來源丨進擊波財經(jīng)（ID：jinbubo）
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沒有一代人的青春是容易的，也沒有一個品牌的成長是簡單的。

真正能穿越周期的品牌是非常非常少的，老消費們到底有哪些獨門秘籍，恐怕要回溯到它們跨上的每一步上升臺階和踩過的每一個大大小小的坑。

它們穿越時代的風塵泥沙，跌宕起伏的傳奇故事，或疾行或陡轉(zhuǎn)，依然激蕩人心。

客觀，冷靜 是我們團隊覺得做深度內(nèi)容需要不斷要求自己恪守的。不為一時之溢價和障眼法所動，不為情懷所自欺，只為發(fā)現(xiàn)真正的價值。

所以，固然我們也覺得：中國新一代的消費品牌就是最好的觀察對象，它們誕生于這個物質(zhì)充盈的時代，帶著初生牛犢的新興銳氣。

但我們依然希望大家不要被新消費的一時的火熱和一時的冷遇，影響對整個消費行業(yè)的理解。我們做這個系列，既不吹老消費，也不吹新消費。事實上，從無新老，只有消費者需要不需要。

這個欄目的第二期，我們將講述全球日用消費品公司巨頭 —— 寶潔公司。

創(chuàng)立至今已184年的寶潔，它旗下有上百個品牌，產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，2021年在世界500強排行榜中公司排名第128位，經(jīng)歷了將近兩個世紀的風雨，它依然強健，不可小覷。

01、寶潔在華三十三年

寶潔創(chuàng)立于1837年的美國俄亥俄州，當時它的主要業(yè)務是銷售蠟燭和肥皂。那一年是清朝道光十七年，三年后，第一次鴉片戰(zhàn)爭爆發(fā)，西方列強敲開了古老封閉的滿清王朝的大門。

151年后，寶潔進入中國，它的第一站是對廣州。改革開放以后，政策紅利加上毗鄰港澳的地緣優(yōu)勢，廣州在引進外資方面迅速走在了全國前列。

1988年寶潔在中國廣州成立了第一家合資企業(yè) — 廣州寶潔有限公司，從此開始了在這個世界上最大的消費市場的業(yè)務發(fā)展歷程。

那時的寶潔可以說創(chuàng)造了中國市場的神話。1988年底，工廠生產(chǎn)出了第一批產(chǎn)品 — 海飛絲洗發(fā)水，人們在商店柜臺前排起了長隊，爭相購買這種價格稱得上是“奢侈品”的洗發(fā)水。當時一名普通工人的工資大概是100元左右，而一瓶300毫升的海飛絲售價將近20元。

初來乍到，寶潔來華的第一步似乎走得順風順水，這與當時的中國正處于改革開放初期，物資極大匱乏的市場環(huán)境不無關系。

此后，寶潔的產(chǎn)品迅速行銷全國，市場份額一度達到47%，洗護發(fā)產(chǎn)品更是超過50%，市場上耳熟能詳?shù)目煜放?，幾乎全是寶潔品牌旗下的產(chǎn)品，比如飄柔、海飛絲、潘婷、佳潔士、吉列、汰漬、碧浪、護舒寶、幫寶適等等。

寶潔培養(yǎng)了國人使用日化品的習慣，隨著財源滾滾而來的還有激烈的市場競爭，日化行業(yè)的本土品牌和其他國外品牌開始圍攻寶潔，飄影、好迪、拉芳、名臣等本土洗發(fā)水品牌一度與寶潔分庭抗禮。

寶潔那時候所面臨的問題是“東西太貴”，雕牌打出“只買對的，不買貴的”的廣告語，加之1997年的亞洲金融危機，消費萎靡，對寶潔造成很大的沖擊。

2001年，羅宏斐出任寶潔中國公司總裁，他使出的“殺手锏”是“低價武器”。在洗衣粉領域，寶潔發(fā)起了一場名為“射雕”的戰(zhàn)爭，汰漬、碧浪從原來每袋3元多，一步到位降到1元多，比以低價出名的雕牌還要便宜，競爭對手雕牌和奇強等品牌遭遇重壓。

