yè)鏈逆流而上，構(gòu)筑起企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

TCL向上躍變之路就是：凡所有見，皆可超越。

TCL的第二條線是向外擴展之道，也就是全球化戰(zhàn)略。

2004年6月的北京，中國大飯店正在舉辦“中國企業(yè)領袖高峰論壇”，一眾中國的優(yōu)秀企業(yè)家，和前通用電氣總裁杰克·韋爾奇，就未來企業(yè)的發(fā)展積極討論。大家都想和這位“全球最偉大的CEO”進行過招，碰撞出火花。

張瑞敏、柳傳志、李東生都在其中。

當時正值TCL并購法國湯普遜彩電公司之際，而湯普遜的部分彩電業(yè)務，正是韋爾奇出售的，李東生向韋爾奇請教“怎么看這場跨國大并購？”杰克·韋爾奇給出了一個充滿智慧的答案：“戰(zhàn)略只是開始，最重要的還是結(jié)果。”

和這位當時世界第一CEO預測一樣，在后來的全球化之戰(zhàn)中，李東生帶領TCL走的全球化道路成為中國企業(yè)的典范。

近20年耕耘，TCL已經(jīng)在全球建立42個研發(fā)中心、32個制造基地、10家聯(lián)合實驗室，擁有12000余名研發(fā)人員。

在歐洲，波蘭的工廠，每年100多萬臺TCL電視，從3000多個零售店進入千家萬戶；在美洲，巴西和墨西哥的工廠也在“高頻輸出”，TCL產(chǎn)品高速流入加州、紐約、華盛頓等地的賣場，快速被顧客提走。

TCL在全球市場穩(wěn)居前二，在最重要的北美市場甚至超越過三星，中國制造開疆擴土，揚眉吐氣。

而TCL的全球化還不止產(chǎn)品輸出，還包括文化輸出和融和。

2013年TCL成為首個冠名好萊塢中國大劇院的品牌，并在《鋼鐵俠》《變形金剛》《速度與激情》等大批好萊塢電影中呈現(xiàn)，黑寡婦、綠巨人、蜘蛛俠、湯姆克魯斯……無數(shù)的超級英雄和明星在在大劇院門口按手印打卡。

不僅征服了好萊塢，TCL在全球體育賽事上的露出更是讓人看到眼花。很多足球迷和籃球迷，早就對各項頂級賽事中看到TCL習以為常，

在歐洲和南美，歐洲杯、美洲杯等頂級足球賽事的合作讓TCL廣為人知，C羅、梅西、內(nèi)馬爾每一個精彩的瞬間都能捕捉到TCL的身影。

TCL還與FIBA國際籃聯(lián)合作，通過旗下多項世界級籃球賽事?lián)肀蝮w育愛好者。

不僅是露臉機會多，爭臉的機會更多。

TCL科技為中國首居PCT專利榜首貢獻硬核力量，已累計申請PCT專利11,261件，覆蓋歐洲、美國、韓國等國家和地區(qū)，在量子點領域的公開專利全球第二。TCL華星被譽為“PCT專利收割王”，2019年申請量為1160件，位于中國公司專利申請量第5名，全球第16名。

TCL 的全球化已經(jīng)取到了階段性的勝利，中國制造全球化之路更是越走越遠。

第三條線是向內(nèi)變革之道，建立一個強大而富有生機的組織之道。

邁入“千億元俱樂部”是所有中國廠商的夢想，而“千億魔咒”又是無法繞開的現(xiàn)象。

做企業(yè)，并不是唯技術(shù)論，而是一門調(diào)動錢與人的藝術(shù)。

很多企業(yè)做大后都逃不過一個通病，就是快速野蠻生之后，留下的各種龐雜的業(yè)務線，上升期可能看不到問題，但是退潮之后就能看到誰在裸泳。

東芝、夏普、索尼、NEC……這些曾經(jīng)聲名顯赫的日企，就是因為紅利之后副作用顯現(xiàn)，積重難返，既無法保持技術(shù)上的優(yōu)勢，成本又很難削減，業(yè)務冗長尾大不掉，最后逐漸被后來者慢慢趕超甚至吞噬。

不是他們沒發(fā)現(xiàn)問題，而是發(fā)現(xiàn)的時候為時已晚。

同樣的問題也發(fā)生在TCL身上。2014年，TCL的營收規(guī)模連續(xù)三年超過千億，但增速卻原地踏步，進入千億之后的“高原期”。

“窮則變，變則通，通則久”，一場新的變革正在TCL內(nèi)部自上而下的醞釀。TCL提前預測環(huán)境變化，并剖析自身提前變革，對自己開刀，因此逃出了這種大企業(yè)生命周期的宿命，獲得新生。

TCL有一件和變革相關(guān)的細節(jié)很值得一提。

2017年，TCL科技高級副總裁、參謀長兼董事會秘書廖騫畫過一張改良版的波士頓矩陣圖：

一個坐標軸，橫軸是業(yè)務吸引力，縱軸是戰(zhàn)略契合度， TCL過去40年的主要業(yè)務散布在四個象限中，所有第三象限的業(yè)務都以各種方式重組或剝離出上市公司。

