來源丨銷售與市場（ID：cnmarket）
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筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 您所在的單位是怎樣的管理體制？
• 您平時(shí)抱怨過管理者嗎？
• 您希望的管理方法是怎樣的？

近年來，初創(chuàng)企業(yè)幾乎顛覆了全球每個(gè)行業(yè)，結(jié)果常常是傳統(tǒng)企業(yè)受到的沖擊最大。為了反擊，咨詢公司建議反應(yīng)遲緩的客戶將新業(yè)務(wù)隔離在專門的加速器中。

但問題在于，無論加速器多么成功，它都不可能產(chǎn)生足夠的回報(bào)，挽救老舊業(yè)務(wù)輝煌不再、日薄西山的命運(yùn)。

無論是咨詢顧問還是其客戶，他們都很少想到，也許可以把整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

對(duì)那些對(duì)官僚主義教條執(zhí)迷不悟的人來說，一家大型企業(yè)是不可能像初創(chuàng)企業(yè)那樣行事的，那是因?yàn)樗麄儚奈醋哌M(jìn)全球最大的家電企業(yè)——海爾。

海爾總部位于中國青島，與之比肩的競爭對(duì)手都是我們耳熟能詳?shù)钠放疲ɑ荻?、LG和伊萊克斯等等。

目前，海爾約有員工8.4萬人，其中包括2.8萬名海外員工。很多海外員工是通過并購加入公司的。迄今為止，海爾規(guī)模最大的一次并購是2016年收購了通用電氣的家電業(yè)務(wù)。

海爾的年?duì)I收超過380億美元，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。在過去的幾十年里，海爾核心家電業(yè)務(wù)的毛利潤每年增長22%，業(yè)務(wù)收入每年增長20%。

同時(shí)，該公司在新業(yè)務(wù)的探索中創(chuàng)造了超過20億美元的市場價(jià)值。

海爾的成功源自其對(duì)傳統(tǒng)管理模式的全面改革。這場脫胎換骨式的改革由張瑞敏——海爾公司銳意進(jìn)取的董事局主席兼首席執(zhí)行官——親自掛帥，主要聚焦于三大目標(biāo)：

1．人人都是創(chuàng)客。

2．實(shí)現(xiàn)員工與用戶之間的“零距離”。

3．把公司變成不斷擴(kuò)展的、以網(wǎng)絡(luò)為中心的生態(tài)系統(tǒng)中的動(dòng)力節(jié)點(diǎn)。

海爾這一系列目標(biāo)體現(xiàn)為“人單合一”模式，即將為用戶創(chuàng)造的價(jià)值與員工獲得的價(jià)值緊密聯(lián)系起來。

“人單合一”模式在以下7個(gè)關(guān)鍵方面區(qū)別于傳統(tǒng)的科層制。

一、從業(yè)務(wù)大一統(tǒng)到小微

大企業(yè)通常由幾個(gè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)組成，且各自形成了戰(zhàn)略、客戶和技術(shù)系統(tǒng)。這些龐大而統(tǒng)一的實(shí)體及其一元文化不僅讓企業(yè)極易遭受非傳統(tǒng)競爭對(duì)手的沖擊，而且讓其看不到新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

為了避免這些風(fēng)險(xiǎn)，海爾把整個(gè)公司分成了4000多個(gè)小微，每個(gè)小微由10到15名員工組成。

海爾的小微共有3種類型。

第一種是轉(zhuǎn)型小微，約有200個(gè)，來自海爾的傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)。

這些面向市場的業(yè)務(wù)單元肩負(fù)著為以用戶為中心的網(wǎng)絡(luò)世界重塑自我的重任。面向都市年輕人的電冰箱品牌智勝就是一個(gè)典型的例子。