在洗發(fā)水市場，寶潔推出9.9元的飄柔洗發(fā)水，重新收復失地，占據(jù)半壁江山。寶潔的低價戰(zhàn)術收效甚佳，據(jù)報道，寶潔中國2001—2003連續(xù)三年銷售增長率超過了25%，利潤以平均每年140%的速度增長。

財報顯示，2004-2008年是寶潔（全球）的快速上升期，營收增長近六成。2008-2014年，寶潔（全球）處于相對平緩、小幅波動的狀態(tài)，全年營收基本在800億美元上下。

然而到了2015年，營收較明顯下滑，并開始走向下坡，一路下滑到2017財年的651億美元。這一數(shù)字，甚至不及10年前，2006財年寶潔（全球）全年銷售額為682億美元。

在中國市場上，消費者、媒體和渠道在快速變化，以前一家人通常都用舒膚佳香皂、飄柔洗發(fā)水，但是今天，不同性別、發(fā)質(zhì)、膚質(zhì)的人群會選擇各自適合的產(chǎn)品，市場正在從“大而全”轉(zhuǎn)向“小而美”。

與此同時，隨著國內(nèi)電商渠道的崛起，寶潔過去在百貨、商超等傳統(tǒng)渠道的高滲透率開始失去優(yōu)勢。年輕消費者自動屏蔽了寶潔在傳統(tǒng)電視媒體上鋪天蓋地的廣告，加上多年不變的包裝形象，在他們看來寶潔成了上一代人使用的“媽媽品牌”。

受困于中國及全球市場業(yè)績的不斷下滑，寶潔采取了各種自救措施，四次換帥、大規(guī)模裁員、剝離中小品牌、削減廣告預算。

2014年8月，重回寶潔的功勛領袖雷富禮做出了被認為是寶潔170多年來最瘋狂、最激進的決定：

在兩年時間內(nèi)，賣掉近百個年銷售額不到 1 億美元、近三年業(yè)績一直下滑的中小品牌，把精力集中在為寶潔貢獻銷售額超過 90%、盈利超過 95% 的 70-80 個核心品牌。通過大刀闊斧的精簡公司、收縮戰(zhàn)線之后，2016年到2020年，寶潔的營收略有回升。

30多年過去了，寶潔仍為行業(yè)之翹楚。

但其培養(yǎng)了很多人才出去自立門戶也好，加盟了別人也好，多多少少都將寶潔過去一度獨有的市場與產(chǎn)品理念變成了更多企業(yè)的能力。

同時，作為超大型企業(yè)，不可避免遇到品牌老化、份額下降的處境。但寶潔仍是中國最大的日用消費品公司，在大中華區(qū)年銷售額超過六十億美元。

據(jù)寶潔公司2021財年財報（2020年7月1日-2021年6月30日是2021財年統(tǒng)計的范圍），寶潔實現(xiàn)年度營收761億美元，接近5000億人民幣，寶潔仍然穩(wěn)坐全球最大日化巨頭的寶座，一年的利潤接近千億，也是全世界最賺錢的日化公司。

02、寶潔五大關鍵戰(zhàn)略

探究世界級企業(yè)是如何煉成的，哪些是C端消費品企業(yè)成長的核心競爭壁壘，對于今天的中國消費品品牌在抓住階段性紅利之后，在往上沖的過程中如何持續(xù)保有源動力，巨頭走過的路仍有可循之跡、可學之處。

究竟是那些因素造就了寶潔帝國？縱覽寶潔的歷史，我總結(jié)了包括深度調(diào)研用戶需求、多品牌運作、強技術研發(fā)、全方位營銷和重視人才培養(yǎng)這五大關鍵戰(zhàn)略，接下來將一一拆解。