一張看似簡單的圖，就決定了數(shù)家公司3年內(nèi)的走向，110家非核心業(yè)務企業(yè)陸續(xù)剝離、出售、關(guān)閉，TCL的組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，這就是戰(zhàn)略上的清晰和執(zhí)行上的果敢。

廖騫特別解釋了一句：“不是他們（被剝離的業(yè)務）不好，他們有競爭力，有更好獨立發(fā)展的機會。但TCL資源和精力有限，給不了他們足夠支持?！?/strong>

這次業(yè)務剝離，為TCL抽出一定財務資源和大量的管理資源，并得以聚焦到公司的兩個主航道上：智能終端和半導體顯示。

2019年4月，TCL集團分拆為TCL科技和TCL實業(yè)兩大產(chǎn)業(yè)集團，前者以半導體顯示及材料為核心，后者以“AI×IoT”為戰(zhàn)略牽引，聚焦智能終端。

后面的路徑已然清晰：收購中環(huán)集團、蘇州三星工廠、控股奧馬電器……一方面持續(xù)剝離非核心業(yè)務，另一方面更聚焦主業(yè)。

而這種戰(zhàn)略一直貫穿在TCL的整個商業(yè)化進程中，就在今年9月，順應國家政策導向，TCL科技再次轉(zhuǎn)讓持有的花樣年控股集團有限公司17.54%的股權(quán)，進行產(chǎn)業(yè)瘦身。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，制造業(yè)基礎進一步得到夯實。同時，TCL科技斥資350億布局中尺寸面板t9項目，以自有資金向TCL華星增資50億元。

一切過往皆為序章，一切努力皆有回報。

2020年，TCL科技與TCL實業(yè)均取得不俗的業(yè)績。

TCL科技實現(xiàn)營收766.77億元，同比增長33.9%；中環(huán)股份營收 190.6 億元，同比增長 12.8%；TCL實業(yè)營收891.9億元，同比增幅11.4%。

TCL終于用變革突破了千億魔咒的結(jié)界，新的藍圖也變得越發(fā)清晰。

縱觀TCL的破繭重生，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者即使在上行的路上，也會形成慣性，這時候就應該適時的停下來反思：要不要自我顛覆？如何蛻變重生？

李東生和TCL的回答是：“只有推進變革，改變經(jīng)營觀念，優(yōu)化組織流程，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展?！?/strong>

這就是一個很樸素的道理：如果你知道去哪，全世界都會給你讓路。

3.萬物生生——TCL敢為40年

宋代理學家周敦頤說，“二氣交感，化生萬物。萬物生生，而變化無窮焉?！边@是千年前古人對于世界變化的理解，同樣適用于現(xiàn)代的企業(yè)。

以史為鑒可以知興替。TCL的40年歷史也是中國制造企業(yè)不斷打破自我，勇敢創(chuàng)新的縮影，我們可以看到改革浪潮下的中國本土企業(yè)的不斷崛起，對于國外企業(yè)的追趕、超越。

由中信出版集團出版，秦朔團隊主筆，記錄TCL 40年發(fā)展歷程的經(jīng)管巨作《萬物生生——TCL敢為40年》正式發(fā)布。

全書27萬余字，詳實記錄了TCL穿越中國改革開放全周期的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史。

TCL發(fā)展的三條主線，書中清晰可見。

在書中，可以看到作為民族企業(yè)，TCL的百億商業(yè)邏輯首次全面曝光；可以看到李東生在面臨危局時，內(nèi)心的掙扎與堅定。

對于企業(yè)而言，TCL就是一面鏡子，可以照見未來；對于管理者而言，順境時可以看到危局，逆境時也能借鑒鷹的重生；對于普通人來說，巨人的肩膀讓我們擁有更廣闊的視野，優(yōu)秀的企業(yè)家讓我們更明白既要腳踏實地，更要高瞻遠矚。

這是一本給迷茫中的管理者和迷失方向的職場人的一本指南書。

在這本書里，有基于TCL多年來在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和全球化布局的經(jīng)驗，從思維認知、自我驅(qū)動與團隊管理等方面。

如何在這個瞬息萬變的世界，個體和企業(yè)如何高效迭代？

企業(yè)管理如何進行組織進化？

員工如何賦能，提升自驅(qū)性？

每一個人都能從中得到一些啟發(fā)。

TCL的40年奮斗史，也是中國制造變遷史，這40年走得并不容易。

在《萬物生生》的發(fā)布會上，李東生有一番發(fā)自肺腑的感慨：

作為TCL創(chuàng)始人，這40年一路走來，他最大的感悟便是，做企業(yè)家要有理想、有追求，要有超越金錢、物質(zhì)以外的目標。做實業(yè)這條路很長，也很艱難，如果沒有堅定的信念，不能一直堅持，很難走得遠。

這本書，或許也是TCL送給一直堅持在事業(yè)道路和科技創(chuàng)新之路上的每個人的禮物。

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