第二種是孵化小微，有50多家。

它們屬于海爾內(nèi)部的初創(chuàng)企業(yè)，例如雷神，就是專門制造超快游戲筆記本電腦的小微。

還有心廚小微，它推出的智能冰箱能把用戶與生鮮食品配送服務(wù)等第三方連接在一起。

最后是節(jié)點(diǎn)小微，大約有3800個(gè)。

它們向其他面向市場的小微提供組件和設(shè)計(jì)、制造、人力資源支持等服務(wù)。其他節(jié)點(diǎn)遍布全國，主要負(fù)責(zé)銷售和市場營銷。

小微是張瑞敏實(shí)現(xiàn)“建立全球首個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)”的關(guān)鍵。這意味著，海爾不僅要開發(fā)依托互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，也要開創(chuàng)一種與互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)類似的組織模式。

小微的形成和演進(jìn)不需要海爾總部的指令，但它們會(huì)運(yùn)用同樣的方法設(shè)定目標(biāo)，簽訂內(nèi)部契約，實(shí)現(xiàn)跨部門合作。

二、從漸進(jìn)式指標(biāo)到引領(lǐng)目標(biāo)

膽大無畏是每個(gè)成功的初創(chuàng)企業(yè)的標(biāo)志。

初創(chuàng)企業(yè)總是靈感大于資源，相比之下，老牌資深企業(yè)并不存在這樣的張力。它們只需要比上一年做得稍好一些，和同行保持一致的步伐就夠了。

海爾的每個(gè)小微都在追求雄心勃勃的增長和轉(zhuǎn)型目標(biāo)，這種目標(biāo)被稱為“引領(lǐng)目標(biāo)”。

引領(lǐng)目標(biāo)不會(huì)把上一年的業(yè)績作為本年度工作的起點(diǎn)，而是“自外而內(nèi)”地設(shè)定增長目標(biāo)。

專門的研究部門會(huì)依據(jù)各個(gè)產(chǎn)品在全球各地市場的增長率為小微設(shè)立發(fā)展目標(biāo)。中國市場的目標(biāo)來自對(duì)數(shù)千個(gè)區(qū)域特定用戶細(xì)分市場和產(chǎn)品類別高度細(xì)化、自下而上的評(píng)估。

轉(zhuǎn)型小微的收入和利潤增長速度要比行業(yè)平均水平快4到10倍，具體指標(biāo)取決于它們所處的競爭地位。

對(duì)海爾相對(duì)落后的產(chǎn)品類別和地區(qū)而言，小微的市場份額增長空間更大，目標(biāo)也會(huì)定得更高。

在海爾領(lǐng)先的產(chǎn)品類別和地區(qū)中，目標(biāo)沒有那么高，但仍然處于市場基線水平的數(shù)倍之上。

小微的引領(lǐng)目標(biāo)還包括轉(zhuǎn)型。每個(gè)面向市場的小微都要努力成為“生態(tài)”企業(yè)。

第一步是大規(guī)模定制化。海爾在先進(jìn)制造領(lǐng)域投入重金，如今大多數(shù)工廠都可以做到按單定制。下一步是提供可以產(chǎn)生經(jīng)常性收入流的服務(wù)，把客戶變成用戶。

海爾最終的目標(biāo)是建立平臺(tái)，把用戶和第三方服務(wù)提供商連接起來。

最有代表性的例子莫過于“社區(qū)洗”。海爾在中國的1000所大學(xué)里安裝和維護(hù)4萬多臺(tái)聯(lián)網(wǎng)洗衣機(jī)，開發(fā)了智能手機(jī)App，學(xué)生們可以輕松地完成宿舍洗衣設(shè)施的預(yù)約、使用和支付。

同時(shí)，外部供應(yīng)商也可以通過“社區(qū)洗”接觸App上的1000多萬用戶。如今，“社區(qū)洗”平臺(tái)還承載著其他幾十種業(yè)務(wù)，例如送餐、配送宿舍家具等等，小微也可以獲得其收入分成。