戰(zhàn)略一：深度調(diào)研用戶需求

早在1934年，寶潔公司就在美國成立了消費者研究機構(gòu)，成為在美國工業(yè)界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。在進入中國市場前兩年，即1986年，寶潔就派了市場研究人員來到中國進行深入細致的調(diào)研，獲得了大量第一手資料。

寶潔的市場研究人員有一種調(diào)查方式叫“蛔蟲式”調(diào)查，他們與符合條件的目標消費者一起生活48小時，全方位近距離觀察用戶的生活，使用產(chǎn)品的每一個環(huán)節(jié)，了解用戶的使用習慣。

“讓消費者來決定”是寶潔決定將哪些產(chǎn)品推向市場的準則，對于一開始選擇什么產(chǎn)品來開啟中國市場，原本考慮的第一選擇是在國外市場暢銷的洗衣粉，但在做完上門訪問、市場測試后，發(fā)現(xiàn)中國消費者對洗衣粉功效的要求標準很低。寶潔最終決定把落地產(chǎn)品改為價格更昂貴的洗發(fā)水，一推出市場就迎來了開門紅，火爆的銷售業(yè)績證明了決策的正確性。

對此，寶潔在華的第二任總裁潘納友也有自己的見解，他發(fā)現(xiàn)中國人非常喜歡談論面子，判斷中國消費者舍得花更多錢在“面子”上，因此選用美發(fā)護膚品來打開中國市場是更佳的選擇，這也是對消費者洞察的另一種視角。

時過境遷，也許你會說如今的市場環(huán)境已經(jīng)不允許再做如此長時間的調(diào)研了，投資時機稍縱即逝，必須快速決策、快速出擊，后期再迭代完善。但是近年來，中國企業(yè)“品牌出?！背Ｒ蚴孪葘κ袌霏h(huán)境、當?shù)匚幕?、勞工政策等研究不足，導致水土不服，最終鎩羽而歸。我相信，知己知彼，摸清規(guī)則，仍然是成功進入一個市場的先決條件。

戰(zhàn)略二：多品牌戰(zhàn)略，打造優(yōu)質(zhì)品牌矩陣

所謂多品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)在同一類產(chǎn)品領域同時經(jīng)營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。寶潔是多品牌管理的開創(chuàng)者，比如洗衣粉產(chǎn)品擁有汰漬、碧浪等多個品牌；洗發(fā)水產(chǎn)品有海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌。

多品牌戰(zhàn)略對外可以形成對競爭對手的合圍之勢，以更大程度地占有市場份額，但一些企業(yè)但推出多品牌后不但未擊敗競爭對手，反而先擊倒了自家的品牌。

對于如何處理內(nèi)部多個品牌的競爭關系，避免自己打自己，寶潔高管歐陽慶球是這么解釋的，“如果某個品牌針對的消費者與另一個品牌的消費者有80%的重合，那么這個品牌基本就沒什么意義。

寶潔的品牌是根據(jù)不同的需求研發(fā)出來的，海飛絲是去屑的，飄柔很注重柔順，潘婷是修復受損，伊卡璐是香味，沙宣是發(fā)廊產(chǎn)品，這5個品牌針對的是不同的人?！?/span>

可以看出，對不同人群、不同需求的準確辨別和品牌定位上的強區(qū)分度，差異化是多品牌的策略成功的前提。

寶潔多品牌策略的成功，讓國內(nèi)很多企業(yè)競相模仿，傳統(tǒng)的如上海家化集團，新興的如逸仙電商，在戰(zhàn)略上實行的都是多品牌策略。從已有數(shù)據(jù)來看，逸仙電商旗下品牌不僅有完美日記、完子心選等自主孵化品牌，還有小奧汀、Galénic、Eve Lom等收購品牌。

8月26日，逸仙電商發(fā)布了2021年第二季度財報，營銷費用率占比高達64%，公司方面解釋這是在多品牌規(guī)劃下的必要投入，包括新品牌進入市場初期的品牌建設費用。在二級市場上，逸仙電商股價2月份以來進入了下跌通道，由24美元左右下跌至如今的4美元左右，降幅高達80%，市值由上千億元跌至180億元左右。

