來源丨張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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我一直認(rèn)為所有的團(tuán)隊問題，都是老大的問題。

但很多管理者都會說，不是我的問題，是我的人不行，他們執(zhí)行力差或者是他們的能力不夠。

真的是這樣嗎？作為老大，人是你選的，你用錯人導(dǎo)致沒有拿到結(jié)果，所以歸根結(jié)底還是老大的問題。

很多人覺得管理很難，其實管理說起來也很簡單，就是管人和管事。而人是成事的關(guān)鍵，所以一定要學(xué)會用人成事。

如何用人成事？選對人、用對人、發(fā)展人、評估人。

1、選對人

選人的過程，其實就是搭班子。

有一些人總是習(xí)慣“靠自己”，他們害怕麻煩別人。當(dāng)目標(biāo)沒有完成，就會認(rèn)為是自己的能力不行或者是資源不夠?qū)е碌摹?/span>

他們看不到別人身上的可協(xié)作的資源，也不能將自己的資源為別人所用。

但這樣，往往是效率最低的，只依靠自己顯然不行，往往一個人能力越強(qiáng)，在某些方面就存在短板，而且靠勤奮無法彌補(bǔ)，所以最好的辦法就是要揚長補(bǔ)短。

我在組織大課中講過，招合伙人要看三個點，互補(bǔ)、背靠背的信任、包容，互補(bǔ)非常重要。

搭班子的背后是正確的觀念，要重視合作的力量，也要識人，你找的這個人是不是志同道合的？

而且要注意一點，不是說他的能力強(qiáng)，就要把他招來。如果說他對你做的事情不感興趣，他不認(rèn)可這個團(tuán)隊，即便是你軟磨硬泡把他找來了，當(dāng)團(tuán)隊遇到危險的時候，他肯定立馬會走掉。

所以我有一個觀點，不是要找最好的人，而是找最合適的人。

最怕招來一個不合適的人，到最后，往往會付出特別大的代價。

2、用對人

用對人也很重要，我們?nèi)绾斡萌?？其實就是要將合適的人放在合適的位置上。

在用人時，我們是因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗？是有次序的。但有時候針對個人時，規(guī)矩是死的，要因人設(shè)崗，要看到他的潛力和能力。

而且用人的時候，要對他們負(fù)責(zé)任。我在之前的文章里也說過，要做到分權(quán)不分責(zé)。

讓人家做事，你要把權(quán)力分給他，資源分給他，但做錯事了，你要承擔(dān)責(zé)任，這就是分權(quán)不分責(zé)。

如果你跟下屬搶功勞、有問題就將黑鍋甩給下屬，一次、兩次后，就沒人服你了。

員工都喜歡能扛責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，拉斯洛在《重新定義團(tuán)隊》一書中，講過自己在谷歌時的一個小故事。

拉斯洛在谷歌工作時，曾經(jīng)在一位很有領(lǐng)袖魅力的經(jīng)理手下做事。某次當(dāng)他做好了文件，立馬來到經(jīng)理辦公室。

 

經(jīng)理沒有看這份文件，而是抬起頭問他：“我需要審核這份文件嗎？”

 

拉斯洛知道，自己的報告做得不錯，但是經(jīng)理肯定能找到需要完善的地方。念及此處，他對自己的經(jīng)理說：“我的報告還不夠好。”

 

于是拉斯洛回去做進(jìn)一步的修改，隨后又帶著新報告來到經(jīng)理身邊，經(jīng)理第二次問：“我需要審閱這份報告嗎？”

 

拉斯洛又回到自己的座位，等到第四次來的時候， 經(jīng)理問了他同一個問題。這時候拉斯洛告訴自己的經(jīng)理：“不需要，你不用審核，已經(jīng)可以遞交給客戶了?！?/span>

 

