來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨南蘇
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“所有消費品類都值得重做一遍”，這已經成為今天諸多品牌創(chuàng)業(yè)者的一個底層信念，但經歷過去兩年的起伏，我們發(fā)現“重做”并非只是一句簡單的口號，中間需要的機緣、所要經歷的曲折探索，以及最后能真正呈現出來的價值，其實會跟之前預期有很大差別。

這也就直接導致了，“重做一遍”的志業(yè)不會在這兩三年內輕易完成，可能會拉長到未來五年十年甚至以外。

而能伴隨這波消費浪潮快速崛起的品牌，他們要不已經在前幾年完成了內核能力的沉淀，今天被順勢放大，要不就是對新的用戶人群和產品極其敏感，敏銳地抓住了當下的切口。

奧蘭中國屬于前者，從2011年歐債危機背景下在西班牙成立，中間花了七年時間打磨供應鏈，其新品牌“奧蘭小紅帽”一經推出后，便連續(xù)四年獲得翻倍增長，成為一匹行業(yè)黑馬。

在傳統巨頭林立的葡萄酒行業(yè)，奧蘭走的并非常規(guī)的網紅品牌路線。記得之前一位投資人曾對浪潮新消費說過，在過度供給的大背景下，實際上沒有哪家消費公司有非存在不可的理由，而一個在Vision、價值觀和執(zhí)行力都突出的團隊是最稀缺的因素，實際上，消費也需要“英雄造時勢”。

而奧蘭中國更像是在中國開拓葡萄酒品牌這片年輕消費者的“無人區(qū)”，沒有像國外大牌或者國內頭部那樣拘于一端，不敢輕易打開自己的閘門。

它更享受與眾人，以及多場景、多渠道融入的狀態(tài)，這背后，不僅在于優(yōu)質產品供應鏈可以借此放大價值，真正適合年輕人的葡萄酒品牌，也在這個過程中被重新定義。

奧蘭中國這樣開始也許是孤獨的，但十年走下來真正的消費者朋友卻越來越多。

中國未來一流的葡萄酒新品牌，可能要自己走出一條完全差異化的路徑，它必須構建起來自全球更高效、優(yōu)質、穩(wěn)定的供應鏈，同時在面對國內市場時，能夠擁有足夠大的開放、信心和毅力，在線上線下進擊中真正走向消費者價值和心智。

奧蘭中國還在探索這樣一條道路。為此，最近浪潮新消費也專訪了奧蘭中國董事長暨創(chuàng)始人鄭俊杰，看看他自己如何思考品牌差異化并最終與消費者相通這件事情。

一、“反向操作”的奧蘭，如何在葡萄酒市場立足

1、中國市場的三大特征

我之前在西班牙的葡萄酒供應鏈積累了一些經驗，發(fā)現那邊的供應鏈體系包括原酒價格都比較有優(yōu)勢，當時又遇到歐債危機，是一個很好的入局機會，因此收購了現在的酒莊。

從2011年開始，到2018年真正做品牌，其實中間我們用了將近7年時間，都在打磨供應鏈。

歐債危機結束后，歐洲市場整體消費趨于理性，所以我們在歐洲還是以供應鏈邏輯做白牌。但中國市場有三大特征，非常適合新品牌的發(fā)展：

一是流量發(fā)生了很大變化，而流量又對應了不同的渠道，消費者有更多機會看到新品牌內容的出現。

二是消費者的消費習慣、得到信息的方式，也發(fā)生了很大改變。這一代年輕人看待事物的邏輯和想法更加超前，中國在世界范圍內也開始引領市場。

以前我們說中國從一個工廠變成了大市場，但未來中國肯定會從一個大市場變成一個風向標市場。

三是基于互聯網模式，內容變成了一個“快消品”，這讓中國有能力成為一個測試型的市場。

葡萄酒不是快時尚行業(yè)，上新品之前需要做大量的分析、市場調研，但現在你可以連產品都沒有，拿一張圖片就能在淘寶上測點擊。這對于品牌了解消費者的認知、偏好、興趣標簽都很有幫助。