股價跌幅如此之大是多方面因素造成，多品牌運作占據(jù)大量現(xiàn)金流是其中重要原因之一，可見，在企業(yè)根基不牢、實力不足的情況下貿(mào)然開發(fā)新品牌，結(jié)果常常不容樂觀。

戰(zhàn)略三：強技術研發(fā)，持續(xù)培育爆款的能力

1890年，寶潔成立了第一個實驗室，它是歷史上最早的由公司建立的實驗室之一。

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，寶潔2016財年研發(fā)投入將近130億元，幾乎超過所有競爭對手的研發(fā)投入總和。截至2017年，寶潔集團在全球擁有6大研發(fā)中心，分支研發(fā)機構(gòu)超過20家，其全球研發(fā)人員超過7200人。可以說，在日化研發(fā)領域，沒有企業(yè)能夠與寶潔匹敵。

在寶潔每次面臨發(fā)展瓶頸、動力不足的時候，技術研發(fā)的成果一次次帶領它找到新的增長引擎。

2015年之后，面對中國大眾洗滌洗護市場上越演越烈價格戰(zhàn)和成本戰(zhàn)，時任寶潔CEO雷富禮提出，未來幾年寶潔將把美容品業(yè)務作為新的驅(qū)動點。2021財年寶潔旗下的美容市場銷售額同比增長8%至144億美元，其中SK-II和Olay成為銷售增長的主要驅(qū)動力。

兩大美妝品牌亮眼的業(yè)績表現(xiàn)，主要得益于寶潔對明星產(chǎn)品的持續(xù)培育：SK-II旗下?lián)碛猩裣伤?、前男友面膜、小燈泡、小紅瓶等多個爆款；Olay小白瓶是美白市場上的王者，在2020年天貓雙十一美妝TOP10排行榜中，Olay和SK-II分別以銷售額9.69億元、9.31億元位列五、六位。

一家企業(yè)如果想保持未來的可持續(xù)性，第一要素是什么，毋庸置疑是持續(xù)推出爆款的能力。

而其研發(fā)實力到底有多強，還是要用數(shù)據(jù)說話。畢竟，沒有真金白銀投下去，大概率是做不出好產(chǎn)品來的。

戰(zhàn)略四：高廣告投入，堅持本土化營銷策略

寶潔是全球最大的廣告主之一，據(jù)2021財年財報，寶潔在營銷支出花費了 115 億美元，超過同期亞馬遜 109 億美元的廣告費用，排名全球第一。

寶潔的營銷打法都是著名的“HBG理論”（How Brands Grow），即通過打造大品牌、利用大媒體、大渠道來提升自己的“滲透率”，讓消費者能夠“想得起來”、“隨時買得到”。

寶潔的大眾化廣告策略，是提出一個單一的功能點，突出品牌的個性，如海飛絲“去屑實力派”、飄柔“就是這么自信”等家喻戶曉的廣告，成就了教科書式的營銷經(jīng)典。寶潔的品牌策略一旦確定，就會進行長期的持續(xù)的廣告攻勢，加深消費者對品牌定位的認知，穩(wěn)固市場占有率。

另一方面，寶潔在拓展中國市場時還做了最重要的一件事：本土化。在4Ps營銷理論中，即產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、宣傳(Promotion)，產(chǎn)品(Product)是放在第一位的。

首先，寶潔在產(chǎn)品上進行了本土化的創(chuàng)新。1989年，玉蘭油進入中國時，主要功效在于滋潤皮膚，但在調(diào)研中了解到中國女性消費者希望皮膚能更白。

當時玉蘭油的品牌經(jīng)理熊青云，向美國總部要求為中國市場研發(fā)一款具有美白功效的產(chǎn)品，總部的研發(fā)同事一開始難以理解，因為美國人追求小麥色的健康膚色。

