來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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作為一名領導者，你不應該試圖獨自解決公司的所有問題，但你需要做好授權工作，建立一個可以解決問題的公司和團隊。如果你不能有效的領導團隊，你就得自己工作到死。本文為微軟Yammer創(chuàng)始人Adam Pisoni 在 First Round CEO峰會上做的演講。

01 康威定律：別管那些瑣碎的事情

之前有一段時間，我試圖確保每一件事情都不出問題，但是在這個過程中，我發(fā)現自己忽略了許多其它我應該思考和更加重視的問題。

直到很長一段時間以后，我才知道這些問題的存在。在那段時間里，盡管我們公司已經有幾十名員工，但我總是忙個不停，盡最大的努力做盡可能多的事情。我?guī)缀跻獏⒓庸镜慕^大部分會議，員工們不管遇到什么問題都來問我，而我必須為他們提供解決問題的方案。

這種忙碌實際上不是一件好事。

在那段時間里，我沒有時間停下來思考。但當其中一位工程師向我提到康威定律時，我驚呆了，于是我決定花些時間好好對此進行反思。

康威定律的核心要義是這樣的：“公司開發(fā)的產品和服務都反映了公司自身的組織結構、溝通和工作方式。”

事實上，很多時候，我們確實可以從一個公司的產品和服務的架構來判斷它的組織結構。

在Yammer創(chuàng)辦的早期，我只監(jiān)督一個小工程師團隊開發(fā)最早的產品，他們都在代碼庫里開發(fā)，但隨著越來越多的工程師加入，代碼庫變得越來越龐大、也越來越難以管理，就像日益龐大的工程師團隊本身面臨的問題一樣。

只有當他們把所有的工程師分成不同的小組時，他們才能把龐大的代碼庫分解成更小的服務。

我發(fā)現，人員的組織結構可以改變產品的架構。

在20世紀90年代，當我還是一名Web開發(fā)人員時，還沒有業(yè)務流程的概念，沒有公司關注和重視這一塊。工程師只是在Web服務器上編輯活動文件。

那個時期既沒有測試，也沒有版本控制。如果是今天，那將是一團亂麻?，F在，如果我們要想讓眾多工程師在一塊高效工作，我們就需要有一個開發(fā)方法學。

除了一種適合工程師的開發(fā)方法外，現在許多公司甚至缺乏一種有效的組織方法學：一個不是什么工作都要你親自來管的情況下依然能確保公司高效運轉的系統(tǒng)或流程。

在Yammer，我們做對了一件事：持續(xù)迭代并改進開發(fā)方法。

隨著團隊規(guī)模的擴大，團隊的工作效率也越來越低，這就迫使人們提出這樣一個問題：“一個團隊在黑客馬拉松上開發(fā)產品的速度為何比平日里開發(fā)快那么多？”

人們開始意識到，因為我們同時在開發(fā)的項目過多，所以導致在開發(fā)過程中的交流與溝通效率非常低。大多數時候，很多員工不得不兼顧多個項目。

于是后來，我們做了一個規(guī)則，在一個新項目所需的全部人員沒有齊備并可以完全投入到這個項目里之前，我們是不會啟動這個項目的。

一旦團隊人員充足，我們將給予新組建的項目團隊絕對的自主權和決策權，不需要外部的授權和批準就可以獨立做好項目。

通常，一個項目可以在2到10周內完成。項目完成后，團隊解散并轉移到其他項目。

這樣一來，公司創(chuàng)始人就不必事事親力親為。例如，通過遵循上述指導原則，我不需要自己處理開發(fā)架構或編碼規(guī)范；它們自己就能高效地完成。

02 節(jié)奏的力量：如何讓公司保持快速增長

如何建立一個不需要領導者監(jiān)督，公司各項重大的事務依然能有條不紊地進行？我給這個問題的第一個建議是：戰(zhàn)斗節(jié)奏。

在公司的日常運營中，領導者要做很多工作，也需要做很多決策。然而，在大多數情況下，有些工作是在沒有任何目的或計劃的情況下完成的。

對于什么時候做決策，什么時候改變戰(zhàn)略，什么時候重新評估，這些都沒有任何節(jié)奏，也沒有充足的理由。如果可以做到有條不紊、有節(jié)奏地完成所有以上這些工作都，將為領導者節(jié)省大量時間，工作效率也會提高很多。

節(jié)奏有助于加快執(zhí)行速度，消除許多不必要的會議和監(jiān)督檢查。有幾個地方，如果做得好，可以幫助公司快速發(fā)展，但這些地方也恰恰是許多公司容易遇到麻煩的地方。

1 、角色和職責

大多數初創(chuàng)公司都非常習慣于大公司的結構和做事方式，因此很容易得出這樣的結論：正是大公司嚴格的組織架構和各種頭銜阻礙了公司的發(fā)展步伐。

這是有道理的，那一套東西確實在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。如果認為消除增長障礙的最佳解決方案是移除組織架構和頭銜，那就錯了。這樣做，反而會進一步阻礙公司的發(fā)展。如果沒有明確的崗位責任定義，公司就很容易陷入決策癱瘓和和爭執(zhí)不休地狀態(tài)。