2、葡萄酒的壁壘是什么？

那落到我們身上，做葡萄酒壁壘在哪里了？其實越是多元化的市場，越能接受不同的戰(zhàn)略，我相信任何一個好的戰(zhàn)略，它的反面一定也是一個好的戰(zhàn)略。

很多葡萄酒公司會去做深度文化，所以它們很慢。但奧蘭做品牌的底層邏輯是4C：消費者、成本、溝通和便利，我們基于自己的理論會往相反的方向跑，對準的是成本極致的邏輯。

以前買一瓶葡萄酒，用戶可能要去學習背后的文化，或者去高檔餐廳支付一定的服務費，背后的時間成本和付出的費用也包含在酒的成本內。

而我們所做的就是把這部分成本全部砍掉，今天的消費者到底有沒有必要去消費一個更貴，或者說看上去更貴的東西，都要打個問號。

葡萄酒行業(yè)的供應鏈相對穩(wěn)定，相應的需求端也要求穩(wěn)，所以大多數老牌葡萄酒企業(yè)都是做傳統KA的方向，很少會博弈新渠道。

但我們非常遲才進入這個市場，在傳統渠道上很難去直接競爭。所以奧蘭和傳統酒企的一個本質區(qū)別是，我們在各個國家新渠道的戰(zhàn)略都很高。比如在抖音上，你能看到的前十的葡萄酒，基本都是我們生產的。

傳統酒企想要轉型，主要的阻礙是人，對于新趨勢的把握、新理念的接受程度，都存在一定障礙。

而新的品牌想要進入，第一要對供應鏈非常了解，酒這個行業(yè)，尤其是發(fā)酵型的酒，從水果到酒必須經歷一到兩個月的時間，導致它的供應鏈壁壘很高。

第二對資金的使用也要非常熟悉，對葡萄酒來說，可能創(chuàng)新占30%，另外70%考驗的是你對資金的控制能力。

作為大宗貿易，葡萄酒對資金安全的要求非常高。在貿易過程中要有人給你現金背書，上下游供應鏈需要有大量上市公司和央企參與，我們積累了八九年的時間，才慢慢建立了自己的壁壘。

二、高端品類的大眾化破圈

1、如何把消費品做得雅俗共賞？

葡萄酒目前在中國的機遇，就在于消費人群越來越年輕化，或者說低齡消費者的消費能力越來越強。

我們公司95后比較多，他們經常會說“我并不清楚自己喜歡什么，但我很清楚我不喜歡什么?！本褪且驗樗麄儾冗^很多坑，才特別在意自己不喜歡的事情，所以做一個高性價比的、真誠的產品就很重要。

奧蘭一開始推葡萄酒的時候，就沒有很夸張的高毛利，或者用一些復雜的概念忽悠人，我做好自己，就可以獲得比較高的ROI。

但我們并不是完全摒棄文化。文化這件事，可以被拆解成內容或者符號，拆解成內容就會過于細，認知負擔太重，但如果拆解成符號，就更容易雅俗共賞。比如龍這個意象放在這，大家都能看懂，但如果要講它的來源和故事，可能很多人就不感興趣了。

對于消費品來說，我們盡可能把它做成雅俗共賞，也就是說不管有沒有錢，什么身份的人，對于這件事情理解都是相似的。

太復雜的文化內容，對消費者來說反而是一個負擔，而且過于具體化，就可能把自己限制在某一個興趣標簽里面很難破圈。

我們在抖音上有一個合作很長時間的達人叫牛肉哥，他的客戶標簽并不是酒飲，也不是牛肉，而是促銷類人群。

撿便宜這件事情也一個標簽，現在很多年輕人看中一個東西，可能第一時間都是打開拼多多看看有沒有更便宜的。我們的產品因為沒有復雜的文化，能覆蓋的標簽就比較靈活。

不是所有買葡萄酒的消費者，都是葡萄酒類的標簽。我們最早看天貓的時候，小二不理解為什么我們的標簽那么散，其他的葡萄酒標簽都是商務精英，而我們什么都有，而且也沒有人群收入的維度。

