來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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許多第一次創(chuàng)業(yè)的人都有類似的經(jīng)歷：他們曾經(jīng)遇到過一個急需解決的問題，然后想盡一切辦法，排除萬難，不顧一切地試圖找到最優(yōu)的解決方案。

"我必須要解決這個問題！" 他們通常會說，"我沒覺得自己是個真正的創(chuàng)業(yè)者！"

對于創(chuàng)業(yè)者來說，這個早期階段可能是他們創(chuàng)業(yè)生涯中最有成效和最特殊的時期之一。對他們來說，他們渴望學(xué)習(xí)，渴望將新發(fā)現(xiàn)的知識付諸實踐。

《重新思考：為什么要知道自己的無知》（Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know）

一書作者、賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院（The Wharton School of the University of Pennsylvania）組織心理學(xué)家亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）認(rèn)為：第一次創(chuàng)業(yè)者對自己實現(xiàn)未來目標(biāo)的能力充滿信心，同時也保持謙遜的態(tài)度，自我反省，反思自己是否擁有正確的工具。
 

當(dāng)你從完全的新手轉(zhuǎn)變成為有所成就的粗通某一方面的人時，你才有可能真正遇到麻煩?？焖僭鲩L會使你產(chǎn)生一種錯誤的熟練感。

"這促成了一個過度自信的循環(huán)，使我們不敢質(zhì)疑我們所知道的東西，也不敢對我們不知道的東西保持好奇心"。格蘭特在他的書中寫道："我們會陷入一個新手缺陷假設(shè)泡沫中，對自己的無知一無所知。"。

在《重新思考：為什么要知道自己的無知》一書中，格蘭特探討了為什么企業(yè)家和高管(甚至我們每個人)會陷入封閉思維的陷阱，在這種情況下，即使證據(jù)就在眼前，人們也不愿意改變自己最初的假設(shè)和信念。

他認(rèn)為，在一個混亂和不穩(wěn)定的世界中，你重新思考以及質(zhì)疑已知事物的能力遠(yuǎn)比單純的智力重要得多。
 

那么，你究竟應(yīng)該如何以最聰明的方式進(jìn)行自我反思和批評呢？本文的其余部分將為你提煉出格蘭特的《重新思考：為什么要知道自己的無知》一書中的四條重要建議。

01、警惕“創(chuàng)始人綜合癥”

即使是最具創(chuàng)新精神的創(chuàng)始人也會遇到這種情況：他們（正確地）打賭反對共識，并最終證明所有反對者都錯了。”格蘭特說：“然后，創(chuàng)始人們就會籠統(tǒng)地得出錯誤的教訓(xùn)：每次他們押注反對共識，他們就會有更好的判斷力。這時傲慢和自戀就會浮現(xiàn)在他們丑陋的腦袋上?！?/span>

其實更好的舉措是分析為什么在這種情況下你是對的，而其他人是錯的。你需要把你的成功歸因于某些具體的、特定的東西。是因為你了解了別人不知道的知識嗎？還是你有更好的分析問題的方法？還是你經(jīng)驗不足卻運氣夠好？

他說：“不要跟隨你的直覺，應(yīng)該測試你的直覺”。

比如你在一家面向消費者的初創(chuàng)企業(yè)中，工作內(nèi)容可能是與B2B企業(yè)無關(guān)的。所以當(dāng)你在一個領(lǐng)域做得很好，現(xiàn)在又想在另一個領(lǐng)域啟動事業(yè)時，測試直覺這一點尤為重要。

02、至少想出一個你可能出錯的理由

格蘭特寫道：

“遏制過度自信最簡單的方法之一就是至少拿出一個可行的理由來解釋為什么你可能是錯的。當(dāng)你形成一種觀點時，捫心自問，如果要證明它是錯的，會發(fā)生什么事情?！?/span>

想想黑莓手機(jī)的命運吧，這家公司在2009年占據(jù)了智能手機(jī)市場近一半的份額。黑莓手機(jī)的創(chuàng)造者邁克·拉扎里迪斯堅信，它是一種收發(fā)電子郵件的設(shè)備，人們永遠(yuǎn)不會想在口袋里隨身攜帶相當(dāng)于電腦的東西。然而他的許多工程師不這么認(rèn)為。

顯然，到了2014年的時候，黑莓的市場份額已經(jīng)下降到不到1%。如果當(dāng)時他能質(zhì)疑一下他的想法，又會發(fā)生什么呢？

03、開發(fā)一個可信的“挑戰(zhàn)體系”

不管你的自我意識有多強(qiáng)，你都不太能看到自己所有的盲點。為了確保你了解到一些自己不知道的東西，你需要一個愿意挑戰(zhàn)你的團(tuán)隊。格蘭特稱這些員工為“不討人喜歡的建議者”，“他們對你的愛很嚴(yán)厲，他們批評你，因為他們關(guān)心你，想讓你能有更好的想法?！备裉m特在面試中確定這類人的方式，是在面試結(jié)束時問這樣的問題：如果你打算重新設(shè)計我們的招聘流程，你會有什么不同的做法？

不討人喜歡的人通常會給你最誠實的反饋，而不用擔(dān)心受到影響。最后一點很關(guān)鍵:為了讓“不討人喜歡的建議者”行動有效，那就必須在一種“將錯誤視為學(xué)習(xí)機(jī)會”的文化中運作這個團(tuán)隊。

04、從錯誤中找到快樂

這一點也許是格蘭特書中最具挑戰(zhàn)性的建議，尤其是對那些經(jīng)常因管理他人期望和預(yù)測成功而獲得獎勵的企業(yè)家來說，這可能是最關(guān)鍵的。

格蘭特說，當(dāng)諾貝爾獎獲得者心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）發(fā)現(xiàn)自己研究或思考的某個方面是錯誤的時，他的反應(yīng)更像是喜悅：這意味著他現(xiàn)在的錯誤比以前少了。

多像“科學(xué)家做實驗”一樣思考，少像“牧師或政客（演說）”一樣為你的想法辯護(hù)。格蘭特說，如果你認(rèn)為自己的結(jié)論和理論是暫時的，是需要改進(jìn)的，那么你就不太可能驕傲自滿到將自己的承諾升級為失敗的策略。

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