我自己從未見過哪個公司在發(fā)展到一定程度后依然覺得自己不需要任何組織架構的。

然而，即使沒有嚴格的組織架構和頭銜，你也可以通過定義明確的角色和職責來確保工作的職責是明確的，這些角色和職責不再與頭銜或組織架構掛鉤。

這些角色應該是臨時的和靈活的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通過回想公司過去和想象未來必須要做哪些決策來確定。

尋找組織中最常見的問題，特別是那些因為找不到負責人而需要你和其他公司領導親自做決策的問題。下面是有關職責定位的兩個核心要點：

(1)創(chuàng)建一個公開的文檔，定義公司里每個人都能看到的崗位和職責。每個崗位職責清單應該包含關于崗位的關鍵指標、誰擔任該崗位、崗位的職責是什么，以及角色的任期將有多長的信息。

 

(2)作為團隊的領導者，不能隨意干涉被分配到相應崗位的人員，給予他們絕對的控制權。如果做不到這一點，好事就會變成壞事。

一旦您這樣做了，請明確所有角色都不是永久性的。這只是一個崗位，不是頭銜，也不是永久的職位。

我在Yammer的時候，我是公司的CTO，同時公司還有一個技術副總裁和幾位技術主管。

當時，在現有的組織結構和職稱范圍內，新技術人員的崗位培訓和管理并不直接負責，這是一個管理漏洞。每當這類問題出現時，最后都會推給我。我對自己能快速做出決定并把事情做好感到很高興，但我沒有意識到這些事情會阻礙我們前快速發(fā)展。

有些工作無人負責的問題是由崗位和職責不明確造成的?；仡欉^去，我真希望自己當時就能做到讓公司的每項重要工作都有明確的負責人來負責，同時還能每個月重新評估一次。

我建議每月進行一次崗位和職責的評估審查，內容如下：

(1)這個崗位中的所有人都需要快速回顧一下他們在這個崗位中所做的工作。

 

(2)讓大家針對是否需要增加或撤除某些崗位提出意見和建議，或對現有崗位的職責進行調整或增加新的職責，征求人們的意見和建議。在某些情況下，某些任務將來可能不會重復，在這種情況下，負責該任務的崗位不再存在，需要讓他們擔任其他崗位。

 

(3)需要一個綜合的決策過程來決定是否采納所有人提出的建議。讓一群人來決定是否接受每個人的建議，而不是讓老板發(fā)號施令。在綜合決策過程中，每個人都可以提出建議。提案完成后，會有一輪提案問答，提案人可以對提案進行調整，然后是最后一輪問答。這樣做是為了避免你所接受的建議都被接受的情況。

2、監(jiān)控進展

我個人討厭所謂的定期會議和例行狀況報告。那么，在公司業(yè)務變化如此之快的情況下，如何確保每個人都知道正在發(fā)生的事情并共同合作呢？

作為一名公司領導，你也不能做得太過火。你不需要文山會海，但也不能徹擺脫托會議。

我后來拜訪了駐伊拉克和阿富汗美軍最高指揮官斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）將軍。通過這次訪問，我對會議有了新的認識。

麥克里斯特爾將軍在戰(zhàn)場上面臨的問題比你現在處理的大得多：在瞬息萬變的戰(zhàn)場環(huán)境中，他的調度命令需要確保成千上萬的軍隊有一個清晰的理解發(fā)生了什么，從而做到齊心協力作戰(zhàn)。

為此。他創(chuàng)造了這樣一個流程：

每天花90分鐘，他所指揮的所有軍隊都要從世界各地連線進入戰(zhàn)場緊急狀況通報會議，每個軍隊小組都有90秒的發(fā)言時間，說他們已經做了哪些工作、計劃開展的工作以及存在的潛在風險和障礙。所有小組發(fā)完言后，會有幾分鐘的時間用來快速答疑。

我建議初創(chuàng)公司的領導者每周召開一次類似的會議。這次會議的目的不是解決問題或決定誰應該做什么。因為讓一群人試圖用有限的會議時間來解決問題基本上是不現實的。

麥克里斯特爾意識到，他的90分鐘會議的真正價值在于會議期間和會后的交流。

即使是每天的會議，也很難確保每個人都能得到他們需要的信息。在會議中間，每個人都在同一個頻道。會議結束后，我們可以確認信息的準確性，如有問題可以相互溝通。

他建議邀請所有員工參加這樣的會議，并使其成為真正的跨部門會議。

麥克里斯特爾本人也意識到，他在這些會議中的角色不是要靠自己解決每個人的問題，而是要給人們一個機會，讓他們找到解決問題的最佳人選。

他當然不認為自己能解決所有問題或做出所有重大決定。他通常將重要的交流溝通放在會后進行。他也鼓勵其他人也這么做。

確保組織中的每個人都對組織中正在發(fā)生的事情有一個實時的、清晰的了解，這樣他們就知道什么時候加入項目以及他們擅長什么。了解目前的情況非常非常重要，這樣各個部門就可以更有效率地工作，而不必等待上級的指示。