1997年，玉蘭油成功推出第一款專門針對中國女性消費者的美白產(chǎn)品，伴隨著“我們能證明你的肌膚更白，更漂亮”的廣告語，玉蘭油的銷量迅速上升。

OLAY 「無懼年齡 我有故事」系列廣告

品牌出海要了解當?shù)匚幕盍晳T和用戶偏好，因地制宜，進行本土化營銷，并做出與眾不同的創(chuàng)新產(chǎn)品，才能成功融入當?shù)厥袌觥?/strong>

從2000年開始，寶潔發(fā)現(xiàn)中國女性正在變得更加獨立自信，追求家庭、事業(yè)的平衡，玉蘭油推出了“她世紀”戰(zhàn)略，告訴中國女性：她們是生活的主人。

中國市場是一個龐大的、復雜的、轉(zhuǎn)型中的市場，營銷策略也要靈活應變，隨著消費群體的心理變化進行動態(tài)調(diào)整。

戰(zhàn)略五：“寶潔人”是成功最主要的因素

十多年前，寶潔絕對是各大名校畢業(yè)生心目中的金字塔頂尖企業(yè)之一。錄取率不到1%、起薪遠超普崗3倍、“管培生”制度的發(fā)源地等等，都是寶潔特有的標簽。

寶潔老董事長杜博雷在1948年曾經(jīng)講過的一句話，“如果你把寶潔的大樓和品牌留下，把員工帶走，這家公司一定會死。但是如果你把錢、大樓和品牌帶走，但讓員工留下來，10年內(nèi)我們將重建一切?！?/strong>

人才的選拔和培養(yǎng)是寶潔成功最主要的因素，作為快消界的“黃埔軍?！?，從美妝品牌完美日記創(chuàng)始人黃錦峰、個護品牌植觀創(chuàng)始人唐亮、護膚品牌花皙蔻創(chuàng)始人龔天貴、護膚品牌HFP創(chuàng)始人呂博、口腔護理品牌usmile創(chuàng)始人陳建群，跨界到電子煙品牌悅刻創(chuàng)始人汪瑩、餐飲品牌好色派沙拉創(chuàng)始人肖國勛、寶寶樹創(chuàng)始人王懷南等等，這些不同時代新品牌背后的創(chuàng)業(yè)者，都曾在寶潔供職過，而在這些新品牌崛起過程中，也總能看到寶潔人的風格烙印。

8月，寶潔發(fā)布了一支名為《老簡歷》的2022校園招聘短片，我朋友圈里的寶潔人，幾乎都在轉(zhuǎn)發(fā)，這是他們內(nèi)心對寶潔的認可。

在短片里，寶潔不同代際的員工，講述自己的初心和夢想，努力和奮斗。好的公司與員工之間，是一種雙向成就。

03、困與變

自寶潔1988年進入中國市場，今年已經(jīng)是第33年。三十多年，用翻天覆地、日新月異來形容這個國家的變化之大之快并不為過。

近十年，我國化妝品行業(yè)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長態(tài)勢，2020年我國化妝品市場規(guī)模達到5199億元，已成長為全球化妝品第二大消費國。

在這片龐大廣袤且快速巨變的市場上，寶潔曾創(chuàng)造過很多個第一，它帶來的先進的現(xiàn)代公司治理制度，敏銳的市場洞察和高明的營銷手法，為中國消費者講述過對美好生活的理解，也曾給一批本土消費領域創(chuàng)業(yè)者帶來啟蒙。

但中國市場正在經(jīng)歷著最快速的技術革新和消費升級，新品牌層出不窮、競爭加劇。

寶潔之前在中國的最大失策就是忽視了中產(chǎn)的崛起，在中國消費者不斷追求消費升級和消費個性化的過程中，寶潔卻一直堅持平價和大眾化策略。寶潔前CEO雷富禮也曾表示，寶潔誤解了中國的中產(chǎn)階層，我們被困在市場中間了。消費者越來越高端，這意味著我們在往下走。

