來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨衛(wèi)哲
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導(dǎo)語：考核的目的不是決定年底晉升、發(fā)獎(jiǎng)金或者發(fā)期權(quán)，而是通過每一次考核，讓團(tuán)隊(duì)有更多的改進(jìn)、進(jìn)步。

沒有考核是不對(duì)的。一家公司的考核頻率，一年一次的頻率肯定是不對(duì)的，具體的一年幾次，可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來決定。

考核的內(nèi)容是什么？如果只考核業(yè)績(jī)，就要問問創(chuàng)始人，或者 CEO，是不是公司業(yè)績(jī)好了就滿意了？我相信答案一定是 no。一個(gè)公司不能只看業(yè)績(jī)，所以我建議在考核中一定要分業(yè)績(jī)部分和非業(yè)績(jī)部分。

1、一個(gè)公司成長(zhǎng)得越快，越要抓好考核

我當(dāng)年加入阿里時(shí)，發(fā)現(xiàn)阿里的很多同學(xué)英語水平不是很高，有兩個(gè)詞，我印象特別深刻，哪怕發(fā)音不準(zhǔn)，說得也還可以。一個(gè)叫review（考核），另一個(gè)叫one over one plus HR。

什么是one over one plus HR？舉個(gè)例子，你是經(jīng)理，上級(jí)是總監(jiān)，總監(jiān)的上級(jí)是副總。那總監(jiān)在考核經(jīng)理時(shí)，副總要參加，同時(shí)還要加上相應(yīng)部門的人力資源，形成一個(gè)三對(duì)一的考核。

那為什么要避免one to one（一對(duì)一）的考核？一對(duì)一考核就是下級(jí)只被上級(jí)考核，這種考核機(jī)制，很容易出現(xiàn)“怎么死都不知道”的情況，甚至連上訴的機(jī)會(huì)都沒有。

相反，你作為副總，如果公司只是進(jìn)行one to one 考核，你永遠(yuǎn)不會(huì)知道你的總監(jiān)是在怎么管理你的經(jīng)理。

因此，考核總監(jiān)時(shí)，副總要參加，CEO也要參加，HR則負(fù)責(zé)做記錄，做協(xié)調(diào)，甚至做仲裁。

當(dāng)然，被考核人的直接上級(jí)肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核準(zhǔn)備，把基本事實(shí)核對(duì)清楚，比如說數(shù)據(jù)。

經(jīng)?？吹揭恍┕究己藭r(shí)，還會(huì)發(fā)生數(shù)據(jù)爭(zhēng)執(zhí)，“老板，你說得不對(duì)，我的數(shù)據(jù)跟你不一樣……”這種事情不要發(fā)生，進(jìn)場(chǎng)之前，要確保雙方拿到的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)是一樣的，在團(tuán)隊(duì)的基本表現(xiàn)也是一樣的，避免在一些基本事實(shí)上還發(fā)生爭(zhēng)議事件。

就算淘寶“雙十一”這天再忙，你也能約得到人，一旦阿里進(jìn)入review期，就幾乎會(huì)約不到人。

阿里Review的時(shí)間長(zhǎng)得令人吃驚，但毫無疑問這個(gè)時(shí)間花得很值。你花在review上的時(shí)間，比沒有系統(tǒng)的考核，把時(shí)間花在工作上要值得多。而且一個(gè)公司成長(zhǎng)得越快速，越要抓好考核環(huán)節(jié)。

也有人會(huì)問，董事會(huì)誰來考核？

我建議，投資人也好，其他董事也罷，至少要兩個(gè)人來做這個(gè)事。泛泛的董事會(huì)考核，等于沒考核，不要一起坐下來喝個(gè)茶，吃個(gè)飯就草草結(jié)束。

最重要的一點(diǎn)是：人人都要考核，要做到無一漏網(wǎng)。只要有漏網(wǎng)，就會(huì)跑偏，就會(huì)脫節(jié)。

2、考核時(shí)最重要的三個(gè)業(yè)績(jī)要素

要素一：頻率

這里有一個(gè)問題，值得我們思考一下，公司一年考核的頻率是多少？不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。

考核的目的是什么？不是簡(jiǎn)單地根據(jù)考核結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金，而是讓員工和團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。如果到了年底才考核，一年的過程不就全浪費(fèi)了嗎？

一年只考核一次，肯定是不夠。阿里一直堅(jiān)持季度考核，一年四次，“中供”這支鐵軍，一度堅(jiān)持的是月度考核。

在考核上，很多企業(yè)犯的第一個(gè)錯(cuò)誤，就是沒有關(guān)注過考核的頻率。

要素二：內(nèi)容

很多公司在考核內(nèi)容上容易犯的錯(cuò)誤，就是只考核業(yè)績(jī)。

中供鐵軍既考核業(yè)績(jī)，也考核非業(yè)績(jī)因素。什么是“非業(yè)績(jī)考核”？中供鐵軍留下的一個(gè)重要的制度，就是業(yè)績(jī)以外三件事——團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀。

舉個(gè)例子，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都是10個(gè)人，今年都完成了1000萬元業(yè)績(jī)，但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)給公司貢獻(xiàn)了三個(gè)干部，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有貢獻(xiàn)干部。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)完成1000萬元業(yè)績(jī)的難度更高呢？肯定是前者。