海爾認(rèn)為，成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)倍估值的唯一途徑是在降低邊際成本的同時(shí)，穩(wěn)步增加用戶群。目標(biāo)是業(yè)務(wù)輕資本化，可變成本接近零。

海爾通過“雙贏增值表”跟進(jìn)每一個(gè)小微，獲取重要指標(biāo)的詳情，例如產(chǎn)品開發(fā)中的用戶參與度，海爾為用戶提供獨(dú)特價(jià)值的程度，生態(tài)系統(tǒng)收入的利潤占比，等等。

節(jié)點(diǎn)小微也有自己的引領(lǐng)目標(biāo)，并與外部標(biāo)桿掛鉤。例如，從事生產(chǎn)制造的節(jié)點(diǎn)小微也需要降低成本，縮短交付時(shí)間，提高質(zhì)量，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的自動(dòng)化，等等。

大多數(shù)組織是不撞南墻不回頭的，只有遭遇挫敗，它們才肯挑戰(zhàn)陳舊的習(xí)慣。它們的變革是應(yīng)激式的，而不是先發(fā)制人的。

海爾的引領(lǐng)目標(biāo)鞭策小微不斷審視其核心假設(shè)。就像在初創(chuàng)公司一樣，每個(gè)人都知道，太多的一成不變是行不通的。

三、從內(nèi)部壟斷到內(nèi)部契約

在初創(chuàng)企業(yè)中，每個(gè)人的“老板”都是他們的客戶。多數(shù)員工的業(yè)務(wù)和自己的經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)，他們明白，創(chuàng)造價(jià)值的唯一方式就是讓客戶滿意。

與此形成鮮明對(duì)比的是，大型組織的員工常常與市場規(guī)律絕緣。他們工作的部門本質(zhì)上是內(nèi)部壟斷，例如人力資源、研發(fā)、制造、財(cái)務(wù)、IT 和法務(wù)等等。

這意味著，即使這些內(nèi)部服務(wù)提供者效率低，不稱職，他們也不會(huì)被解雇。內(nèi)部關(guān)系不是由自由協(xié)商的合同來管理。結(jié)果就是平庸、僵化、低效。

海爾再一次彰顯了其獨(dú)特之處。每個(gè)小微可以自由選擇是否與其他小微簽訂合同。

通常，用戶小微會(huì)與十幾個(gè)或更多的節(jié)點(diǎn)小微簽訂合同。如果認(rèn)為自己的需求可以通過外部供應(yīng)商得到更好的解決，它們就可以選擇與外部供應(yīng)商簽約。

無論選擇內(nèi)部還是外部，協(xié)議的談判都不會(huì)受到高層的干涉。

每個(gè)小微都會(huì)根據(jù)其目標(biāo)考慮需要哪些設(shè)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)和營銷支持，隨后讓節(jié)點(diǎn)小微競標(biāo)，通常會(huì)有2到3個(gè)節(jié)點(diǎn)小微反饋，提出建議，并展開討論。各方均可挑戰(zhàn)現(xiàn)行做法，并通過頭腦風(fēng)暴提出新辦法。

例如，營銷和銷售節(jié)點(diǎn)可能會(huì)挑戰(zhàn)生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)，要求它們解決運(yùn)往自己所在區(qū)域的產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

這個(gè)過程聽上去有點(diǎn)兒緩慢復(fù)雜，實(shí)則不然，因?yàn)樗峭ㄟ^“事前算贏”實(shí)現(xiàn)的，也就是事先規(guī)定最低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和利潤分成，這有利于減少協(xié)商中的阻力。

協(xié)議一旦達(dá)成，人們就可以通過移動(dòng)應(yīng)用程序?qū)崟r(shí)監(jiān)測每個(gè)節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)完成情況。外部環(huán)境如果發(fā)生改變，協(xié)議條款就可以在一年內(nèi)被動(dòng)態(tài)優(yōu)化——這也是為什么海爾傾向于使用“契約”而不是“合同”。