消費升級背景下，中國化妝品行業(yè)高端化趨勢明顯。

據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，高端產(chǎn)品占比由2006年的16.18%提升至2019年的35.40%。從增速看，中國高端化妝品市場2006~2016年規(guī)模年均復合增長14.81%，到了2017~2019年躍升至28.25%。而大眾化妝品市場近十年增速普遍在10%以下。

根據(jù)Eueomonitor數(shù)據(jù)，2020年中國高端化妝品品牌市場份額占比中，市場前三歐萊雅、雅詩蘭黛、LVMH已占據(jù)18.4%、14.4%、8.8%的份額，領先優(yōu)勢明顯。而寶潔僅排名第五、占3.4%的市場份額，與愛茉莉太平洋3.2%的占比不相上下，地位岌岌可危。

寶潔絕大部分產(chǎn)品采用“低價”路線，而在大眾市場的日化賽道，每個垂直品類都有強勁的競爭對手對寶潔多面夾擊。

如洗護產(chǎn)品領域，聯(lián)合利華與寶潔可謂“恩怨由來”已久，寶潔擁有海飛絲、飄柔、潘婷三張王牌，聯(lián)合利華則有清揚、夏士蓮、力士與之抗衡；而在護舒寶、幫寶適等女性母嬰產(chǎn)品市場，則有日本花王和蘇菲等本土品牌對其追擊；汰漬、碧浪等洗衣產(chǎn)品的市場份額，也逐漸被立白、藍月亮所搶占。眾敵環(huán)伺，寶潔原有的市場份額逐漸被瓜分蠶食。

究其原因，在經(jīng)歷了30年多的發(fā)展之后，國產(chǎn)日化品的生產(chǎn)技術日趨成熟，在技術難度要求不高的產(chǎn)品上，具有性價比優(yōu)勢。新品牌迅速崛起，迎頭趕上，正在給消費者提供更多細分、個性化的選擇。據(jù)國家工商總局顯示，截至目前，我國登記在冊的日用品、化妝品公司，超過2萬個新品牌。

寶潔等海外品牌在產(chǎn)品和營銷上的慢應變能力，給了本土品牌較長的競爭窗口期。但隨著線上的流量紅利的優(yōu)勢慢慢縮小，回到原點還是要以產(chǎn)品創(chuàng)新為王。

寶潔這艘巨輪，并未在新世界的海域里逐漸沉沒，而是在緩慢轉(zhuǎn)航。

在中國市場上，在2010年之后電商強勢崛起，寶潔一度被認為是船大難掉頭的代表，但它卻在外界唱衰的輿論中悄然轉(zhuǎn)身。在過去幾年里，寶潔的電商快速崛起，成為線上最大的快消公司。

如今，寶潔已在天貓上開設12個品牌的官方旗艦店，電商成為整個公司的驅(qū)動力，對業(yè)績的貢獻達到30%。電商渠道還成為寶潔試水新品牌、新品類的試驗田，新品推出周期大大縮短，產(chǎn)品創(chuàng)新井噴。據(jù)統(tǒng)計，寶潔過去5年在中國市場至少推出了40種新品，一些小而美的產(chǎn)品，在各大電商或一些社交媒體上的回報率非常好。

寶潔還采取了專注于高端市場的措施，把引入中國市場的10大品類的產(chǎn)品都做了高端化升級。

2017年，寶潔中國地區(qū)的銷售和營銷總裁Matthew Price 就曾表示，“我們必須在中國不斷推出更多高端和創(chuàng)新的商品，同時增強在各個關鍵渠道的競爭力。過去的六個月里，我們在旗下所有商品品類都推出了至少一款新的高端商品。”

近5年，寶潔旗下的OLAY和SK-II兩大中高端品牌，一直穩(wěn)居天貓雙11銷售榜前10，今年618期間，Olay和SK-II在天貓美妝品牌排行榜分別位列第4位和第8位。