中國人口結構從金字塔形正在向橄欖形發(fā)展，很多時候地域、收入都不能說明問題。前段時間我們看到山崎威士忌的客戶有20%是大學生，如果按照收入來劃分，他們的收入其實匹配不了這種高消費的場景。

其實真正的差異應該在人的興趣上，比如今天一個律師和一個學生都愛玩滑板，是完全有可能的，所以我們看這個市場，很多情況都是按照興趣畫像來劃分的。

2、品牌到后期越來越需要等一陣風

人群標簽化這件事，會把中心化的流量做得很分散，因為渠道、客戶、興趣都是打散的狀態(tài)。后續(xù)要擴大影響力，就需要一個稍縱即逝的趨勢，把所有人集中在這個品牌上。

品牌到后期越來越需要等一陣風，我們去年做過一個“冬天第一杯熱紅酒”的趨勢營銷，網上大家都在曬熱紅酒，感覺好像不在家燒一壺熱紅酒，你就不是時尚的寵兒了。

我們在抖音上八成的帶貨達人，也都是自己找過來的，品牌只起到造勢作用。興趣標簽是有勢頭的，大家今天可以喜歡做手沖咖啡，過段時間就可以都做熱紅酒。

所以我們對年輕人的解讀，就是看他們的興趣是不是可以契合某個階段的流行趨勢，然后用這個趨勢去覆蓋產品的飲用方式和飲用場景。

當然，奧蘭平時也會比較注重第三方的評價，比如微信、微博上和品牌相關的內容，或者是品類相關的爆文，去研究它的邏輯是什么，從而對消費者產生更深的洞察。

搞冬天第一杯熱紅酒活動，就是看到有人拍了熱紅酒相關的視頻，在B站很火，所以決定做這件事。

還有去年我們在小紅書上看到熱帖“圣誕點燈記”后，便找了十幾個酒店合作圣誕點燈活動，像這樣抓住一些小的爆點，被打動的消費者就會自然而然地來反饋和互動。

總的來說，其實把紅酒從一個高端的品類做到大眾化，并不容易。它的背后一定有差異化的需求，高端紅酒對于特定的人群來說是有價值的，但我們做的是趨勢性產品，找的就不是那部分理性用戶。

我們的用戶相對來說是充滿感性的，喜歡跟隨潮流趨勢，所以他們對產品的要求更多的反而是一些記憶點。

3、用“奧蘭小紅帽”敲開人生的B面

落到奧蘭具體的產品上，奧蘭小紅帽是我們最爆的一款酒。這個品牌背后有很多有意思的故事，成功經驗也被我們延續(xù)到了后續(xù)產品開發(fā)中。

首先它酒標兩面都是圖案，不像傳統紅酒有背標，上面寫很多關于酒的信息。越快消的產品，越要舍棄背標。

因為工作人員在擺貨架的時候，很難做到正背標一致，基本上是穿插著隨機擺，而葡萄酒背面的很多信息，甚至是英文或者西班牙語，對于中國消費者沒有意義。本身你在超市購買的就是貨架位置，還浪費了一半陳列，非常不劃算。

這個品牌本身，也蘊含著我本人對葡萄酒的感情。我說話很遲緩，最初在社交方面有一些障礙，但我發(fā)現自己喝了酒以后可以打開自己，反而會有一個很好的狀態(tài)。喝酒對我來說，就像翻開了人生的B面。

所以我其實不太認同一人獨飲的場景，喝酒的本質是把人孤獨、不愿溝通的狀態(tài)顛覆掉，所以奧蘭一直很強調酒飲的社交屬性，人類也永遠無法擺脫社交這個需求。

我們給奧蘭小紅帽取的英文名叫KnockKnock，就是敲門的意思。大家心里都有一扇門，你要和一個新的人打交道，就要打開它。消費者在我們的酒上看不到品類和酒莊的名字，而是像這樣一個意象符號。

我們當時的想法是，先設計奧蘭小紅帽背面，它正面的哈士奇是拿了一張真實照片合成的。因為從視覺上說，消費者對于奧蘭小紅帽這個二維形象有一定的期待，正面的形象越立體，他們受到的沖擊就越強。