一名小微主告訴我們，在過去的18個(gè)月里，他換過十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)小微。節(jié)點(diǎn)小微如果無法提供有競爭力的服務(wù)，就會(huì)面臨破產(chǎn)。 節(jié)點(diǎn)小微的很大一部分收入取決于其他小微的成功。

2019年，海爾開始推動(dòng)分銷和制造等供應(yīng)節(jié)點(diǎn)小微之間簽訂直接契約。這一改變是為了讓供應(yīng)節(jié)點(diǎn)對(duì)最終用戶更加負(fù)責(zé)。初步結(jié)果非常鼓舞人心：在一個(gè)地區(qū)，更換故障冰箱零件的等候時(shí)間從5天縮短到24小時(shí)。

按照內(nèi)部契約，節(jié)點(diǎn)小微的薪酬與其提供服務(wù)的面向市場的小微表現(xiàn)相關(guān)，所以，如果面向市場的小微未能達(dá)成引領(lǐng)目標(biāo)，為其提供服務(wù)的節(jié)點(diǎn)小微就會(huì)受到影響。

如此一來，每位員工的薪酬都與市場表現(xiàn)相連。張瑞敏指出：“海爾不再是企業(yè)付薪，而是用戶付薪?！?/span>

四、從自上而下的協(xié)調(diào)到自發(fā)協(xié)作

說到這里，你可能會(huì)問，一家擁有近4000個(gè)小微的企業(yè)是如何統(tǒng)一協(xié)調(diào)技術(shù)和設(shè)備投資的？它是怎樣在不犧牲小微自主權(quán)的前提下做到協(xié)調(diào)一致的？

隨著公司的發(fā)展壯大，內(nèi)部團(tuán)體紛紛形成，公司很難管理日益增長的相互依賴性。

通常的應(yīng)對(duì)方法是，由中心員工團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)職能部門的戰(zhàn)略和投資，例如市場營銷、生產(chǎn)、采購和物流等。但這不可避免地造成了更高的中心化，更高的間接成本和更低的響應(yīng)能力。

海爾的方法有所不同。

在追求規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，海爾強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作，而不是強(qiáng)制命令。 每個(gè)小微都屬于一個(gè)平臺(tái)，平臺(tái)負(fù)責(zé)人的職責(zé)是找到跨小微協(xié)作的機(jī)會(huì)。

有些平臺(tái)會(huì)把相似產(chǎn)品類別的小微聚集在一起，例如洗衣、冰箱或視聽產(chǎn)品等等，其他平臺(tái)則專注于共有能力的打造，例如數(shù)字營銷、大規(guī)模定制等等。

平臺(tái)負(fù)責(zé)人的職責(zé)包括：

1.把各個(gè)小微產(chǎn)品組合的重復(fù)性降到最低

2.幫助小微尋找機(jī)會(huì)使用通用組件

3.協(xié)調(diào)重大技術(shù)及設(shè)備投資

4.協(xié)調(diào)小微與外部業(yè)務(wù)合作伙伴之間的互動(dòng)

5.協(xié)助傳播最佳實(shí)踐

6.與其他產(chǎn)業(yè)平臺(tái)協(xié)同合作

最關(guān)鍵的是，沒人需要向平臺(tái)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，平臺(tái)負(fù)責(zé)人也不屬于高管。

這樣一來，平臺(tái)負(fù)責(zé)人如何發(fā)揮其影響力呢？主要依靠把小微整合起來，幫助他們?cè)诠餐骖I(lǐng)域里建立戰(zhàn)略，例如打造物聯(lián)網(wǎng)智慧能力，創(chuàng)造可以相互交流的產(chǎn)品，等等。

平臺(tái)負(fù)責(zé)人的責(zé)任在于促進(jìn)協(xié)作，而不是強(qiáng)迫協(xié)作。

內(nèi)部合作的另一助力來自海爾對(duì)用戶共同負(fù)責(zé)的做法。

例如，有幾家小微聽說海爾的智能產(chǎn)品無法交互使用，于是聚在一起，制訂了一個(gè)宏大的計(jì)劃，把心廚變成了公司聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的通用技術(shù)平臺(tái)。如此一來，其他小微也會(huì)為心廚貢獻(xiàn)用戶調(diào)研和支持性技術(shù)。