即使在輿論普遍認為寶潔大品牌+大媒體+大營銷戰(zhàn)略已失靈之際，2016年以來，寶潔旗下SK-II仍以《她最后去了相親角》、《人生不設限》等新營銷內(nèi)容，以#改寫命運，打破30魔咒#、#別讓時間捆綁你的人生#等話題，向消費者表達自己的品牌態(tài)度，引發(fā)了巨大社會和經(jīng)濟效應。

SK-II全球代言人湯唯說，“年齡就是一個數(shù)字而已，不要因為數(shù)字而桎梏你的人生。無論在什么樣的年齡，都應該相信命運掌握在自己手中。”寶潔學習社交媒體營銷路數(shù)的速度，以及對當下中國女性消費者情緒的把握，依然不失水準。

寶潔大中華區(qū)前總裁李佳怡女士在闡述中國市場獨特之處時說道：“我經(jīng)常被問到中國消費者與其他地方的消費者有哪些不同。首先，一個有著14億消費者的國家并不多見，如此龐大的人口意味著消費者異常多樣化，既有千萬富翁、百萬富翁、富人、窮人甚至更窮的人，也有城鎮(zhèn)人口、農(nóng)村人口……處理這種多樣化是極其有挑戰(zhàn)性和令人興奮的事。

而且，雖然收入是個明確的區(qū)分因素，但對于我們品牌打造者來說最相關的是他們不同的生活方式，這隱含著（他們）不同的需要和期待?！?/span>

以寶潔這樣的龐大體量，轉(zhuǎn)向和調(diào)頭并非易事，調(diào)整的過程必然是緩慢的，循序漸進的。

我想，最初的起點也是最后的答案，無論新品牌還是老品牌，大品牌還是小而美，想要持久發(fā)展就必須俯下身去觀察這個時代的消費人群，真正理解每個時代消費者訴求的變化，當變則變的企業(yè)，才能創(chuàng)造下一個時代。

04、尾聲

1837年寶潔成立的時候，只是一個普通的小作坊，184年過去了，它同時代的競爭對手早已灰飛煙滅，而它不僅生機勃勃，還在全世界160多個國家和地區(qū)落地開花。它一次次從巔峰跌落，又一次次從谷底飛躍，對于這樣一家企業(yè)，我想，我們應該有更多的敬畏，和耐心。

寶潔并不是第一次經(jīng)歷危機。在它創(chuàng)立的1837年，美國正經(jīng)歷經(jīng)濟危機。二十世紀四五十年代，美國大力推進反壟斷法，寶潔的收購擴張道路舉步維艱。來到中國后，90年代遭遇雕牌狙擊，打了一場價格戰(zhàn)。

2012年開始，競爭對手林立，大公司病顯著，業(yè)績從巔峰跌落，連續(xù)4年負增長。2020年疫情，在全球經(jīng)濟受到重創(chuàng)、化妝品巨頭業(yè)績普遍大跳水的情況下，寶潔2020財年的卻營收頗豐，實現(xiàn)營業(yè)額710億美元，為近6年最佳業(yè)績。

在中國這樣一個全球最具有經(jīng)濟活力、人口不少于14億的新興市場，變革一直在發(fā)生。

在這場變革中，過去三十多年的行業(yè)金科玉律或許會崩塌。在這場變革中，純西方的運營理念正在被中國市場所迭代。在這場變革中，中國人獨特的消費需求將演化出一個個全新的市場。

今天這個時代商業(yè)的魅力在于，永遠沒有確定的成功的商業(yè)范式，拿著舊的地圖無法開拓新大陸。

我們相信今天會出現(xiàn)一些過去從未出現(xiàn)過的東西，老巨頭，新品牌，它們會講述怎樣的品牌故事，如何在流動的世界中堅守與迭代，并在真正硬核的能力上穩(wěn)固地基，以創(chuàng)造長期價值的姿態(tài)跋涉，路遠且長。

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