就像很多東西最初接觸比較單一，但是當你逐漸打開它，會發(fā)現其中的多面性，而人生就是去接觸世界多面性的過程。

三、基于供應鏈的邏輯，做用戶心智創(chuàng)新

1、做供應鏈要有長期視角

在有了比較明確清晰的目標用戶和消費者洞察后，我們在產品供應鏈就下了非常大的功夫。

其實葡萄酒的供應鏈對標準化、體系化的要求很高，只有這樣才能最大程度保證安全性，所以我們選擇供應鏈的思路，前提是它要形成一個整體的系統。

奧蘭現在的供應鏈合作伙伴是建發(fā)集團，傳播、訂單交付和客戶結算都依托于建發(fā)這個系統滋生出來。

當你把產品融入到一個生態(tài)里去，看上去好像貴了，但實際上變便宜了。

很多做進口或者做供應鏈的人喜歡把業(yè)務拆掉，報關用一家，訂單用一家，財務結算用另外一家，沒有一個生態(tài)，系統和系統之間不用一種語言，其實增加很大的溝通、協同成本。

今天很多人離開葡萄酒賽道，是由于貿易戰(zhàn)、原材料漲價或者疫情影響等等因素，在這個市場實在做不下去了。但我們把自己嵌在了建發(fā)的生態(tài)系統里，而生態(tài)系統一般是很難被破壞掉的。

除了標準化、體系化，做供應鏈第二個重要的事情就是服務。財務、行政、銷售、運營，都是非常服務導向性的東西。

在成本跟服務之間我一定會選擇服務。比如在客戶收貨的時候，要降低破損率，就要增加包裝費用，但這種費用我們一定會優(yōu)先增加。

因為奧蘭的供應鏈體系其實可以逐步把這筆費用消耗掉，但如果一開始我不考慮增加，可能會導致需求端不需要你了，整個系統都會受到影響。

最后一點就是供應鏈要有可替代性。

在建發(fā)的供應鏈系統中，每個板塊都有自己的plan B，兩三年前漢京倒閉的時候，葡萄酒業(yè)損失特別大，但我們完全沒有損失，因為漢京大多數業(yè)務建發(fā)都可以找到替代方來承接。

在今年全球范圍內集裝箱非常缺失，很多公司在碼頭都提不了貨的情況下，同樣，我們就不會遇到這種問題。

而你要獲取這樣的供應鏈優(yōu)勢，尤其是大宗貿易商家，就要優(yōu)先選擇一些大的系統去合作。你沒辦法通過短期利益來達到公司的交易平衡，越是大宗，公司管理層越要有一個相對長期的視角。

2、葡萄酒最大的問題是用戶記不住

在搞定了供應鏈的幾個關鍵問題后，在產品創(chuàng)新方面，我們也會做更有力的把控。

首先是對趨勢的把握。奧蘭基本上每隔兩三個月就會把各個國家和渠道的爆款收集過來，做產品測試。我們發(fā)現當前葡萄酒越來越往配置酒的方向發(fā)展，也就是更年輕化，更快消。

我們在京東或天貓上看到一些用戶評價，其實消費者對葡萄酒最大的不理解是它的酸澀度，那我們能不能把這個酸澀度去掉？

酸澀主要來源是葡萄皮和葡萄籽，所以奧蘭研發(fā)出了快速脫皮脫籽工藝，把葡萄皮、葡萄籽脫離開來，再去榨汁，得到的葡萄酒汁口感就非常甜美。所以，本質上消費者要的是健康、低度和甜美口感，但他不想要酸澀，這就是我們創(chuàng)新的方向。

另外，我們也會結合上游供應鏈的情況，去平衡真正的市場需求。

葡萄酒供應鏈不像服裝那么人性化，它偏大宗類，上游供應鏈很單一，要做一個配制酒，今年能用的原酒數量可能不會超過10種，我們只是在這里面去做不同的標簽、內容。

所以像是我們在給別人提供OEM供應鏈時，也會堅持一些大方向。比如米酒目前用的就是非常標準化的濟公家原料，40年都在用這一款。你去跟100-200年積累的供應鏈對抗沒有價值。消費者不是不喜歡老牌紅酒的口味，而是反感那些老化的品牌。