這一非正式團(tuán)體就是如今海爾所稱的“生態(tài)系統(tǒng)微社區(qū)”的雛形。海爾的“食聯(lián)網(wǎng)”社區(qū)就是一個(gè)例子，它包括多個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)的眾多小微，數(shù)以百萬計(jì)的用戶和數(shù)百家合作伙伴，例如在線購物網(wǎng)站、有機(jī)食品供應(yīng)商。

在大多數(shù)企業(yè)里，協(xié)作意味著中心化，但海爾是個(gè)例外。

張瑞敏相信，最好把權(quán)衡交給距離用戶最近的人，讓小微自行選擇什么時(shí)候協(xié)同作戰(zhàn)，什么時(shí)候單打獨(dú)斗。

五、從界限分明到開放式創(chuàng)新

初創(chuàng)企業(yè)往往是開放式的。它們?cè)陂_發(fā)初期就和用戶接觸，為的是創(chuàng)造良性循環(huán)，通過日益擴(kuò)大的用戶群體獲得持續(xù)的見解，以此提高產(chǎn)品和服務(wù)，吸引更多的用戶。

在初創(chuàng)企業(yè)中，用戶是共同創(chuàng)造者。

初創(chuàng)企業(yè)資源有限，不得不創(chuàng)造性地利用外部資源。相較于內(nèi)部擴(kuò)張，初創(chuàng)企業(yè)往往會(huì)選擇從云服務(wù)供應(yīng)商那里購買關(guān)鍵服務(wù)，只要情況允許，它們會(huì)選擇租用，而不是購買。

相比之下，科層制是封閉的系統(tǒng)。它們的內(nèi)外之分鮮明而嚴(yán)格，極其注重保密性，不愿在關(guān)鍵環(huán)節(jié)引入外部合作伙伴。

這種封閉系統(tǒng)的問題在于缺乏適應(yīng)能力——它會(huì)日益萎縮。意識(shí)到這一點(diǎn)之后，海爾將自己的定位從一家企業(yè)轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)。這種觀點(diǎn)的影響極其深遠(yuǎn)。

首先，海爾的每種新產(chǎn)品或新服務(wù)都是開放式開發(fā)的。

例如，海爾決定打造一款新的家用空調(diào)，它首先通過社交媒體網(wǎng)站調(diào)研用戶的需求和偏好，很快就收到了3000多萬份回復(fù)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雷永峰對(duì)其中的70多萬用戶的痛點(diǎn)和他們對(duì)產(chǎn)品潛在功能的需求做了進(jìn)一步了解。

出乎意料的是，用戶最大的擔(dān)憂是罹患軍團(tuán)菌病。于是，降低軍團(tuán)菌病風(fēng)險(xiǎn)成了重中之重，它讓海爾對(duì)風(fēng)扇葉片的設(shè)計(jì)進(jìn)行了重新思考。

其次，海爾建立了一個(gè)龐大的“問題解決者”網(wǎng)絡(luò)，匯聚了來自全球的40多萬名專家，覆蓋了1000多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域。每年有200多個(gè)問題會(huì)發(fā)布在“海爾開放式創(chuàng)新平臺(tái)（HOPE）”上。

以雷永峰團(tuán)隊(duì)為例，他們?cè)贖OPE上尋求解決新型空調(diào)扇葉的設(shè)計(jì)問題。短短一個(gè)星期，他們就收到7種方案。

最終勝出的設(shè)計(jì)模仿了噴氣式渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機(jī)，設(shè)計(jì)者來自中國空氣動(dòng)力研究與發(fā)展中心。這款空調(diào)的設(shè)計(jì)一共得到33個(gè)科研院所的支持。