這就叫“團(tuán)隊(duì)分”，輸出干部的團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該加分；沒有輸出干部的團(tuán)隊(duì)，就要減分，至少不應(yīng)該加分。

再舉個(gè)例子，一家公司的戰(zhàn)略是多做中小客戶，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)同樣是1000萬元，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是由十個(gè)客戶貢獻(xiàn)的，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是由兩個(gè)大客戶貢獻(xiàn)的。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的策略對(duì)呢？當(dāng)然是以中小企業(yè)為核心的團(tuán)隊(duì)。
所以這叫“策略分”，就是他做的方法對(duì)不對(duì)，方法不對(duì)，光有結(jié)果也不行。

策略對(duì)了，不僅能完成當(dāng)年業(yè)績(jī)，還能為未來增長(zhǎng)留下潛力。

要素三：價(jià)值觀

阿里的價(jià)值觀是客戶第一，那么如何量化“客戶第一”呢？

比如兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都做了1000萬元的業(yè)績(jī)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)客戶斷約率很高，是靠新客戶補(bǔ)進(jìn)來的；而另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該加分，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該減分？這就是價(jià)值觀。

如果在考核當(dāng)中，完全跟著業(yè)績(jī)走，業(yè)績(jī)相同的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚(yáng)的價(jià)值觀。應(yīng)該依據(jù)團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀，在業(yè)績(jī)上設(shè)置不同的增減系數(shù)。

很多人誤以為阿里巴巴考核時(shí)，業(yè)績(jī)因素與非業(yè)績(jī)因素是50%對(duì)50%，認(rèn)為沒有業(yè)績(jī)，只要策略好、價(jià)值觀好就有獎(jiǎng)勵(lì)，不是的。

什么叫50%對(duì)50%呢，達(dá)到同樣業(yè)績(jī)的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀，是可以當(dāng)飯吃的。

獎(jiǎng)勵(lì)還是基于業(yè)績(jī)，但又不能唯業(yè)績(jī)論。團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀是對(duì)業(yè)績(jī)重要的考核調(diào)整因素。

3、“271”末位淘汰制度

中供鐵軍的 “271制度”，其實(shí)不是阿里或中供鐵軍發(fā)明的，而是中供鐵軍的早期奠基人關(guān)明生（Savio）先生，從通用電氣把這個(gè)制度帶過來的。

我在阿里的時(shí)候，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)“271”的排名，甚至每一個(gè)層級(jí)都在貫徹“271制度”。

到底什么是“271”制度？

“271”制度中的“2”，是指團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)的70%，而“1”是團(tuán)隊(duì)中排在最末尾10%。

在日常管理上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要重點(diǎn)關(guān)注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

比如副總這個(gè)級(jí)別有10個(gè)人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。

晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)都與“2”有關(guān)。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個(gè)激勵(lì)盤子的20%-50%。比如說一共有10個(gè)人，要獎(jiǎng)勵(lì)10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎(jiǎng)金中的4到5萬。

我們常說“升官發(fā)財(cái)”要優(yōu)先考慮“2”，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的“2”很重要，他們是同一個(gè)級(jí)別將走向下一個(gè)級(jí)別干部的所有來源。當(dāng)年我們把40%-50%的獎(jiǎng)金，給到20%頭部的員工。

而“1”的獎(jiǎng)金肯定不用談了，工資也不用加。

如果給1還發(fā)獎(jiǎng)金、加工資，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào)。連最差的10%都有獎(jiǎng)金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

有人說社會(huì)通貨膨脹怎么辦呢？我們不是政府，不是社保，關(guān)注“弱勢(shì)群體”是政府、慈善組織的事。企業(yè)中的弱勢(shì)之人，必有沒有做好的地方。

不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當(dāng)然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰？還是等到兩次10%？

阿里內(nèi)部是有兩個(gè)考核周期，最末位的10%才會(huì)進(jìn)入淘汰。

比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個(gè)季度，半年考核就是兩個(gè)半年為考核周期。為什么要定兩個(gè)考核周期？

因?yàn)橛行┍憩F(xiàn)是不可持續(xù)，好壞的心理因素、市場(chǎng)原因都會(huì)有的，我們要理解。

但連續(xù)兩個(gè)考核周期就差不多了，優(yōu)秀的也證明了，落后的也很難翻身了。

“271”不僅是要排名，“271”還要兌現(xiàn)，最好進(jìn)行公示。

至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團(tuán)隊(duì)中處于什么位置，否則，考核的目的就沒有了。

但是，考核結(jié)果不可能一碗水端平，所以，矮個(gè)里面要拔高個(gè)，高個(gè)里面還要看矮個(gè)。很多人說很殘酷，但如果不淘汰這個(gè)“1”，就對(duì)前面的“2”和“7”不公平。

很多公司在銷售組織中會(huì)這么做，城市經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，同一個(gè)級(jí)別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅(jiān)持“271”，才是公平的。

當(dāng)然，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)是要有定量的。不能說，271排完了，等獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，“2”和“7”和“1”卻是差不多的，那這樣“271”就等于白分。

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