而且做了一段時間中國市場后，我們發(fā)現大多數消費者對葡萄酒的認知已經祛魅了，大家不再追求喝得很貴，100到300元區(qū)間段的產品反而更受歡迎。

但另一方面，葡萄酒消費最難的部分是大家記不住產品名字，非常影響復購。

在產品本身不需要做那么重的情況下，奧蘭同時把設計、市場和內容當做產品的一部分，在持續(xù)創(chuàng)新，并且出了很多爆款。

我們的產品在上市后，從來沒有推過葡萄品種和產地，這些都會增加用戶認知難度，消費者一刷就過去了。奧蘭的產品設計會盡量避免千篇一律，甚至會故意埋一些槽點，引發(fā)大家關注和討論。

包括很多做酒水的商家不太愿意深入做市場，或者覺得自己的姿態(tài)一定要擺得很高，做高凈值人群，實際上這違背了現在最大的紅利點。

對于上架、促銷、排面、展現這些工作，我們一直在認真做，而且把它當成前提、基礎，一定要做好。

之后更重要是出優(yōu)質的內容，今天你想在一個平臺上有聲量是很容易的，但如果你沒有持續(xù)好的內容，也很快會被淡忘。

由于葡萄酒消費離不開核心的場景，所以我們會不斷去找更適配的B站up主或者小紅書博主，去創(chuàng)作場景化的交付內容，真正有效地提升整個產品的聲量和轉化。

我們目前在低、中、高端區(qū)間，都形成了自己的產品矩陣，主要的經營模式和歐萊雅或者寶潔的邏輯一致，采取橄欖式運營，決策層短，人很少，中間品牌和內容側比較豐富，最后再共享決策、資金和渠道，整個流程走下來是非常高效的。

四、用渠道和場景創(chuàng)新，更高效地觸達消費者

1、融合線上線下，實現渠道1+1>2

最后說渠道，傳統的酒水渠道很考驗積累，我們這方面相比并沒有什么優(yōu)勢。最開始跑渠道大家完全不理你，因為酒水上架過程很漫長，渠道會擔心剛把產品上架了，你的公司就不在了。

所以奧蘭市場早期的團隊很小，渠道對我們的信任比較低，我們只能將心比心，站在對方立場上去考慮更多的問題。

但你要知道，很多B端用戶其實都非常想做創(chuàng)新，只是需要一定的引導。

比方說我們的展會，就是圍繞年輕人去設計的。大多數展會、酒莊的邏輯都是千篇一律的皇室加冕、幾代傳承，說著爺爺那輩的故事，非常無聊，而我們會拿更多的燈光去打造時尚炫酷一點的氛圍，B端會覺得這是不一樣的東西。

而且我們在渠道方面很愿意嘗新，現在有很多品牌對拼多多、社區(qū)團購、抖音快手這類渠道很抵觸，覺得它們影響傳統經銷商的利益，但我們的看法是，出現一個新渠道的時候，首先要去了解它，這個渠道興起，不一定會是對其他渠道的威脅，也有可能實現1+1>2。

作為品牌，我們其實像一個辯論主持人，需要考慮不同利益相關方的融合，而不是用一方去打壓另一方。線上線下的斗爭根本不是為了哪一方贏，而是為了形成一個完整的商業(yè)模式，更好地服務消費者。

當我們把線上訂單給到線下經銷商，他會覺得我們在賦能，那就更容易進一步配合了。

所以，我們不會放棄傳統渠道，它本身的結構其實沒有問題，就是一層一層地構建，目前我們線上渠道快遞和包材的成本將近40塊，放在線下足以支撐這樣的結構，而且它最終還可以完成信息流、物流和資金流的交付。

線上和線下的區(qū)別，核心是看收貨方式，快遞收貨就是線上渠道，物流收貨就是線下。

我們使用觀遠的數據平臺發(fā)現一個小城市包裹數量很多，于是就把這個區(qū)域的快遞業(yè)務砍掉，讓經銷商進行配送，按天給他導訂單，通過前置倉或者同城達的方式配送，即使是淡季每月也有4、5千左右的單量，經銷商的收入可以達到3萬元。