2013年底，這款名為天樽的空調(diào)一經(jīng)推出，立即引爆市場。

海爾為類似天樽空調(diào)的協(xié)同項(xiàng)目建立了“專利池”，供各個(gè)合作伙伴秘密分享發(fā)明創(chuàng)造。

他們都很清楚，自己的技術(shù)一旦被采用，他們就會(huì)收獲相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。為早期設(shè)計(jì)過程做出貢獻(xiàn)的供應(yīng)商也會(huì)在正式供應(yīng)商遴選時(shí)得到優(yōu)先考慮。

海爾把產(chǎn)品開發(fā)過程轉(zhuǎn)到線上，將產(chǎn)品從概念到上市的時(shí)間縮短了70%。

從初期關(guān)于用戶需求的討論，到整個(gè)流程的完成，各個(gè)生產(chǎn)和設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)、用戶小微、潛在用戶和業(yè)務(wù)合作伙伴始終在協(xié)同合作，并肩作戰(zhàn)。

海爾堅(jiān)持開放性的第三點(diǎn)體現(xiàn)在通過眾包支付開發(fā)成本上。

這在一定程度上也是對(duì)公司“零營運(yùn)資金”的反映。根據(jù)這一政策，新項(xiàng)目在得到用戶的認(rèn)可之前，公司不會(huì)為其提供太多資金。

“空氣魔方”就是個(gè)很好的例子。這款革命性的產(chǎn)品創(chuàng)造性地把加濕器和空氣凈化器融為一體。在這款產(chǎn)品的構(gòu)思階段，80多萬名熱心用戶在線上提出了建議。

原型機(jī)剛一就緒，就被放在一家熱門眾籌網(wǎng)站上，有7500人選擇購買產(chǎn)前樣機(jī)。他們的反饋意見讓海爾在空氣魔方正式發(fā)布之前做出了進(jìn)一步的完善。

海爾首席財(cái)務(wù)官譚麗霞對(duì)公司開放式創(chuàng)新的思路總結(jié)如下：“公司邊界并不重要。只要你能幫助我們?yōu)橛脩魟?chuàng)造價(jià)值，你是不是公司員工就變得不重要了?！?/span>

六、從恐懼創(chuàng)新到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

科層制與初創(chuàng)企業(yè)的基因不同，前者的本質(zhì)是保守的。

為了對(duì)抗這種趨勢(shì)，海爾把整個(gè)組織變成一座創(chuàng)業(yè)工廠。五十幾家創(chuàng)業(yè)孵化小微已經(jīng)占到海爾市值的1/10，涵蓋各個(gè)領(lǐng)域，從一家專為小微提供貸款的金融科技初創(chuàng)企業(yè)海融易，到幫助農(nóng)戶把產(chǎn)品直接交到數(shù)萬個(gè)社區(qū)的消費(fèi)者手里的日日順樂家快遞柜網(wǎng)絡(luò)。

海爾發(fā)布新業(yè)務(wù)有3種形式。

第一種，也是最常見的一種，是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在線發(fā)布一項(xiàng)新創(chuàng)意，邀請(qǐng)人們完善初期商業(yè)模式。

張翼就是通過這種方式發(fā)布了日日順樂家的最初創(chuàng)意的。當(dāng)時(shí)他還是一名售后服務(wù)經(jīng)理。

第二種，平臺(tái)負(fù)責(zé)人就潛在未開發(fā)的機(jī)會(huì)邀請(qǐng)人們提出方案。

第三種，海爾每月在中國各地開展路演。創(chuàng)業(yè)者可以在此期間向平臺(tái)負(fù)責(zé)人和海爾投資及創(chuàng)新平臺(tái)成員推銷自己的創(chuàng)意。