經(jīng)理回應(yīng)道：“好極了，干得漂亮?！庇谑强匆矝]看，就將報告遞交給了客戶。

你看，這就是信任，簽字是作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，出了問題，我承擔(dān)。但我不問，是信任你，士為知己者死，如果你替下屬扛了責(zé)任，下屬就會頂著你往前走。當(dāng)然前提是他值得信任，這也驗證了選對人的重要性。

另外在用人時，我們也要學(xué)會抓大放小，你抓住最重要的事情，把一些可交出去的事，交給下面的人，這樣下屬才會成長。

如果你什么事情都要親自過問，你下面的人可能就成了你的提線木偶，什么事情都得找你，什么事都不敢做主，最后，累的是你自己。

3、發(fā)展人

發(fā)展人本質(zhì)上是你怎么看待人。是把別人當(dāng)成工具，還是當(dāng)成資源？

當(dāng)成工具就是我付給你錢了，那么你就要努力干活兒，我不會培養(yǎng)你，不會幫助你成長。

因為一幫助你，我的業(yè)務(wù)可能就會按暫停鍵，對不起，我不會給你這個機(jī)會，只想讓你多給我干活兒。

下屬干不好，還會罵他。有時候，讓一個人從公司離開是很簡單的一件事，管理者天天罵，連續(xù)一個月，持續(xù)地否定他，他的心態(tài)就垮掉了。

而把人當(dāng)成資源，則考慮的是，我會讓你成長，看看你未來幾年，你會進(jìn)化到什么地步。

在工作上，幫你提高你的能力，挑戰(zhàn)更高的績效目標(biāo)。在個人上，也關(guān)心你的職業(yè)發(fā)展，為你的人生負(fù)責(zé)。

即便有時候會罵下屬，但也是在他犯了非常大的錯誤，原則性的錯誤時罵他。而且罵他時，心里想的是要幫助他，幫助他成長。罵是讓他記住教訓(xùn)，避免再犯，而不單純是為了發(fā)泄自己的情緒。

所以想法不一樣，最后的結(jié)果也是不一樣的。

4、評估人

第四個，評估人。

公司的人才是需要評估的。因為可以篩選出優(yōu)秀的人出來，確定該給誰發(fā)多少錢。

有一家公司，年底給員工分了一個億的獎金，但員工不高興，因為分得不公平，不患寡而患不均。分錢制度沒分好，實際上也是評估體系沒有做到位。

所以評估員工，對員工也是非常公平的， 因為干得好的人，可以被識別出來，利益向奮斗者傾斜，員工會更努力工作，所以是雙贏。

但我要提醒一點，評估人，不是打分就結(jié)束了。我見過太多的公司，一到了季度結(jié)尾打分的時候，就是讓員工給自己打個分，然后領(lǐng)導(dǎo)再打個分，最后分一下錢就結(jié)束了，這樣做沒有發(fā)揮出評估人的價值。

績效管理要通過輔導(dǎo)，幫助他成長，讓他成為一個更好的人，所以更重要的是輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)。

舉一個例子，比如到了年底，我們要給員工打全年績效，我們該如何打分？是看最后一個月他的績效，還是看他四個季度的平均績效？

當(dāng)然是看最后一個月的績效，為什么？

因為這位員工，通過你的績效目標(biāo)設(shè)置，通過你的輔導(dǎo)，已經(jīng)變成了A類員工，那么你為什么要去看他之前是B還是C？

要正確的看待評估人，評估人不是打一個分就結(jié)束了，而是通過績效面談，通過輔導(dǎo)，幫助員工成長，這才是評估人的意義，一切不能給員工賦能的考核都是耍流氓。

所以評估人，不是簡單的績效考核，而是績效管理，一定要修正觀念。

最后我想說，眼里只有業(yè)務(wù)，團(tuán)隊永遠(yuǎn)也長不大。當(dāng)真正幫助員工成人，再通過人成事，就會讓團(tuán)隊成為一支卓越的團(tuán)隊。

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