另外線上可展現的SKU很少，客戶只能看到奧蘭小紅帽，我們將來要做其他的酒就很難輻射到。通過線下的邏輯，可以用更樸實的方式傳達更多信息量，尤其是一些高毛利的產品，例如兩三百塊的商務用酒，在線下會更容易賦能。

2、回歸消費者和4C，做渠道的領跑者

雖然線上線上各有優(yōu)劣，但我們也一直在探索，如何才能做更好的渠道融合與開拓。

在這塊，我們首要一定是考慮到4C原則，也就是如何降低消費者從看到你產品到喝掉中間要付出的成本，包括你們是否有好的溝通，能否為他提供便利。

我曾在盒馬做了一周理貨員，經常有顧客來問這個酒和別的酒有什么區(qū)別？我如果認真解釋，他們總是聽得很認真，然后轉身就走。但如果我只說這是奧蘭小紅帽，口感很好喝，現在促銷你可以買回去嘗一下，他大概率會很愉快地拿走。

因為現在年輕人所在的圈層、文化跟以前有很大不同，跟他們溝通并不容易。這也導致我們確立了一個城市合伙人戰(zhàn)略，找到不同圈層的Key Person，可能是網紅餐廳老板，或者嘻哈名人等，他不需要帶貨，只需要給出內容，我們再根據他所代表的人群特點來找周邊的銷售渠道。

最有意思的一個例子是，沈陽有一個三千多人的村鎮(zhèn)，我們找到村長幫忙做傳播，后面發(fā)現這個鎮(zhèn)最好的銷售渠道，是一個類似農用品超市的地方，到目前為止這個超市每月可以賣掉300多箱奧蘭小紅帽。

還有像中石化的便利店，是個非常好的出貨渠道，它目前有將近10萬家店面，但像我們所熟悉的全家只有3000多家。

所以做這個渠道僅僅靠關系是不夠的，要真正擴充到更多的線下網點，還是要回到商業(yè)邏輯，回到消費者和4C。

大家都知道，之前在石化的便利店葡萄酒基本都是單瓶售賣，而我們會在送貨的時候就把禮袋裝箱內，另外我們也會在店內做一些特裝陳列展架，引導進店消費者紅酒的多種喝法， 還有我們會加裝一部分的小紅帽主題元素趣味打卡墻 設置小獎品 來帶動品牌認知和消費者觸達。

現在很多男士汽車后備箱都會準備一條煙和一箱酒，因為他們沒有去超市購物的習慣，目的地主要是飯局或者是回家，這兩塊都需要煙酒補給，加油站就成了最好的補給站。

我們在石化便利店出售的貨品，差不多能貢獻總體銷售額的10%，就是基于在加油站購買一箱酒放后備箱的場景。

包括奧蘭最開始做叮咚買菜的時候，也沒有人覺得這個渠道可以賣葡萄酒，但其實它的場景邏輯非常明顯，很多人不愿整箱買酒主要在于太重，如果配送到家，就大大增加了購買意愿，所以我們當時在叮咚買菜和每日優(yōu)鮮單月的銷量能夠上100萬。

所以走到今天，奧蘭漸漸地從品牌驅動轉變?yōu)榍莉寗?，因為我們越來越發(fā)現自己是渠道的引領者。

我們目前合作的很多渠道，早期甚至都沒有酒水采購，或者都是專業(yè)類采購，選來的酒標簽全都是外語，消費者不知道該要買什么。

這時候，你的競爭對手根本就不是葡萄酒，當用戶不知道選什么的時候，它會掉頭去選兩瓶精釀，因為本質上他只是要一個酒，在社交場合打開自己。

總的來說，我們在渠道這一塊能找到很多自信，也給很多品牌創(chuàng)造了不一樣的可能性，這些其實都是基于我們長期對4C理論的把握和對消費者的洞察。而回歸到這些底層的商業(yè)規(guī)律和本質，才能讓我們走的更好和更遠。

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