每一家孵化小微都是獨(dú)立法人，部分資金來自創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員。

海爾發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者可能并不是判斷新創(chuàng)意優(yōu)劣的最佳人選，因此，海爾會(huì)要求創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在獲得內(nèi)部資源之前先獲得外部風(fēng)投。這并不影響海爾在它的眾多初創(chuàng)企業(yè)中占多數(shù)股份，因?yàn)樗ǔ?huì)運(yùn)用預(yù)先設(shè)定的估值公式買下風(fēng)險(xiǎn)合伙人的全部股權(quán)。

孵化小微和海爾內(nèi)部其他小微一樣，也會(huì)和節(jié)點(diǎn)小微簽訂契約，獲得開發(fā)、分銷和行政支持。

公平的契約讓羽翼未豐的小微有機(jī)會(huì)利用海爾的規(guī)模效益和議價(jià)能力，同時(shí)又可以避免官僚主義帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

海爾深知，找到下一個(gè)10億美元量級(jí)商機(jī)的唯一方法就是支持大量的初創(chuàng)企業(yè)，放手讓它們自由追逐夢(mèng)想。

海爾的一位風(fēng)險(xiǎn)投資合伙人這樣解釋：“小微就像偵察班，不會(huì)放過戰(zhàn)場上任何的風(fēng)吹草動(dòng)，并找到最有發(fā)展前途的良機(jī)。它們仿佛組成了一個(gè)龐大無比的搜索部門?！?/span>

七、從員工到主人

初創(chuàng)企業(yè)的員工會(huì)像主人翁那樣思考和行動(dòng)，因?yàn)樗麄冎械拇蠖鄶?shù)人是公司股份的持有者。團(tuán)隊(duì)成員享有極大的自主權(quán)，就算出現(xiàn)問題，也不需要去責(zé)怪誰。

初創(chuàng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)來自這種充滿希望的前景和自主權(quán)的組合。難怪海爾始終在自己的管理模式中尋求這些優(yōu)勢(shì)。

海爾小微作為獨(dú)立的運(yùn)營單元，在以下3個(gè)方面擁有自主權(quán)。

決策權(quán)：決定抓住哪些機(jī)會(huì)，確定優(yōu)先級(jí)，建立內(nèi)外合作伙伴關(guān)系。

用人權(quán)：聘用人才，確定崗位職責(zé)，界定工作關(guān)系。

分配權(quán)：自主設(shè)立工資和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。

在享有這些權(quán)力的同時(shí)，海爾小微也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

引領(lǐng)目標(biāo)會(huì)被分解到每個(gè)崗位，生成具體的周目標(biāo)、月目標(biāo)和季度目標(biāo)。這樣可以很容易看清哪些人的工作表現(xiàn)優(yōu)秀，哪些人不夠優(yōu)秀。

和大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)一樣，小微的基本工資很低。獲得額外報(bào)酬的機(jī)會(huì)與以下3種業(yè)績目標(biāo)掛鉤：

1.基準(zhǔn)目標(biāo)

小微的季度銷售額和收入增長率超過基準(zhǔn)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)獲得與超出部分相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金。

2.對(duì)賭目標(biāo)（VAM）

如果小微完成了季度基準(zhǔn)目標(biāo)和引領(lǐng)目標(biāo)之間的中位目標(biāo)，也就是對(duì)賭目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金就會(huì)翻一番。

員工也可以選擇把自己的資金投入特設(shè)的投資賬戶，通常金額為1.5萬元（約合2200美元）。如果團(tuán)隊(duì)在接下來的季度完成了對(duì)賭目標(biāo)，這筆投資會(huì)獲得100%的分紅。

3.年度對(duì)賭目標(biāo)

小微團(tuán)隊(duì)如果連續(xù)4個(gè)季度實(shí)現(xiàn)對(duì)賭目標(biāo)，就有資格參與利潤分成。

超出年度對(duì)賭目標(biāo)的利潤將被作為基數(shù)，其中的20%會(huì)以獎(jiǎng)金的形式分配給小微團(tuán)隊(duì)，30%會(huì)劃作下一年度的獎(jiǎng)金。如果小微團(tuán)隊(duì)完成了引領(lǐng)目標(biāo)，利潤分成就會(huì)等比提高，有時(shí)會(huì)超過40%。