3、學會復盤

通常，初創(chuàng)公司的領導者一次只能專注于幾個目標，其中一個就是避免重復同樣的錯誤。

然而，確保人們不會犯同樣錯誤的最可靠的方法就是凡事都要親自過問。這樣顯然行不通。那該怎么辦呢？答案就是要定期復盤。

與其讓員工獨自復盤，不如全公司一起復盤。在過去的一個月里，任何一個完成了項目或者解決了問題的團隊都可以在復盤會上發(fā)言。

如果你經常這樣做的話，你就能對你所談論的內容有一個非常籠統(tǒng)的了解，而不必對每件事都說得過于詳細。每個項目需要5-10分鐘來完成。

要想將復盤總結做得有效果，不要僅僅復盤過去做了什么工作，還要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，還要弄清現有的工作流程里，哪些有效果、哪些沒效果。

在這個過程中，學會使用指標是非常重要的。復盤時，你肯定想看看相關項目的關鍵指標，這些指標都應該是以結果為導向的。

例如，一個好的指標可能是用戶留存。以結果為導向的度量標準是用戶真正關心的。

最后，考慮一下將來的工作將如何改變?？紤]這些問題：下一步我們接下來應該做哪些我們之前沒做的事情？現在做的所有事情里面，哪些應該停止？我們應該繼續(xù)做哪些事情？

4、制定計劃和工作的優(yōu)先級

很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人只看眼前、不看長遠，不知何時該改變方向或是轉變工作的優(yōu)先級。

最糟糕的是，每次你和一群公司領導關起門來，你都是在做關于新項目和優(yōu)先事項的決定，而且不與團隊的其他成員交流。

公司的員工會感到崩潰，會有種被忽視的感覺。他們不能以同樣的激情投入工作。

每次這樣做，員工對公司愿景和長期成功的信心都會有所下降。這是需要非常小心的。

我建議每個季度至少開一次全天會議，討論制定公司計劃和優(yōu)先事項。這樣的會議有一個復盤的部分，更多的是關于未來的計劃。

我們從上個季度的工作中學到了什么？它們將如何影響我們未來的戰(zhàn)略？然后整個公司設置優(yōu)先級，如本季度的關注用戶增長，然后朝著這個目標努力的過程中每個人都在公司。最后，根據你新的優(yōu)先事項決定哪些事情可以停止不做。

讓人們停止做一個他們已經做了很長時間的項目是非常困難的，而且如果你告訴他們放棄，他們可能會感到不舒服甚至怨恨，特別是如果你沒有給出一個很好的理由。這會導致公司內部的緊張.

5、學會化解公司內部的緊張關系

不管你有多有才華，不管你的團隊有多緊密團結，公司內部總會存在棘手的緊張關系，你必須認真對待。

幾周前，我和一個小創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人交流，對方這樣說：“你知道嗎，最近我們公司的整個銷售部門都非常沮喪，因為他們想讓研發(fā)部門開發(fā)一個能幫助銷售更快達成交易的功能。但技術部門當時的工作重點是開發(fā)促進用戶增長的功能，所以沒能滿足銷售部門的要求。這件事使得整個公司的氛圍都相當緊張?！?/span>

聽了對方的訴苦，我真希望他能明白自己在Yammer時學到的非常重要的一課：光靠找人談話說服是緩和不了關系的。

 

遇到剛剛那種情況時，你不能直接去銷售部說：“不是這樣的，事情和你想的不一樣......產品和技術團隊是非常尊重你們的，只是因為他們現在時間比較緊張，但是事情會好的?！?nbsp;

 

你這樣去說服只會讓事情變得更糟。那么遇到這種情況你該怎么辦呢？

作為一名領導者，你是無法通過找他們談話就能緩解緊張的關系氛圍，你能做的最好的事就是將這種緊張關系公開化。開個會議，讓大家列出目前最使公司內部關系緊張的問題。

你所要做的就是把這些問題帶到會議上，讓每個人都承認它們的存在，但不要試圖說服任何人。

訣竅在于，你不必親自解決會議上出現的所有問題。你可以說，“我們現在必須集中精力?！蔽覀儾豢赡芡瑫r解決所有的問題，所以讓我們先挑三個最緊迫的問題。”

這樣，你就不用自己解決每一個問題，你給人們一個方向，讓他們自己解決最重要的問題。

其他不太緊急的問題可以在下次會議上處理。這樣，你甚至不需要優(yōu)先排序，很多問題會自己解決。

這不是一個容易的事，但它是一個有效的方法在你的組織有很大影響。的確，每個人都抗拒改變。人們通常不愿意嘗試不熟悉或不舒服的東西。

作為一名領導者，你不應該試圖獨自解決公司的所有問題，但你需要做好授權工作，建立一個可以解決問題的公司和團隊。如果你不能有效的領導團隊，你就得自己工作到死。

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