這種獎(jiǎng)金、分紅和利潤分成的組合讓員工有機(jī)會(huì)拿到多倍于基本工資的薪酬。團(tuán)隊(duì)成員和小微如此利益攸關(guān)，難怪他們?nèi)莶幌聼o法勝任的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果小微連續(xù)3個(gè)季度無法達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)，小微主就會(huì)被更換。如果小微完成了基準(zhǔn)目標(biāo)，但是未能完成對(duì)賭目標(biāo)，只需要2/3的票數(shù)通過，團(tuán)隊(duì)成員就可以罷黜現(xiàn)在的小微主。

新的小微主通過競聘產(chǎn)生。通常會(huì)有3到4位候選人，他們要向小微團(tuán)隊(duì)成員展示自己的計(jì)劃。小微團(tuán)隊(duì)有時(shí)會(huì)淘汰所有的候選者，進(jìn)行第二輪遴選。

業(yè)績欠佳的小微主還要面臨被強(qiáng)制接管的風(fēng)險(xiǎn)。

在海爾，只要認(rèn)為自己能更好地管理這支陷入困境的團(tuán)隊(duì)，他（她）就可以游說其團(tuán)隊(duì)。

所有小微的業(yè)績數(shù)據(jù)在整個(gè)公司是完全透明的，人們總是很容易就能發(fā)現(xiàn)接管的良機(jī)。如果后來者的計(jì)劃足夠令人信服，小微主就會(huì)換人。

這在原則上與業(yè)績?cè)愀獾墓颈桓偁帉?duì)手或私募基金公司接管并沒有區(qū)別。但是，絕大多數(shù)企業(yè)并不像海爾那樣擁有可以控制的內(nèi)部交易市場。

八、通向人單合一之路

海爾和阿里巴巴或騰訊這種中國新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的明星企業(yè)不同。有誰能想到，在這樣一家龐大且不斷擴(kuò)張的全球企業(yè)中，一線員工和首席執(zhí)行官之間居然只隔兩個(gè)管理層級(jí)。

就像張瑞敏說的，從官僚主義轉(zhuǎn)向人本主義的道路是曲折的，它注定巨石密布、荊棘叢生。

人單合一已經(jīng)醞釀了10年之久。這家公司從2010年開始嘗試小型、創(chuàng)業(yè)型銷售和營銷團(tuán)隊(duì)概念。一年后，它在生產(chǎn)領(lǐng)域引入自組織團(tuán)隊(duì)。這些早期試驗(yàn)充滿了指導(dǎo)意義。

張瑞敏經(jīng)常提醒自己的同事，復(fù)雜體系是不可能自上而下地被設(shè)計(jì)出來的，它只能通過試驗(yàn)和學(xué)習(xí)這一不斷迭代的過程逐漸成形。

每當(dāng)被問到海爾如何加速完成轉(zhuǎn)型時(shí)，張瑞敏都會(huì)給出一個(gè)簡單的答案：“更多地去嘗試，更快地去復(fù)制最成功的樣本。”

張瑞敏認(rèn)為，永遠(yuǎn)不應(yīng)該簡單地把人視為工具。

在一次交流中，張瑞敏在提及海爾的愿景時(shí)也回應(yīng)了這一點(diǎn)：“我們鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)槿瞬皇菍?shí)現(xiàn)目的的手段，而是目的本身。我們的目標(biāo)是人人都可以成為自己的首席執(zhí)行官。”

海爾有那么多首席執(zhí)行官，他們把人的尊嚴(yán)和能動(dòng)性奉為組織哲學(xué)的圭臬。如果你想實(shí)現(xiàn)人本主義，這樣的組織哲學(xué)是唯一正確的選擇。

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